2 文献综述
2.1企业战略的基本概念
2.1.1企业战略的定义
战略，古称韬略，源于军事。孙武所着的《孙子兵法》指出，“战”即作战，“略”即策略。
当代社会，随着企业的竞争越来越激烈，商场如战场，战略的应用也不再局限于军事领域，也广泛应用于企业管理领域，并产生了企业战略的概念。战略是公司为之奋斗的终点和公司为达到它们而寻求的途径的结合物.具体言之，企业战略是企业为达到一定的长期性和全局性的目标而实施的行动方案[8],是以未来为主导，实现企业总体目标的长期性谋划和对策[9],它明确了企业发展的方向，它赋予企业理想与活力，决定着企业经营的成败。
与企业战略概念相应，为制定、实施和评价使企业达到某种目标的、跨功能的决策技术与艺术被定义为战略管理。企业战略管理的目的是使企业有在经营上有一个长远的规划，无论选择扩张、收缩、多元化、并购等战略，关键都要解决如下两个核心问题：应该具备什么样的产品和服务以及怎么样去管理这些业务[12].此中，公司战略就是旨在通过选取和管理多种不同的公司业务以赢得竞争的优势。
企业战略的制定需要由企业的决策层敲定，企业战略的实施也需要大量的企业内外部资源作为支撑。战略是长期的，会对企业外来的发展产生深远影响。
2.1.2战略管理理论发展历程
20世纪60年代，已形成了系统的企业战略管理理论。发展至今，衍生出各自有所侧重的战略流派：
（1）以环境为研究基础的经典战略管理理论。安索夫第一次提出并论述了企业战略的概念，他认为企业战略要严格按照步骤有序进行，具体包括环境分析、规划的设计与制定、战略的实施等环节经典战略管理理论为现代企业战略理论构建起框架，安索夫本人也被学界组成为战略管理之父。
（2）以产业结构和市场结构分析为基础的竞争战略理论。迈克尔·波特对战略竞争的理念进行了阐述，提出了五种力量竞争分析模型、三种基本战略和价值链的重要观点。迈克尔·波特本人成为竞争战略理论的代表。
（3）将资源和知识定位为基础的核心能力的战略理论。普拉哈拉德和哈麦尔在他们的着作中阐明了企业核心能力的概念以及重要性。认为企业的核心能力是需要企业长期积累才能形成的独有能力。这种独有能力因为独有而难以被别人模仿和复制，可以作为企业在市场竞争中取得优势的犀利武器
（4）商业生态系统视角的战略管理理论。“商业生态系统”包括商家、消费者、服务提供者等，各种势力形成相互依赖、相互促进、相互竞争的关系。共同发展，既有竞争，又有合作，这包括建立对未来的共识，以及处理复杂的关系，在这种循环的竞争中，生态系统得以维持和发展。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的物种，而是那些最善于应变的” .铁路四电施工企业之间的竞争已经不仅仅是技术、产品、服务和创新的竞争，而是在适应生态系统的前提下开展的战略竞争，没有战略的企业只会成为激烈的市场竞争中的机会主义者。
（5）企业战略实际上是一种决策方式的战略理论。安德鲁斯认为企业战略实际上是企业的一种决策方式。这种决策要求企业必须明确企业的目标，划定主营业务范畴，明确企业经济和人文社会属性，理顺企业、雇员、消费者和社会之间的关系。这种理论还强调外部环境是机会与威胁并存的，安德鲁斯把企业的战略细化成四个要素：公司实力、市场机会、价值观和社会责任[19].
2.1.3企业战略层次
企业战略分为3个层次：公司战略层次、竞争战略层次和职能战略层次。通过促进企业各个层次的管理者之间的交流，战略管理有助于让公司作为一个竞争整体而发挥最大的作用。
公司战略层次主要强调公司的主营业务是什么，应当如何管理公司的多个业务。竞争战咯层次是决定企业在竞争中建立长久的地位，是连接战略与企业职能活动的桥梁。职能战略包括企业的产品、研发、生产策略、人力资源、营销、财务管理、信息管理等策略，是公司战略与竞争战略在各职能领域的具体体现。
2.1.4企业战略管理过程
企业战略管理过程是企业进行重大决策的一种客观的、成逻辑、成体系的决策方法。企业战略管理的过程大致包括3个阶段，即战略制定、战略实施和战略评价[21].
（1）战略制定阶段。战略制定的本质就是战略决策。在这一阶段，企业主要解决确定企业的经营范围、目标市场，明确企业提供哪种产品或者服务以满足顾客的需求；认清楚企业外部环境、企业的内部优势与劣势，确立企业在目标市场通过哪种战略获取竞争优势[21].
