第五章 基于软实力提升的经销商内部管理优化
5.1BP 润滑油经销商软实力
提升的关键点2010 年底至 2011 年初，在经过对于经销商现状系统地分析之后，BP 公司决定将提升经销商内部管理和人员素质作为 2011 年经销商管理的重点，即基于提升经销商的“软实力”促进和加快其内部管理优化。前文提到，目前学界对于企业软实力的定义范围不同，其内涵就不同，从宏观角度来说，软实力的提升过程包括理念建设、品牌建设、形象建设、文化建设等等，而从本文的研究对象来说，具体在于经销商人员素质、管理制度、工作氛围、信息传递等方面。在系统地分析其经销商目前在软实力方面普遍存在的问题的基础上，结合 BP 公司自身的经营理念，我们将关注点定位在以下几个方面：
1. 将 BP 公司的价值观传递给经销商以及其所有员工，用先进的价值观指导经销商日常的运营和员工日常的工作：
安全。安全是 BP 公司价值观中最重要的一环，只有建立在安全的基础上的良好业绩才是有效的，这要求经销商关注人员的健康、流程的无害、系统安全体系的建立等等。从个人的角度来看，这一价值观要求经销商的所有人都能够建立良好的安全意识，对其身边所有人的安全和健康承担个体应尽的责任，尊重他人提出的有关安全方面的建议，不断发展自身在安全和风险管理方面的技能，在日常的业务工作中遵守安全、合规的流程，并未可持续的环境发展做出贡献。从公司整体的角度，则要求其对所有部门的日常工作流程进行仔细的评估，找出其中可能存在安全隐患的环节并进行优化，确保只要员工按照流程操作，就能将风险最小化。此外，良好的考察机制、有效的应急预案也是非常重要的。
尊重。这一点要求经销商建立人与人之间互相尊重、互相理解的工作氛围，要求老板与员工之间、员工与员工之间能够做到尊重彼此的观点和感受，考虑自身的言行可能对他人产生的影响；在信任及诚恳的基础上建立稳固的关系，仔细倾听并考虑不同的观点。从经销商的角度，致力于构建一个包容且多元化的工作场所，使得置身其中的每一个工作者能够感受到尊严和尊重。
卓越。这体现在对于专业和更高标准、更好业绩的不断追求中。追求卓越要求所有员工在尊重并维护公司的规章和标准并确保他人也遵守与维护此规则和标准的基础上，学习并应用公司的最佳实践，将职业化的标准作为行为处事的额准则并力求精益求精。从公司的角度，要求管理层以标准化、清晰化和精确化为标准实现系统管理，鼓励求知欲、知识共享和持续进步，帮助员工做好计划工作，做出明智的决定，做正确的事。
勇气。经销商人员在每天的工作中都面临着未知的市场情况和竞争对手的挑战，在这样的环境中，勇气的作用就更加显得重要。这要求经销商员工在每天都能坚持以公司的规则和标准为行事的准则，以达观、理性的态度应对挑战，克服暂时的压力，着眼于创造持久性的价值，对待不正确的事务敢于直言并在必要的时候说“不”并阻止事态的进一步发展，用于承认自身的错误、西区教训并虚心求助。
团队精神。每一个经销商都是一个团队，这个团队的配合情况的好坏是其整体竞争力的直接体现，这就要求经销商将团队精神作为价值核心并成功传达给每一个团队成员，使他们能够做到以团队为先，直面并认可他人的贡献，通过完成分内的工作和坚持实施既定决策来获得他人的信任，支持团队成员并帮助提升团队的效率以实现最佳的工作效果等等。
2. 提升经销商人员专业素质和学习能力，正如前文所述，经销商人员工作素质和学习能力不仅直接影响着经销商在区域市场中的地位和发展前景，也影响着公司内部的发展和人员流动，在此不再赘述。
3. 帮助经销商建立其自身品牌。这一点在目前的 BP 经销商队伍里只有少数经销商意识到并采取了有效的措施，除此以外的大部分经销商都还是以厂商的品牌作为其自身的品牌，这样使得经销商很难在其负责的市场区域内建立起品牌影响力，客户与经销商的合作基础更多的是对业务人员的了解而非对经销商自身品牌的信任，合作模式是客户和业务员个人的合作而非客户与经销商的合作，这样一旦业务人员产生流动，经销商必须花费相当长的时间与客户重新建立合作关系。
