摘 要
近年来，中国楼市在一轮又一轮、一次比一次严厉的调控政策下渐渐趋冷，市场进入房住不炒的新时代。十九大已经将加快住房改革和长效机制建设的行业制度定调，各项措施将陆续出台落实，传统的靠银根放松、投资拉动经济发展告一段落，对于房地产行业和企业来讲，应该尽快适应新的市场环境，确定新的发展战略并加以实施，明则思变，变者则强。房地产开发项目进度管理因贯穿设计、报建、成本、招标、销售等开发全周期，为了达到项目顺利交付的节点目标，房企如何强化进度管理、最大限度的提高人材机的使用效用，从而加速资本流动、实现企业经济利润最大化显得尤为重要。目前多数房地产企业的进度管理过程，仍采用传统的管控模式，缺乏科学的管理理念和方法体系，在实际的进度管理过程中，存在着前期进度计划编制不合理、计划实施与实际相偏离、人力内耗成本高等诸多问题，无法满足当前大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的行业现状，阻滞企业的战略布局和健康可持续发展。
郑州市 JY 房地产开发有限公司作为房地产企业的一员，同样面临项目进度管理不能适应目前发展要求的问题。本文以之为研究对象，首先简述了 JY 房地产公司的发展背景，介绍了 JY 房地产公司项目进度管理现状，并从项目进度计划编制、进度计划控制和内部管理等方面分析了项目进度管理中存在的问题；然后以 K 项目为例，从项目进度计划编制阶段和进度计划执行阶段为 K 项目进度管理提出建议，重点对进度计划的管理工具施行优化；最后主要从组织保障、安全文明保障体系、施工质量保障体系及一级节点管控、制定标准化作业流程、建立有效的考核和激励机制等方面为 K 项目提出进度管控的保障措施建议。
本文形成了一套对 JY 房地产公司 K 项目开发有效匹配的进度管理方案，对JY 公司的项目进度管理水平提升具有非常重要的指导意义。同时希望能给类似于 K 项目开发模式、类似于 JY 房地产公司发展阶段的房企进度管理工作提供一些借鉴。
关键词：房地产公司；项目管理；进度管理；进度计划；进度控制；进度保障
Abstract
In recent years, China's property market is gradually cooling down after successive rounds of the strict control policies. A new era of market that the house is to live in and not to stir fry is coming. The 19 th National Congress has set the basic tone for speeding up the housing system reform and long-term effective mechanism and a variety of measures will be implemented. To stimulate economic growth by mainly easy money policy and investment will come to an end for the time being. For the real estate industry and enterprises, they should adapt to the new market environment as soon as possible and lay down and imply the new development strategy. Here is an old saying: in the light of the change, the change is strong.Real estate development project schedule management includes the design, establishment,bidding. In order to meet project goals, how to strengthen management, and utility of the maximum increase the use of the individual machine in order to increase the capital flow and to maximize enterprise economic profits is particularly important. As for the schedule management process, most of the real estate enterprises are still using the traditional control mode and are lack of scientific management and systematic methods. In the process of the actual schedule management, schedule planning is not reasonable, planning implementation differs from the practical phase, and higher human resource cost. All these problems can't satisfy the current fierce and cruel competition in China’ property market. And also block the strategic layout and the healthy sustainable development of the enterprise.
As a member of the real estate enterprise, Zhengzhou JY real estate development co., LTD also faces the problem that the project progress management cannot meet the current development requirements. This paper, taking this company as the research object, first of all, this paper expounds the development background of JY real estate company and then introduces the management status of JY real estate companys’ situation and schedule, and from the aspect of the project schedule planning, schedule control, and the internal management of project progress management to analyze the problems that exist in the project; Then, taking an example of K project，it proposes suggestions for K project progress management from the stage of project progress planning preparation and the stage of progress plan implementation, with emphasis on optimizing the management tools of progress plan.
Finally from the aspect of the organizational guarantee, safety guarantee system of civilization, the construction quality guarantee system and level of node control,standardized process, establishing an effective assessment and incentive mechanism and so on, this paper puts forward some sound suggestions and control measures for K project progress.
This paper has formed a set of effective schedule management scheme for the development of K project of JY real estate company, which is of great guidingsignificance to the JY real estate companys’ project schedule management. At the same time, I hope to provide some references for the progress management of real estate enterprises in the development stage of similar K project development mode and similar to JY real estate company.
