第 3 章 一汽-大众奥迪经销商渠道管理的影响因素分析
3.1 影响奥迪经销商渠道管理的外部环境分析
3.1.1 PEST 分析
1.政治环境
当前及未来中国的政治环境将持续保持稳定，不会产生很大的动荡。十八大以来，中央始终将稳定工作放在一个很重要的位置，通知通过强势的反腐，拔掉阻碍改革的因素，获得社会的大力支持。这将为未来的政治稳定和改革发展奠定良好基础。但同时，政府推行的公务车改革将对不同级别车型产生不同的影响，对奥迪而言将是一个挑战。“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。
产业政策方面：汽车工业仍然是国民经济的 9 大支柱产业之一。近年来陆续推出了一一系列促进汽车发展的整车，包括汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。
《乘用车燃料消耗量限值》：有利于抑制能源需求增长过快的势头，促进汽车厂家加大对节能新技术的开发。《二手车市场管理办法》：二手车市场经营主体多。
《汽车品牌销售管理实施办法》：提出规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，同时提出只要汽车生产商授权，进口车可以和国产车同网销售。办法的实施有利的促进了我国汽车产业的发展。
《反垄断法》：从 2007 年颁布以来至今已有 7 个年头，在 2013 年开始，国家发改委和商务部联合物价局等部门，经过长期调查，对汽车企业和零部件企业以及 4S 店经销商进行了反垄断处罚。可以说，未来汽车行业将继续成为反垄断法监控的重点对象。2.经济环境**当前我国面临的内外部经济环境比较复杂，但是并未改变我国经济运行的基本面。根据国家发展研究所的报告，未来中国的经济依然会保持在 6%-8%的增长水平，尤其是城镇化的推进，将为经济的发展带来新的动力。从人均收入水平来看，近几年的城乡居民收入继续增加。从图 3.1 可以看出，2013 年全年农村居民人均纯收入 8896 元，与 2012 年相比增长 12.4%,扣除价格因素，实际增长 9.3%;农村居民人均纯收入中位数为 7907 元，增长 12.7%.从图 3.2 可以看出，城镇居民人均可支配收入 2013 年达到 26955 元，与 2012 年相比年增长 9.7%,扣除价格因素，实际增长 7.0%;城镇居民人均可支配收入中位数为 24200 元，增长 10.1%.根据从 2012 年四季度起实施的城乡一体化住户调查，全国居民人均可支配收入 18311 元，比上年增长 10.9%,扣除价格因素，实际增长 8.1%.【1】
3.社会文化环境
目前居民消费观念来看，人们不仅需要购买车辆满足日常出行的需要，同时汽车也是一种身份的象征。随着中国经济和人均收入的不断增长，汽车消费占据了居民消费的重要比例。而且越是富裕的家庭交通出行越多，对汽车的需求越大。
同时由于汽车保有量的增多，带来了一系列的社会问题，比如汽车排放对环境和气候的影响，城市的交通拥堵问题，车辆停车位的问题。由于这些问题的出现和日益严重，部分城市开始推行限购政策，从北京，广州，杭州扩展到天津等城市。这对汽车消费将产生不同层级的影响。
4.技术因素
2011 年新版《汽车产业发展政策》引起汽车企业及媒体的高度关注。这一汽车行业的“宪法”,属于纲领性政策，事关未来汽车产业发展方向影响营销渠道发展趋势的因素。新政策的主要方向是推动汽车行业结构调整和兼并重组；促进汽车生产企业实现自主创新战略，不断提升自主研发能力，加快培育自主品牌；大力培育和发展新能源汽车产业，积极推进传统能源汽车的节能减排，妥善解决因汽车产业快速发展产生的能源、交通和环境问题。