4. 提高经销商抵御风险的能力，一方面帮助经销商寻找更为有效的应急方案，在危机出现时经销商有行之有效的方法解决问题，另一方面提升经销商对于危机的敏感程度，通过合理预测内部和外部在长期和短期发生的变化，防患于未然5. 提升经销商信息管理能力，主要体现在两方面，一方面加强经销商和 BP公司的联系，提高信息传达的及时性和准确性，另一方面在经销商内部提高内部运营信息和市场信息收集的周期性、全面性，减少经销商内部上传下达过程中出现的错误。
5.2 经销商基本情况及存在主要问题
为了更好地体现 BP 公司对经销商内部优化的过程和 PDCA 方法在该过程中的重要作用，本文选取位于同一小区不同城市的 4 家经销商作为范例，以下是这4 家经销商的情况介绍：
1. 润鑫商贸有限公司
润鑫商贸公司是本文选定的 4 家经销商中规模最大，经营时间最长的一家，公司成立于 1999 年，经销 BP 品牌油品，2007 年开始经销嘉实多品牌油品，是BP 嘉实多汽油机油产品在当地的独家经销商，2010 年销售额超过 5000 万元，在BP公司中国区经销商排名中位列前5，并被选入BP全球大使级经销商俱乐部。
润鑫商贸的经销的产品包括 BP 和嘉实多品牌汽油机油的所有产品。自 2007 年至今，润鑫商贸的销售额每年都保持着 30%以上的快速增长，预计未来 5 年内即可完成销售额 1 亿元的历史性跨越。目前公司共有包括财务、物流、销售等部门的人员约 20 名。就销售团队来看，公司设销售经理一名，负责管理销售团队的日常运行。
2. 嘉恒商贸有限公司
成立于 2008 年，成立之初便开始经销 BP 嘉实多产品，有较为雄厚的资金基础，2010 年实现销售额 1750 万，增长速度快、人员年轻化是其比较明显的特征。
预计 2011 年销售额将达到 2500 万。虽然发展时间短，市场占有率相对较低，但由于有意识的品牌运作，嘉恒商贸自身品牌在当地有一定的影响力。目前公司有销售人员 9 名，其中包括一名销售经理，财务、物流等部门人员共 7 名。
3. 金龙达商贸有限公司
成立于 2003 年，2005 年开始经销 BP 嘉实多产品，2010 年销售额 1700 万。
与 BP 嘉实多合作时间较长，在当地市场具有一定的竞争力，但业绩增长比较慢，业务人员平均年龄偏大，家族化比较明显。销售团队设销售经理一名，业务员 6名，财务、物流等部门共 6 名。
4. 盛通商贸有限公司
成立于 2009 年底，2010 年销售额 400 万，先前没有同行业的从业经验，团队规模较小。销售团队成员行业经验较浅，公司人员团队、管理制度等方面的建设尚处在起步阶段。
除去各个经销商由于实际情况不同出现的不同问题之外，我们也发现了许多具有很高共性的问题，主要体现在以下几个方面：
人员业务能力参差不齐，缺乏良好的培养机制。在以上 4 家经销商中，不论是已经在市场摸爬滚打许多年的老经销商，还是尚处在发展初期阶段的新经销商，人员业务能力参差不齐是他们所面对的共同问题，导致这个问题的原因多样，例如从业年限差距、人员流动等。如何实现团队内部的经验共享，帮助团队成员集体提高业务能力成为经销商老板和厂商经理最为关心的问题。在初期开拓市场的阶段，人员能力的不足会导致客户开发进度的拖慢，从而失去从竞争对手手中抢夺客户资源的良机，而在生意已经发展起来之后，人员能力的不足会导致客户满意度的下降，进而导致客户的流失，从而给竞争对手以可乘之机。此外，市场的发展对于经销商业务人员的提升不断提出更高的要求，这也是需要持续提高业务人员销售能力的重要原因。
