3.3.3 管理培训生制度的绩效性
要真正了解汇丰银行的管理培训生制度是否成功，就不能仅仅看到其专业性、先进性、系统性的一面，更要对其绩效性进行深度分析。从人力资源的角度来讲，人是各项活动的管理主体，也是执行者和监督者，只有把人分配到对的位置，才能发挥其最大作用。人力资源绩效管理不仅仅局限于各项行政和业务活动的职能，还具有战略思想活动的职能。因此，从人力资源的角度来看，员工的发展才是公司的发展，如何给员工创造平台激发他们的热情和创造力，使绩效最大化，从而为企业带来利润和正面的影响力，这是人力资源工作的重任。
汇丰银行的培训生制度有其完善之处。比如根据其培训制度，每一位新的培训生在不同的地区或部门都会被安排一位经验丰富的资深经理做“导师”.
当培训生在工作中遇到问题经验不足，难以处理时，“导师”会及时给与指导和引领，使其快速积累经验，减少不必要的弯路。同时，这些“导师”还可以引导培训生在实习过程中确定适合自己的职业发展方向，在实习结束后，管理培训生可以根据自己的兴趣和实际能力选择自己喜欢的专业。在不久的将来，也许不超过一年的时间，这些培训生就可以凭借他们较高的综合素质（比如决策力、团队工作能力、沟通能力以及灵活性等等）向资深经理人发展。但是，尽管这一制度的实施为汇丰银行带来了人才储备，却在很大程度上未能达到绩效最大化。其主要问题有以下几点：
第一，管理培训生的高投入并不能保证实现高产出。根据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生仅在英国的培训费用就要 20 万港币左右，加上他们按照经理级别领薪水（16500 港币到 35000 港币），三年的培养期就要耗费至少 150万港币每人，是一笔不小的成本开支。而汇丰银行为一个高级别的员工所需支出的一年的工资仅仅在 15 万港币左右，一年培养一个管理培训生的费用足够用于支持提拔三到四位富有丰富工作经验和忠诚度的高级职员。即便是如此高成本的培养，在他们最终踏上工作岗位独自承担起管理职能时，还是会存在经验不足、知识面不全面、业务不够专业的缺憾，这令他们很难在实际工作中比其他员工创造更多的价值。他们的成长仍然需要时间的沉淀和实践经验的积累，这令很多土生土长的员工会产生不平衡的心理，因为他们会觉得这样的职位和机会如果提供给他们，他们可以凭借自身的工作经验和客户资源做的更出色。这看起来对“土着”员工很不公平，容易令这些当地的员工产生距离感，不利于人才本土化优势的体现。
第二，在培训过程中，过早地将培训生们分为个人理财和企业银行业务两个部分分别培养。不少管理培训生认为，如果能够有一部分交叉，那么他们可以对公司业务和个人业务有更全面的了解，这样，在未来的工作中，就可以更好地与其它部门合作，也可以更好的为客户提供综合性的咨询和服务。在实际工作当中，沟通是保证工作进度和质量的有效途径，而业务知识的欠缺容易导致信息的不对称，更容易造成与其它部门的培训生因为业务属性不同而沟通困难，严重的会影响工作效率和个人的发展。
第三，管理培训生的忠诚度面临种种考验，难以确保对公司的长远贡献。汇丰银行的管培生虽然有着成熟完整的体系做保障，却仍然会有很多人在管培生项目结束后，选择跳槽。首先，不是人人最后都能进入中层，或者进入自己希望进入的领域，那就只能走出去，寻找更合适的机会。即便圆满完成管培生计划，成功跻身管理层的，也不见得前程锦绣，因为经过一两年的项目培训，他们就要开始进入实战，心理上还是不够充分，也有很多人因为巨大的落差而产生强烈的挫败感，从而放弃并不乐观的管理岗位。其次，由于汇丰银行的管培生培养模式在业内口碑很好，避开汇丰内部管理培训生的强有力竞争，选择到别的银行发展机会更多，行业老大的优才计划，无奈为人做嫁衣，容易沦为同行的培养计划。
3.3.4 风控管理与业务营销灵活性之间的矛盾
不铤而走险，量力而行；有多少钱，办多大事；先积蓄，再消费。这一观念想必深受中国老百姓的认可，甚至可以反应为中国几千年的生活智慧。然而，这却是国际化的汇丰银行所秉承的企业文化，让人们深深地感受到东方历史渊源对汇丰企业文化的影响，也体现着汇丰银行在中国本土化程度之深刻。正是基于此，汇丰银行非常重视风险控制，主要表现在注重自身财务规划，始终保持适宜资本充足率、流动性比率，强调长期稳定资金来源，并重视传统银行业务占比等等，这些都是抵御风险的基石。
汇丰银行能够在金融危机中全身而退，并且利用金融危机的机会跃居世界第一的银行，靠的不只是临时采取应急措施，而是靠日常经营中长期严格贯彻执行的风控管理制度。
在信贷风险管理方面，总行信贷风险管理部负责向分行发布政策指引，明确行业风险以及对特定市场信贷风险，并规定借贷限额。针对不同经济形势下的焦点行业，汇丰银行会经过科学、严格的分析评估，设定行业限额，根据行业风险对特殊行业新增信贷业务加以限制。