当前，世界汽车产业在新技术方面主要有几个很重要的特点。一是汽车电子信息技术在汽车上应用越来越广泛，不仅给用户带来新的感受，也对售后维修及服务带来了巨大的变化。二是汽车厂商将更加积极主动的开发节能环保的技术并实现应用，一方面传统车辆技术要不断设计改进，比如传动燃油发动机技术的改进等，另一方面新型的汽车技术将快速产生推动和改变汽车行业的发展，比如新型材料，清洁能源汽车，混合动力车技术，电动车技术的推广应用，另外就是智能技术在汽车上的应用，对于消费者会产生不一样的吸引力。技术的变化势必带来汽车工业格局的变化，也会体现在经销商渠道上。汽车企业需要不断的研发和创新产品，研究分析汽车市场的变化，从用户角度出发，提供更多更合适的产品，也要在营销渠道上发挥充分的作用，适应市场为用户提供最优的服务，从而保持汽车厂商和经销商渠道的健康而持续的发展。
3.1.2 奥迪竞争对手分析
3.1.2.1 宝马经销商渠道管理策略
宝马（中国）汽车贸易有限公司于 2005 年 9 月 29 日完成注册，从此开始在中国的快速扩张。其中表现最为突出的就是宝马经销商渠道的扩张。可以说，宝马在中国的经销商渠道管理策略表现出以下几个特点：
1.扩张速度快。从 2005 年开始，由 50 家左右的经销商数量，快速发展至今，宝马已经逐步超越了拥有先到优势的奥迪。截止 2013 年底，宝马在全国已经发展开业 420 家经销商。按照宝马总裁安格的说法，宝马在 2014 年将继续保持扩展的速度。按照 2013 年的增长速度 20%计算，2014 年预计经销商数量将超过 500 家。
2.网络终端形式多样。宝马经销商的类型有多种，包括 4S/5S 店，城市展厅，维修中心，城市/城镇快修店，二手车中心。相对于其他豪华品牌，宝马在终端形式上具有明显的优势。宝马的维修中心，城市和城镇快修店保证宝马在网点的覆盖率处于一个很高的水平，同时在满足客户的维修保养服务需求方面发挥非常重要的作用。不仅如此，这样的维修中心和快修店还具备收集信息，维系客户，实现 CRM 管理的一个有效的窗口，进一步可以实现更好的支持销量的提升。二手车中心则助推宝马发展汽车后市场业务，快速取得在二手车业务板块的有力位置。可以说宝马在这个方面走在了前面。
3.经销商网点覆盖度高。宝马将全国城市分为 5 个级别。北京、上海、广州、深圳为一线城市。经济发达的省会城市，计划单列市，宁波，大连，青岛，苏州，无锡，常州为二线城市。经济欠发达的内陆省会城市、省内二级城市以及全国 100 强县级城市划入三线城市。经济不发达地区的地级市和发达地区的县级市，如浙江的部分县级市划归四线城市。经济极度落后的地级市和欠发达地区县级市列入五线城市。目前宝马已经在全部 5 类城市都设立了终端网点，是豪华品牌中覆盖面最广、最接近客户的销售和服务网络。而且，随着 2012 年8 月在西藏拉萨建立 4S 店，宝马成为首个覆盖全国所有省份的豪华品牌。
4.宝马经销商渠道未来发展规划预测宝马在 2012 年在华已有 350 家授权经销商，截止到 2013 年年底，其已经在华将经销商数量扩充到了 420 家，实现了同比 20%的增长。如图 3.4 所示，宝马预计在 2014 将经销商数量提升到 500 家，到 2016 年计划将网点数量提升至750 家。【2】
同时，宝马经销商渠道继续向四线，五线城市发展。宝马从 2013 年就开始将经销商进一步下探到 4/5 线城市，在其 420 家经销商中，4/5 线就占据了总体的 27%左右，已经超过了四分之一，这一趋势在今年还将进一步扩大。未来在宝马每年新增的网点中，其中的 60%将设立于四、五线城市。在宝马 2014 年将再设立的 80 家网点中，4/5 线城市将有 48 家新建经销商，届时在 2014 年宝马 4/5线城市网点将达到 161 家，占据总体的 32%左右，相比去年增长了 5%,如图 3.5所示。【3】