跨部门协作能力需进一步提升。不论生意规模的大小，每一个经销商都需要配备销售、财务、客服、物流等部门，这些部门之间的协作决定了经销商运营效率的高低。不同部门在日产运行过程中难免会出现摩擦，这些摩擦主要体现在两个方面，即人员方面和流程方面。人员方面的问题主要存在于不同部门员工积极性的调动方面，经销商作为以销售为主题的公司，往往将最多的激励分配在销售部门，而较少关注其他部门员工的激励，使得很多非销售部门人员往往在薪酬待遇等方面落后于销售部门员工，而且有的经销商内部这种差距达到了很高的水平，这样不平均的分配导致非销售部门员工积极性降低，继而与销售部门产生摩擦，影响销售过程的进行。此外，经销商的内部部门配合流程也需要进一步调整，从销售达成销售过程到财务入账结款再到物流配送，任何一个环节的搭配不利都在很大程度上影响经销商的业务，往往会出现断货、送货不及时、单据错误、促销品不足或过量等失误，所以帮助经销商更好地梳理内部流程，提高各个部门的配合也是不容忽视的重点。
公司文化建设不足。尽管经销商发展情况不同，我们发现，大多数经销商都没有建立独有的适应公司发展的企业文化和团队氛围，经销商员工消极怠工或跳槽的情况屡有发生，仅凭薪酬和工作条件留住员工已经不能成为有效的手段。而且由于公司文化的确实或不明确，仅通过以销售为主导的目标管理引导员工的工作，往往会造成一种压力大且缺乏归属感的工作氛围。在此过程中，提升整个团队的精神状态比提升个人的工作热情更加重要，而这就需要经销商建立适合自身现状和未来发展的企业文化，为员工提供一个人性化的、愉悦的而向上的工作环境。
经销商信息相对闭塞。由于 BP 在许多城市的经销商均为该地区的独家经销商，所以大部分经销商长期关注与本地市场信息，很少也无法与其他经销商进行交流，这就导致不同经销商之间很多很有效的管理经验因为不能及时分享而流失的情况，而这些信息是经销商在长期发展中总结出的最宝贵经验，这些经验的整理和延续仅仅依靠厂方人员的沟通是不够的，所以加强经销商之间的交流与分享也是目前亟需解决的问题，对于帮助经销商发展有重要的意义。
5.3 提升经销商业务团队软实力的 PDCA 过程
如上所述，本文所选定的 4 家经销商处在不同的发展阶段，在进行内部优化时需要关注的角度也不尽相同，为了帮助润鑫公司提升其团队软实力，BP 公司团队在充分了解实际情况的基础上，通过 PDCA 方法采取了一系列优化经销商管理的措施。事实也证明，这次措施是卓然有效的。
5.3.1 计划过程
为了更好地制定提升计划，需要对现状进行仔细的分析，对造成问题的因素进行拆分、细化，更加有针对性地解决问题。以下对本文所述 4 家经销商进行分析。
1. 润鑫商贸有限公司
作为 4 家经销商中规模最大的一家，润鑫商贸在经过数年的经营之后积累了相当雄厚的资金物质基础，其硬实力方面的问题已经不再是阻碍经销商发展的最主要因素，为了适应生意的快速发展，润鑫将业务团队扩充到了 14 人，而且考虑到团队年轻化的人员布局，市场经验较浅、从业年头较短的业务员占总业务员的比例接近一半，一方面新业务员的工作能力急需提升，另一方面团队内新老成员之间的协调也需加强。此外，公司内部部门间的配合也需进一步进行调整，由于部门间配合不够紧密造成的效率降低和资源浪费也需要尽快解决。
2. 嘉恒商贸有限公司
嘉恒内部人员尤其是销售人员的年轻化是其主要特征，大部分从业时间 3至 4 年，在之前的市场开拓阶段，新业务员相对于老业务员精力更加充沛，工作更有热情，在该阶段有老业务员不具备的客户开发效率，但随着嘉恒公司的进一步壮大，客户数目的增多、市场问题的不断出现使得年轻业务员经验不足的劣势逐渐显露出来，随着客户数的增多，业务员工作的主要内容由开发客户逐渐向对一定区域客户的管理转变，此外，年轻业务员由于经验不足，在市场或者客户出现问题的时候往往不能尽快解决，导致业务员很多的时间都花费在处理客诉等方面，少有余力进行新的市场开拓。
3. 金龙达商贸有限公司