在风险额度管理方面，汇丰总行统一制定全球风险额度，然后根据不同市场状况分到各地区，再由各地区分行负责分配。对于非银行商业信贷及风险，如超出原定限额，必须首先进行部门评估，然后才决定是否与客户进行交易。与国际公认的监管标准相比，汇丰的风险限额管理更加严格、审慎。
同时，汇丰银行内部有着独立的审计机构，每年都会对不同分行、不同业务部门进行严格、苛刻的内部审计，严查业务操作合规情况，在审查过程中查到任何违反规定操作的情况都即时形成报告并由审计部门反馈分行和总行。每个分行也专设合规部门，随时了解、审查内部合规问题。
正是基于以上严格的风险管理和内控制度，汇丰银行的业务操作专业性和严谨性也很大程度上约束了其业务的发展。在中国的银行业监管不够全面、严谨，银行从业不够规范的市场环境下，很多企业纷纷抱怨汇丰银行的业务过于“死板”,没有太多通融的余地，甚至一个授权签字都一定要法人到柜台上指定地点面签。当中国的企业大多习惯了中资银行的“灵活性”之后，任何的约束、制度和规定都成了“不近人情”,这种意识上的差距令汇丰银行丧失了很多客户。在讲究原则和发展业务的矛盾上，汇丰银行的前线操作人员显得束手无策，单凭所谓的专业和规范无法满足客户变化多端的需求，缺乏市场竞争力。
就连汇丰内部的本地员工都很难理解操作过程中过多的细节要求，他们认为这无疑令客户感觉繁琐和较真，与中资银行和其他外资银行相比较而言，汇丰的严谨显得与这个大环境有点格格不入，也很难满足客户的一些惯性需求，这严重约束了汇丰银行业务的发展和市场的开拓，同时也影响了汇丰银行在中国的本土化进程。
3.3.5 战略目标执行过程中的偏差
如果说一个公司制定一个优秀的战略目标犹如一个大厦设计好了规划图，那么如何按照这个图纸，在建设过程中保证质量和进程，使得建设的大厦与规划图的效果相吻合，就需要在一砖一瓦的执行过程中，保证每一个细节都严格按照计划行事，一旦执行过程中有所偏差，都有可能造成整个大厦的走样，甚至是坍塌。这就是执行力的问题。汇丰银行的本土化战略目标十分清晰，战略管理也已比较健全，但是经过几十年的苦心经营，汇丰银行在现代中国的本土化进程进入瓶颈期，执行不力是硬伤。而造成执行不力的原因主要有以下几点：
第一，组织架构设置不够合理。之前提到过，汇丰银行的条线化管理令分行的人事部门形同虚设，成了一个服务部门，而每个业务条线赋予了分行业务部门经理过高的权利，甚至包括人事权利，这种放权全靠部门经理的个人素质和自觉性，然而人在高度集权的情况下很难保持克制和公正。执行是一名企业领导者的主要工作，作为一名领导者如果不知道如何去执行，整个部门的工作都将无法取得预期的效果，这就导致部分认真履职的员工在工作中“事倍功半”,而比较现实的员工则会“事半功倍”,这完全背离了外资银行相对公平、公正、能者上的竞争环境，令员工与管理者之间产生信任障碍，不利于人员的稳定和发展。而老职员的流失必然导致企业文化的不连续性，人员更替过程也更容易产生操作风险，为银行的发展埋下了隐患。
第二，绩效考核不够量化。绩效考核是人力资源管理的重要杠杆，而汇丰银行的绩效考核比较重“人事”轻“效益”.一方面，虽然汇丰理论上拥有制定完善的评级标准和 360 度考核系统，却没有对市场营销部门之外的前台、中台和后台操作部门进行量化考核，对职员级别的考评也没有明确刚性考核标准，年终的评级完全凭部门经理的一人决策，缺乏公开、统一的参考执行标准。另一方面，汇丰银行的绩效 360 度考核很难得到 360 度的认可和反馈，员工对部门和部门经理的考评结果虽然会很好的反映出管理中存在的问题，总行收集到这些信息之后也会针对这些问题对分行提出要求和指导意见，然而这些回馈下达分行后却很难落实，导致同样的问题多年得不到解决，团队的执行力也会逐渐消弱。
第三，缺乏明确的奖惩措施和监督。对于执行过程中优秀的执行和存在的问题没有明确的奖惩措施，这就不能刺激每个员工努力向既定目标靠拢，缺乏团队凝聚力和责任心。监督的缺乏也丧失了很多执行过程中纠偏的机会，管理者自身因为监督的缺失容易忽略对自身的要求，一旦在管理过程中形成双重标准，就已经偏离了战略轨道。
第四，缺乏制度的权威性和严肃性。在制度面前一定要人人平等，在实际的绩效考核中，汇丰往往为了平衡某些利益关系直接降低了制度的权威性和严肃性，汇丰银行一个明显的管理思想就是对中层以上的管理者多加保护，认为只要维持了管理层的稳定就保住了整个框架，把握住了汇丰发展的方向和目标，但是却忽略了过多的保护会令战略目标的实施从中层就开始出现偏差。为了整个集团的科学、持续发展，应该庆幸认识到对权威性和严肃性的破坏本事就是执行力缺失的表现，必然对集团的长远发展产生负面影响。