从网络终端形式上，宝马将减少 5S 店的建设，改为将部分 4S 店升级为 5S店。将不再建设宝马 Mini 经销商。重点发展 4S 店和维修中心。
3.1.2.2 奔驰经销商渠道管理策略
作为汽车工业的鼻祖，奔驰在过去的发展中曾经长期占据全球汽车市场的头把交椅。中国市场是目前全球最大的单一市场，已成为三大豪华品牌激烈争夺的战场。奔驰作为进入中国市场比较早的品牌，从初期的完全采用进口的方式，到后来与北汽集团合作成立合资公司，生产国产奔驰车，发展到目前为止可以说是三大豪华品牌中相对最为缓慢的。在很长的时间里，奔驰都采用了进口车和国产车分网销售的渠道模式。但是随着市场竞争的加剧，尤其是全球经济的下滑，发达国家其他市场的增长乏力，眼看着奥迪宝马凭借在中国市场的成功而超越奔驰，奔驰高层与北汽集团也进行了深度的变革，在 2013 年成立了新的销售公司-北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司，统一负责进口车和国产车的业务。新成立的北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司整合了奔驰在华的市场与销售、售后服务、经销商网络发展、二手车和企业客户业务以及经销商培训等职能部门。统一整合后的销售组织改变了此前奔驰进口车和国产车双重销售渠道的局面从而加快奔驰在华市场的发展。从当前的现状来看，奔驰在渠道管理策略上体现了以下几个特点：
1.渠道发展重网点密度。奔驰在 1-3 线城市的经销商密度较大。根据新华信咨询公司的一份调研报告显示，如图 3.6,2013 年 1 季度，奔驰在一线至三线城市的经销商比重分别为 20%,29%,31%,高于宝马和奥迪。【4】
2.急速扩张自己经销商渠道。奔驰的网络数量上一直落后于宝马和奥迪。
虽然在 2012 年底奔驰已经将经销商的数量提升到了 260 家的规模，但是相对于德系的另外两家豪华品牌，奔驰依旧在数量上落后于奥迪和宝马。为了能够加快在华发展的进程，奔驰在 2013 年新开业 75 家经销商，由此将在华经销商数量提高到 335 家左右，逐步缩小与奥迪宝马两大竞争品牌的差距。未来几年奔驰每年计划在华开店数量将不低于 50 家。未来 3 年奔驰经销商数量也将翻倍，即使保守的方法估算，翻倍的时间也不会超过 4 年时间。可见奔驰也是非常看重中国市场，加速扩大渠道的规模。【5】
3.奔驰发展经销商向三、四线城市下沉。奔驰在经销商数量与宝马，奥迪都存在很大差距，但在一线城市数量与两位对手持平，并且在部分沿海经济发达城市要优于竞争对手，差距主要在三四级城市。2013 年奔驰新建 75 家授权经销商，其中 45%的网点将下沉至中国三、四线城市，并且还将选择城市展厅的形式来开设销售网点。在三四级城市展厅形式在很多大众型品牌被广泛的应用，但主流豪华品牌为保持其高端的形象定位，只在一线城市中心或高档酒店开设，奔驰宝马均采用此种形式。奔驰选择“降低身份”在三四级城市直接开始展厅，主要是为了快速缩小与竞争对手渠道数量方面的差距。
中国市场是目前全球最大的汽车市场，各大品牌都十分重视。奔驰作为曾经的汽车行业老大，进入中国市场很早，但其近些年的发展较慢，落后竞争对手一定的距离。奔驰已经意识到这一点，正在调整策略，通过引入新车型以及扩展经销商渠道网络以实现最快缩小差距的目的。奔驰宝马作为奥迪的主要竞争对手，已经在经销商渠道发展方面迈开了大的步子。奥迪虽然过去取得了领先的优势，但是要持续保持优势地位是一个挑战。