Keywords ： Real estate companies; Project management; Progress management;Schedule; Progress control; Progress of the security
第一章 引言
第一节 研究背景及意义
一 研究背景
中国楼市深受国家宏观调控的影响。无论是过去调控的现时结果，还是现在及未来的国家调控走向，中国楼市“热也政策、冷也政策”的情况尤其明显。
我们可以看到，这些年国家出台的土地政策、税收政策、按揭比率、建筑户型，以及各类限购、限价、限售、限贷、限签等多重调制政策，国家宏观调控可谓面面俱到，层层加码。这种持续不断、一轮比一轮强的宏观调控给房企带来了寒冬和暖春的无规律交替，大量房企在交替中相继破产。面对复杂多变的市场环境，关注项目管理经验和业务知识的有效沉淀，强化内部管理、依靠管理增值势在必行。
自 20 世纪 80 年代起，工程项目管理理论逐渐引入中国，并迅速在全国许多建筑施工类企业和建设单位中得到了广泛应用，经历三十余年，中国建设事业得以快速发展，各类建筑类型落成，建筑理论在全国打实。改革开放以来，工程领域的专家积极投身于国内实际工程市场，在工程管理实践过程中，吸收和引进国外先进的工程项目管理理论和实践方法，将理论探索、理论研究和理论实践相结合，三者都取得了长足的发展。然而，我国房地产项目管理水平很低，大多是靠项目管理人员的经验，没有成熟的项目管理理念和系统的管理方法，与国际房地产行业工程项目管理水平和法律法规完善程度相比还有待提高，缺乏全面、系统、可行且符合行业实际的工程项目管理理念和方法[1-2]，优质人才更是存在匮乏现象，直接阻滞我国房地产行业发展速度和发展质量。在这种背景下，房企如何采取措施，加强项目的进度控制以达到速度与实践的综合管理显得尤为重要[3]。
二 研究意义。
目前多数房地产企业把主要精力放在项目前期项目规划、拿地测算、报批报建上，过度关注财务预算、资金效率、高周转上，忽略项目开发周期的实际规律，或者人为拔高项目管理进度，造成无法挽回的损失，使项目陷入“先紧后松”的局面。本文通过对 JY 房地产公司的现行进度管理过程进行细部分析，发现阻碍项目进度的主要原因，并以 K 项目为标准提出科学有效的优化方案与保障措施，来提高企业项目管理的整体进度水平，确保各个项目按期保质完成各类运营管理目标。进而通过对 K 项目的进度管理经验总结，延伸到 JY 房地产公司其他项目管理之中，从而缩短 JY 房地产公司的产品入市和资金回笼周期，提升企业产品市场份额，助力企业品牌提升和业务扩张速度。
第二节 研究思路。
本文首先简述了 JY 房地产公司的发展背景，介绍了 JY 房地产公司项目进度管理现状，并以从项目进度计划编制、进度计划控制和“公司支持地方、内控支持现场”等方面分析了公司项目进度管理中存在的问题。
以现行工程项目进度管理理论为基础，本文以 K 项目为例，从项目进度计划优化、进度控制优化两方面对 K 项目的进度管理进行了提升。在进度计划方面，对进度计划的施行应用查漏补缺，并通过穿插提效确保流程的有效性，利用网络计划中的关键链法对关键节点计划进行了优化，在网络计划优化中明确了主次责任；在进度控制方面，充分发挥事前控制作用规避风险，通过事中预警与纠偏与动态变更调整降低风险；同时，为保证进度控制的效果，还制定了计划保障措施（组织保障、安全保障、施工质量保障等保证措施，并通过制定标准化作业流程）来实施程序化管理，通过严控一级节点、建立有效的考核和激励机制来提升组织凝聚力，至此形成一套适用于 JY 房地产公司的科学进度管理方案。最后再对进度管理进行综合总结与评价，对房地产住宅开发工程进度管理具有重要的指导意义。具体见图 1- 1 。
第三节 研究特色与创新之处。
未来房地产项目的进度管理应该逐步为房企做大做强带来规模及利润效益，随着政策调控和房企之间竞争的不断加剧，单纯依靠土地增值去带动房地产公司业绩的野蛮生长模式将不复存在，目前整个国内房地产项目进度管理正在从早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境过渡、从粗放型向规范型过渡、从片面地聚焦工程建造向全程聚焦项目开发的全生命周期过渡，但不同企业的不同发展阶段和其战略布局的差异性也会导致项目进度管理策略和方法存在差异[4]。
某种意义上，中国房企的高周转态势必将引领其走向不同物业形态和不同区域、不同运营模式的发展态势，这种基于战略变革、现金流周转、规模大幅扩张的迭代动力，势必带来地产行业的高速洗牌和融合。整个行业迅速步入战略调整、结构重组、竞争加剧的变局阶段[5]。各大房企在战略扩张的道路上，能够游刃有余的运作不同城市、不同开发周期的多个项目，成为每个规模房企奋斗的必经之路，也是一个房地产开发企业系统性运作和操盘成熟的标志。
对于当前国内房地产项目进度管理模式和策略而言，没有最好，唯有最合适，以至于万科、龙湖卓越的项目进度管理模式并不一定就适合每一家企业照搬使用，房企管理者首先要对自身发展阶段有一个清晰的认知，然后再进行层层剖析、量体裁衣。在现实的项目运营管理中，粗放管理和精细管理并无孰好孰坏之分，粗放还是精细，需要与企业发展、人才素质、经济实力等相匹配，因而在项目的进度管控过程中，要自觉变通，适时进行战略加减法、理性务实，在房地产行业持续演变和企业竞争格局的改变中不断进行动态调整和优化，探索企业不同发展阶段的不同进度管控模式。本文通过对 JY 房地产公司 K 项目的现行进度管理研究，量身搭建了科学的计划编制体系，并灵活过程控制、及时预警和纠偏，以有效提高项目进度管理水平，打造出了符合 JY 房地产公司战略发展要求、符合项目实际运营要求的良性进度管理体系。
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第二章 JY 房地产公司项目进度管理现状.