（2）战略实施阶段。企业战略制定后，一般从以下三个方面实现战略实施：一是企业资源的规划与配置，制定各职能策略；二是建立合理的企业组织架构，确保企业高效运转；三是企业人才的使用与协调，企业的经理人或者管理者要能够善于调动员工积极性，选择合适的人才在合适的岗位，人尽其才。
（3）战略评估阶段。战略评价阶段是通过对战略选择和实施效果的评估，企业的战略制定者和决策者要从中了解到企业战略出现了哪些问题,以便适时地调整战略，规避风险，为企业发展寻求突破。
2.2战略分析工具以及方法
2.2.1 SWOT分析模型
该模型由美国学者安德鲁斯于20世纪60年代提出SWOT分析模型是根据企业的内部和外部环境，分析影响企业发展的4种因素，这4种因素分别是企业的优势、劣势、机会和威胁。SWOT是一种分析并寻找这4种要素最佳战略组合的工具，得到了非常广泛的应用。在完成了上述四种基础因素分析与整理之后，构造出SWOT分析矩阵，通过矩阵进行结构与量化分析。
2.2.2波特的五种力量模型
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中对五力分析模型进行了详细的阐述和论证，并在《国家竞争优势》中进行了扩展五力模型用来定义一个企业市场吸引力的高低程度。五种力量由密切影响公司服务客户及获利的结构组成，其中任何力量的改变都可能会吸引公司退出或进入市场。这五种力量分别是企业间竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量。五力分析模型可以在竞争环境中对企业进行有效的分析。企业战略的提出应该对自身的这五种力量进行博弈，用波特模型进行分析有助于企业把握行业的整体竞争环境，针对这五种竞争力量，制定出使企业处于有力竞争地位的发展战略。根据这五种竞争力量的制衡，迈克尔·波特提出了三种基本的企业战略，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
2.3相关多元化战略理论
2.3.1多元化战略的定义
钱德勒通过分析美国企业的发展历史发现，在工业化早期，企业大多是单一化的运营，但随着技术和市场的发展，企业逐渐从单一化走向了多样化经营，产品也从一种发展成为多种[24].而后，多样化经营的现象引起了经济学、管理学等领域研究的广泛关注，这一现象被称为“企业多元化”.
战略管理之父安索夫认为，从产品和市场两个维度出发，企业成长可采取四种不同战略-市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略与多元化战略。在安索夫看来，多元化应该是企业通过开发新产品的方式拓展新的市场领域，将企业的业务领域扩展到本行业以外的其他行业从而达到企业成长目的的一种形式[14].一般情况下，企业管理当局应该按照以下的顺序进行，首先应考虑企业在现有市场上的生命力，考虑企业当前产品能否得到更多的市场份额（即市场渗透战略）；其次，企业管理当局应考虑是否能从现有产品出发，为其开发新的市场（即市场开发战略），同时考虑是否能为企业的现有市场研究开发出若干存在潜在利益的新产品（即产品开发战略）；最后，企业管理当局应从企业实际出发，考虑“为新市场开发新产品”的多元化战略。
其继而认为，“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响”,该观点随着历史实践的推进得到越来越多的认同。由于外部环境变化迅速，企业必须密切观察外部市场环境并寻求多元化机会。
2.3.2多元化战略的类型
广义而言，多元化战略分为相关多元化与非相关多元化两种类型：
（1）相关多元化战略。相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务.与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动；可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。
（2）非相关多元化战略。非相关多元化战略，又称离心多元化战略，是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、服务领域[25、企业釆用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。主要适用于如下情形：企业希望寻找高利润的市场机会，现有产品与市场存在缺陷，从增加产品市场广度和灵活性中获得好处，可避免与垄断有关的限制。
2.3.3实施相关多兀化战略的动因
采取相关多元化战略，则资金、技术、设备、人力等资源可以被多个相关业务共享使用，最大发挥各种资源的效用，进而以有限的资源创造更多的效益。通过各业务单元的相互协作，使企业整体价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即达到“1+1>2”的目的多元化对企业的发展是有利的，但其巨大的经营风险也是不容忽视的。国内外许多知名的企业，在实施多元化的过程中，由于投资过于分散，企业规模快速增长，而没有考虑多元化的领域与公司原有业务是否能够相互支持，而导致企业亏损。多元化并没有给企业带来新的利润增长点，反而成为企业的一个负担。据研究统计，美国500强企业中，相关多元化和非相关多元在企业中所占比重分别为29. 2%和2.这说明，相关多元化是多元化经营的主要类型。
在国内企业的现实经营中，相关多元化也是企业成功实施多元化战略的关键，如海尔、娃哈哈等，都是选择在企业原有的电子和饮食等行业，逐渐拓展多元化领域而取得巨大成功的。
从以上的分析可以看出，相关多元化是企业成功推行多元化战略的关键。企业多元化首先应在原有业务基础上延伸拓展，进行相关多元化。只有在相关多元化已经完全确实了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。
铁路四电施工企业要开展好多元化经营，就要避免盲目进入不熟悉的领域，必须依托铁路四电主业进行相关多元化，即利用既有的四电技术实力，向城市轨道交通、通信、输变电、水电、楼宇智能化等方面发展。