从上面的分析我们可以总结出奥迪和奔驰、宝马在渠道管理策略方面的对比优劣势。
奥迪目前的优势在于经销商渠道依然是中国豪华车市场最成熟，1-2 线城市覆盖率高，管理水平最好的渠道。总体来看，奥迪的经销商综合盈利水平目前相对于宝马奔驰来说要好。当然宝马在经销商渠道管理方面具有独特的优势，宝马的近几年经销商数量增长比奥迪快，在 2013 年已经和奥迪不相上下。宝马的经销商渠道终端形式比奥迪丰富，宝马有旗舰店（5S 店），4S 店，CBD,大型维修中心，城镇快修店，二手车中心等超过 9 种形式，因此在发展渠道规模上更为灵活，宝马已经实现了全国所有省份全覆盖，已经将 4S 店覆盖到了五线城市，在 4-5 线城市覆盖度比奥迪要高。在渠道管理方面，宝马采用了分类型，分级别对经销商进行管理的策略。从盈利来看，宝马的售后服务网点普遍盈利水平较好。另外在发展规划目标上比奥迪更为激进，除了早已实施了战略经销商集团的策略以外，宝马还计划 2016 年达到 700-750 家，并且宝马在激励政策上早已开展了针对培训及人员素质的考核与激励，包括忠诚员工奖励。奔驰整体来看是三大豪华品牌在中国市场中发展较慢的，水平较低的。但是奔驰在 1-3线城市的密度要高于奥迪和宝马，同时也开展了经销商分级管理策略。
综上所述，宝马在经销商渠道管理方面已经具备了很多优势，这些正是奥迪所缺少的。因此奥迪必须正视当前渠道管理存在的不足，长远规划，细致分析，快速改进。
3.1.3 外部环境分析总结
总体来说，未来中国的经济将持续保持平稳的局面，GDP 保持在 6-8%的增速，居民收入不断增加，居民对汽车消费的需求也将不断增加，汽车工业依然是国民经济的支柱产业，汽车市场将保持 7.5%左右的增长速度，保有量不断增长，汽车后市场需求快速增大，客户对汽车消费的需求将呈现多样化的趋势。
同时竞争也将更为激烈，无论是来自竞争品牌的压力，还是来自客户需求的挑战都将变得更加复杂。这对汽车制造商及其营销渠道建设和管理提出了更高的要求。
随着社会政治、经济、技术、文化、竞争和法律等外部环境因素的变化，奥迪经销商渠道的发展和管理必须重视和考虑以下相关因素：
第一，消费者需求呈现出个性化及多样化的特点。随着居民收入水平的大幅提高，汽车消费者人群迅速扩大，消费的需求呈现多样化和个性化的特点，这种变化对营销渠道管理创新提出了更高的要求。消费者需求的个性化及多样化表现为以下特点：（1）寻求更低的价格。（2）对售后服务更加看重。（3）对交付时间和维修服务时间要求更高。（4）追求购买过程透明。（5）个性化的产品需求增多。（6）消费体验的需求增强。
第二，汽车品牌之间的营销渠道的竞争日趋激烈。不同的品牌，尤其是竞争品牌之间的经销商之间同城竞争将更加激烈。各个品牌都在力争市场份额，对经销商的支持和压力也会不断增大。尤其是从 2013 年开始，全球经济低迷，国内经济放缓，政府采购和反腐对政府公务用车的控制，以及民营经济受到出口下降的严重打击的环境下，豪华品牌的市场受到了很多的考验，而各大厂家都在争相扩大产能，抢占市场销量和份额，这就导致品牌之间的营销渠道竞争更加激烈。渠道的能力高低将决定竞争的最终结果，而渠道管理则是渠道竞争力的基础。
第三，经销商集团将陆续出现并对汽车经销商渠道产生重大的影响。经销商的发展提高了他们在营销渠道中的地位，营销渠道系统内的权力开始逐渐由制造商转向经销商。对于豪华品牌来说，尽管目前制汽车厂商依然掌控着渠道的主动权，但是我们也可以看到，陆续出现的大的经销商集团在渠道中发挥着越来越重要的作用。比如大连中升集团，河北庞大集团，新疆广汇集团等等。它们将对未来渠道的发展产生重大的影响，汽车厂商需要更加重视经销商的意见，加强与它们的合作。