金龙达业务团队成员平均年龄在 35 岁左右，从业时间长，市场经验丰富，但是随着市场竞争节奏的加快，他们长期形成的思维关系和工作方式使他们逐渐不能紧跟市场节奏，对于市场上新出现的问题不能及时学习和掌握，在客户需求已经变化的情况下，客户开发和维护效率都有所下降，所以提升现有业务员的销售技巧和学习能力，引进新的员工组建年轻化的团队成为提升其软实力的核心课题。与其他经销商不同的是，金龙达家族化特征比较明显，在其业务人员中有一半是经销商老板的亲戚，所以也急需改善公司内部的管理制度，通过制度的约束减少这种家族化情况对团队内部氛围的影响。
4. 盛通商贸有限公司
盛通商贸尚处在发展的起步阶段，诸多方面均需提升，再次不再赘述。
不同经销商除了自身所单独存在的问题之外，还存在着许多具有高度共性的问题，这些问题呈现的共性使我们进一步认识到存在这些问题的原因在于没有一个很好的持续的改进过程，有些经销商可能没有意识到这些问题，而有些经销商在意识到并采取行动之后却没有形成一个长期的周期性的关注，这使得这些问题在解决措施停止之后持续出现，这更加体现出 PDCA 方法对于提升经销商软实力的重要指导意义。总结来看，这些问题主要在于以下几个方面：
1. 业务人员工作需更加系统、有效。这是经销商在其发展的过程中需要持续关注的问题，不论经销商生意规模和团队规模的大小，随着市场的快速变化和团队成员的更替，符合市场变化带来的新标准的人员能力和经销商人员固有能力之间的差距就决定着这种改进过程必须毫不停息地进行下去。正如上文所述，在本文选取的经销商中，有在行业内摸爬滚打十余年的老牌经销商，有初来乍到的新经销商，他们的人员组成有的年长并经验老到，有的年轻且冲劲十足，但是从专业的客户管理和市场管理的角度来看，他们的工作都尚有待改进之处。在发展初期自不必多言，业务人员必须有很强的客户开放能力，帮助经销商在尽短时间内占领市场，发展中期，业务人员的主要工作转向客户维护，需要销售人员有很强的处理客诉、竞争等问题的技能；待经销商进一部分发展，正如润鑫商贸所遇到的问题，业务员负责区域内的平均客户数达到 110 个，如果工作没有计划性和系统性，仅仅在时间方面就不能保证跟每个客户的及时沟通，一方面业务员天天东奔西跑忙着压货结款，无暇顾及对客户的服务，一旦客户出现问题无法及时得到解决，就会造成客户满意度的降低，甚至客户流失，给自身业务造成危害的同时也给竞争对手以可乘之机；另一方面，业务员还是按照之前的习惯粗放地规划自己的工作，没有明确的目的、时间安排、路线安排，缺乏高效的客户开发与维护技巧，这些在之前客户数少的时候不会带来太多的困扰，然而在客户数远比原来高的情况下，时间更加宝贵，时间上的紧迫和效率上的低下，使业务员每天都处在非常紧张的精神状态下，越希望提高效率就越不得方法，越不得方法压力就越大，陷入一种恶性循环，对业务人员自身和经销商都是有百害无一利的。这样的情况下，需要销售人员拥有较强的任务管理能力。
2. 部门间的配合应当更加娴熟而合理，缩短部门间沟通占用的时间。经销商的快速发展，使得物流、仓管、财务、销售等各个岗位的工作量显着增加，而这些部门之间每天的日常工作紧密联系的，在事务增多的情况下，部门之间沟通问题对经销商运营的影响越来越明显。各区域送货能否及时、库存管理和配货是否精准、财务工作是否高效严谨有事能成为影响销售的主要因素。“兵马未动，粮草先行“，理顺这些部门之间的关系对于提升经销商工作效率意义重大。深入了解影响经销商各个部门之间关系的原因。我们发现，除了工作职能的划分不清造成的冲突之外，薪资差距过大也是造成不同岗位人员心理隔阂的重要原因。一般来说，销售职位相对司机、财务等人员能够拿到比较高的薪酬，而且他们的薪酬水平也是随着公司业绩的发展水涨船高的，相比而言，其他岗位人员的工资相对固定，并且处在较低的水平。工作量一点不小，薪酬差距却挺大，难免会造成心理上的不适。