第一节 JY 房地产公司背景.
一 企业概况
二 企业简介及建设历程
三 组织机构及职责
第二节 JY 房地产公司项目进度管理.
一 项目架构
二 项目进度管理
第三节 存在问题分析
一 项目进度计划编制方面存在的问题
二 项目进度控制方面存在的问题
三 职能中心不能满足项目需求19
第三章 JY 房地产公司 K 项目进度管理优化.
第一节 K 项目进度计划优化.
一 完善进度计划管控流程
二 网络计划优化
三 明确责任划分
第二节 K 项目进度控制优化.
一 事前控制
二 事中预警与纠偏
三 进度过程中的动态变更调整
第四章 JY 房地产公司 K 项目进度保障措施.
第一节 组织保障
一 对内建立协同工作机制
二 对外做好参建单位保障
第二节 安全文明保障体系
一 招投标阶段的安全文明落实
二 工程建设阶段的安全文明保障
三 安全文明执行与监督保障
第三节 施工质量保障体系
一 深入开展全员精品意识宣贯
二 规范工程验收
三 加强施工过程质量管控
四 采用新技术提高施工质量
第四节 严控一级节点
第五节 制定标准化作业流程
第六节 建立有效的考核和激励机制
第五章 结论
在房地产企业未来的的经营管理中，受内外部因素影响，项目进度管理已成为首要问题。对于房企来说，项目从土地获取、五证取得、工程竣工和交付，一般会历时 2-3 年时间，项目全周期较长，经常因政策变化和行业规范更新等原因影响进度，造成项目开发计划滞后，通常更多会在外部找借口，计划达成率很低似乎基本都是外部原因。但权责体系和组织架构也会制约项目如期推进，首先，地产公司总部与区域或区域与城市公司若对开发节奏意见不一，往往会影响开发进度；其次，地产公司各部门间的权责体系多有交接，涉及开发、设计、工程、成本、采购等多个部门，决策体系复杂，部门间若没有配合好就会产生多米诺骨牌效应，导致整个开发进度的延误。从某种意义上说，外界因素多为不可控因素，难以管控，但是内部因素相对可控，可以加强企业的内部管理减少团队内耗，从而增速提效，所以进度管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同。主要手段就是将项目的全过程按照 WBS 的方式将各项工作进行细化并分解，对于每项工作都要有相应的完成标准、完成时间、责任人等，通过网络图进行任务的穿插提效，基于公司战略目标制定科学合理的项目进度计划，并结合自身特点积极引进先进的进度控制理念。同时，为保证项目进度效果，还需要匹配一系列的保障措施。从而在如期完成交付任务的前提下，提高项目的经济效益。
本文对 K 项目的进度管理分析，是结合自身工作经验所得，并查阅了大量书籍、文献，学习了很多建设项目进度管理的理论、方法，希望能给类似于 K项目开发模式、类似于 JY 房地产公司发展阶段的房企进度管理工作提供一些借鉴。
房地产开发项目管理包括进度管理、质量管理、安全管理、财务管理、报建管理、设计管理、成本管理、采购管理、营销管理等等，每个组成部分都是不可或缺并相互影响的。本文侧重于进度管理，而对其他管理类型的研究不足，因此在下一步需对房地产开发的开发、设计、现金流管理等内容上进行细部研究。
同时，随着新技术、新工艺的推陈出新，房地产项目开发的理论和方法也在更新。房企也应顺势而为，不断优化进度管理模型，建立最适合自己的进度管控方法，使工程进度管理更加合理、规范和科学。
参考文献