第四，我国经济呈现出区域发展不平衡的现状，这也体现在经销商渠道发展地区间的梯级差异。经济发达地区比如北京，上海等地区，建立经销商比较早，汽车销售和售后市场发育比较完善，渠道竞争和进化比较迅速，经销商网络密度大，行业和国家法律法规的环境比较完善，经销商的发展水平也比较高，运营比较规范；而经济相对落后的西部以及部分地级市县地区，市场发育不完善，经销商数量较少，竞争不够充分，出现多层级的渠道结构在民间存在，比如大多数一级城市的经销商会在二级，三级城市设立下级网点，或者与当地的维修店进行合作共享当地市场。未来，随着经济的不断发展，经销商渠道一定会逐步快速向低级别城市和地区发展并不断规范当地市场。
第五，汽车后市场将出现更加多样化的形式，非品牌授权服务网络将对品牌授权服务网络带来更大的竞争压力。近年来，网络外维修店品牌化，规模化，标准化的发展趋势日益明显，形成了对奥迪经销商网络的冲击。这些维修店具有很强的成本优势，同时在服务方面逐步提高管理水平和服务能力，加上其快捷的服务特点，对相当一部分追求方便快捷和低成本维修的用户产生了强大的吸引力。
3.2 影响奥迪经销商渠道管理的内部因素分析
3.2.1 一汽-大众未来发展规划及 2020 战略
一汽-大众经过二十多年的发展，已经从建厂当初的一个品牌一款产品，发展到现在的奥迪、大众两大品牌 11 个系列产品-奥迪 A6L,奥迪 Q5、奥迪 A4L,奥迪 Q3,奥迪 A3,迈腾，CC,速腾，宝来，高尔夫和捷达轿车，成为国内成熟的 A、B、C 全系列乘用车生产制造基地，2013 年年产销突破 150 万辆。随着公司规模的不断扩大，一汽-大众已经拥有较为雄厚的资源基础和较强的竞争力，这些将为公司新的发展提供有力条件。但是充满挑战的外部环境对公司提出了新的更高的要求。
战略高度决定未来发展的高度。为夯实并提升已有的优势地位，2013 年 6月，一汽-大众启动了“2020 战略项目，项目团队首先对宏观经济、细分事场、消费者、竞争对手以及科技发展趋势等方面的外部环境进行了全面分析，同时针对公司 60 余名高级经理层展开深入访谈，组织召开了多次部门及沟通会，专题研讨会，分析一汽-大众前期战略的成功因素以及产品、营销、采购、生产等各体系竞争力和运营效率，并充分考虑股东双方战略及一汽-大众原有的”2015战略“的延续性，制定、部署了旨在构建可持续发展能力，打造中国最优秀的汽车合资企业以及员工眼中最具吸引力的公司为愿景的中期发展战略-一汽-大众“2020 战略”.
按照战略的规划，到 2020 年，一汽-大众将成为汽车市场的领导者。一汽-大众奥迪品牌和大众品牌的市场份额都将豪华车和量产车市场中排名第一，产销量超过 300 万辆，其中奥迪要超过 100 万辆，同时一汽-大众将持续保持领先的盈利能力。追求最佳的客户满意度和质量，成为社会责任的典范，力争成为国内最受尊敬的企业公民。
3.2.2 奥迪领先者战略
奥迪销售事业部在 2013 年发布了奥迪领先者战略。如图 3.3 描绘了战略的主体框架。战略的愿景是要打造第一高档豪华车品牌，愉悦中国的用户。这一领先者战略是奥迪全球战略的在中国本土化的结果，这一战略同时也结合了公司未来发展的战略。按照领先者战略，2015 年之前，一汽-大众奥迪将引进奥迪品牌全系 42 款产品，建立起 450家经销商组成的强大销售服务网络，并将于 2015年实现年产销 70 万辆的宏伟目标。同时，以”用户愉悦“为核心的”领先者战略“,力争实现在品牌形象、市场份额、产品实力、用户满意度、经销商网络和雇主形象上的全面领先。在实现销量提升方面，奥迪不仅要在现有的业务上做到领先，通过引入更全面的产品来满足用户的需求进而提升销量，同时也要在二手车业务，大用户销售业务板块加大投入，开发相应的策略。在客户满意度方面奥迪需要从客户导向出发，开发和实施满意度管理策略，解决用户关心的问题，贴近用户，为用户提供更丰富的服务体验。在经销商渠道板块，奥迪要打造健康盈利以及高效的经销商网络，通过将渠道更加贴近用户，发展多元化的网络终端，以及不断拓展汽车后市场业务来满足消费者的需求，进而实现经销商的盈利和客户满意度。
3.2.3 一汽-大众战略以及领先者战略对奥迪经销商渠道管理的要求
战略目标已经确定，接下来需要一系列的措施和策略来实现战略目标。对于奥迪来说，需要在 2020 年建成 700-750 家经销商，并实现对整个渠道的有效管理。一方面要保持整个网络发展的质量，保证渠道经销商的健康盈利；另一方面也要通过对经销商渠道的管理，实现用户满意度管理的持续改进和提升，进而提升用户的忠诚度。只有忠诚度提升了，用户才会再次购买奥迪的车辆，也才会再次回到经销商渠道终端购买奥迪的服务。另外，我们还要关注竞争对手的渠道管理和发展的策略，吸收和借鉴比较好的做法，来进一步改进奥迪的经销商渠道管理。可以说，无论是一汽-大众的战略，还是奥迪领先者战略，都对经销商渠道管理提出了非常明确的要求。
1.2020 年建成 700-750 家经销商2.保持经销商的健康发展3.实现渠道销售的快速发展支撑销量和市场份额的目标4.加强客户满意度管理，持续提升并保持满意度第一的目标所有这些工作都需要奥迪不断改进，完善经销商渠道管理的策略，依靠管理提升来实现工作质量和工作效率的提升，进而实现战略目标。
3.3 奥迪经销商渠道管理的 SWOT 分析
通过对一汽-大众奥迪经销商渠道面临的内外部环境以及竞争对手的分析，我们可以进一步得到下面的 SWOT 分析结果。
1.优势：奥迪进入中国市场较早，取得了很大的成功，奥迪的品牌在中国市场赢得了很好的口碑，具有很强的影响力。奥迪经销商渠道比较完善，过去投资的回报赢得了大部分经销商的对奥迪品牌的忠诚，网络覆盖在 1-2 线城市100%.过硬的品质和服务累计 16 次 J.D.Power 满意度调研第一名。奥迪始终不断的改进和研发新的产品，经销商盈利水平较高。一汽-大众有强大的实力为经销商提供支持
2.劣势：奥迪经销商渠道在 3-5 线城市覆盖度低于竞争对手宝马，在终端形式上和竞争对手相比相对单一，投资人在建设 4S 店时投入较大，吸引力下降；对于渠道内拥有多家 4S 店的经销商缺少有效的管理政策；满意度管理策略滞后于主要竞争对手。
3.机遇：宏观经济稳定发展，GDP 在未来仍将保持在 6-8%的增速，汽车工业作为国民经济的支柱，还将继续保持平稳的增长。新的科技尤其是新能源车，电动车的技术的发展，为未来汽车工业注入新的活力。中国汽车千人保有量还处于比较低的水平，未来汽车消费需求还有很大潜力；中国的经济发展的动力逐步从 1-2 线城市向 3-4 线城市甚至 5 线城市转移，而未来城镇化的发展更为4-5 线城市提供了动力。
4.威胁：当前的经济增速放缓，汽车产能相对过剩，经销商主要依靠销售盈利的局面成为历史；汽车行业竞争加剧，人才的短缺限制了经销商运营能力的提升；客户对服务的需求越来越多样化，对服务的期望也越来越高；行业相关法律法规日趋严格，尤其是《反垄断法》的实施对于经销商的依靠粗放的管理就能获得较高的盈利的状况带来很大的约束。公务车改革客观上对奥迪的市场转型提出了更快的要求。
通过以上的 SWOT 分析，我们可以得出奥迪在经销商渠道管理策略方面依然要继续抓住机遇，稳步的发展和扩大渠道的规模，开发和扩展经销商终端的形式，提高渠道在 3-5 线城市的覆盖度，丰富和加大对经销商的激励，提高品牌的销量；同时建立完善的满意度管理体系，提升销量的同时提升客户的满意度和忠诚度与推荐度，实现奥迪品牌可持续发展和保持领先地位的目标。