3. 加强安全的、人性化的、和谐的、团结的、快乐的工作环境的创建，突出团队相对竞争对手的非薪酬优势。安全在 BP 公司价值观中位于绝对的核心地位，所以帮助经销商团队提升安全意识、建立全面而系统的风险评估和管理体系是具有非常重要的意义的。工作环境和流程的安全是经销商生意日常运营的基础，而员工心理的安全感和归属感则在很大程度上决定了人员的去留。在润滑油行业，人员流动一直是经销商非常重视的问题，然而很多经销商不断提高人员收入却依旧无法避免人员的流失。与大型公司不同，经销商基本都是中小规模的公司，业务对于人员具有高度依赖性，随着经销商业务逐渐壮大，其业务人员也成为很多竞品经销商不断争取的对象，另外，其他部门人员的工作压力也不断增大，在同样的薪酬情况下他们每天需要承担更多的工作量，这些都可能成为他们离职的原因。目前情况下，保持内部人员配置的熟练性和长期性对经销商的重要性比以往更甚。除了薪酬，员工开始关注其他因素，如人际关系、工作环境、上下级关系、团队氛围、受到尊重和发展空间等等都有可能决定人员的去留。可以预见，随着经销商的进一步发展，员工越来越多，更需现在为一个良好的工作环境打下基础。
4. 加强团队的学习能力，整合知识资源，提升人员的应变能力和灵活性。在目前国内外各个行业，受人推崇的所有公司几乎都有一个相同的特点——超强的学习能力和灵活性，这些不仅体现在公司层面，也体现在个人层面。在经销商长期发展的过程中，遇到过很多问题，处理过很多危机，这些都是非常宝贵的知识资源，需要进行及时的整理和分享，从而转变为整个团队的知识积累。企业内部建立良好的培养学习机制的建立能够很好地减小人员的流动带来的影响，帮助内部人员能力的提升。
随着经销商的壮大，各方面问题的出现呈现出一定的一致性，即同样的问题会在不同的业务区域不断出现，很多劳动时间被浪费在了重复性问题的解决上，加强团队的知识积累和分享就能够帮助员工提升自身的知识储备，在面临问题的时候能够更加得心应手。另一方面，构建学习性的团队，需要提升团队成员的学习能力和提高其主动学习意识，授人以鱼不如授人以渔，但是在前期需要对团队进行有意识的引导。
5. 加强经销商内部和经销商与公司之间的信息交互，减少因为解决信息传达不利所造成的误解所造成的时间损失。现代企业是高度信息化的企业，经销商作为销售公司，信息的上传下达占据了其业务内容的相当一部分。一般来说，经销商从厂商获取信息主要通过厂商经理的沟通，向市场传达信息则通过业务人员与客户的沟通。就 BP 公司委托第三方公司对本小区市场中客诉出现的原因进行分析显示的结果来看，超过 70%的客诉产生于沟通不利，只有很小部分由产品质量、促销信息等无法满足客户需求造成。
针对以上问题，BP 公司制定了如下计划：
制定培训计划
正如前文所述，提升经销商内部各个岗位人员的工作能力在经销商内部优化的过成功中具有重要的意义。经销商作为销售公司，内部结构相对简单，对于人员的依赖性强。在详细收集经销商人员的培训需求后，我们为经销商制定了周详的培训计划，主要由线上、线下两部分组成，内容涵盖以下方面：
销售人员
1) 润滑油技术培训（线上）。
2) 客户开发技巧。
3) 高效工作方法及客户管理。
4) 常见话术及客诉处理。
5) 大客户价值谈判。
财务&行政人员
1) “管家”系统的高效实用。
2) 财务管理培训。
3) 报表分析与统计。
4) 常用办公软件使用（线上）。
销售经理
1) 团队激励与管理。
2) 目标管理。
3) 人员招聘与培养。
4) 渠道管理。
5) 经理人常见问题解决方案（线上）。
经销商老板
1) 合理分权——经理人管理。
2) 大经销商经验分享（线上）。
以销售人员培训为例，以下是具体的时间安排：
建立安全制度
安全对于经销商的生意运营起着至关重要的作用，越来越多的经销商老板也开始关注到人员、环境的安全，尽管如此，保持对安全问题的持续关注需要建立专门的制度，仅靠老板在平时的工作中进行提醒是不够的。为了帮助经销商更好地解决这个问题，我们采取以下步骤：
1) 进行安全培训
经销商老板的安全意识的提升并不意味着员工安全意识的全面提升，为了帮助全员提高对安全的关注，我们在计划实行初期对 4 家经销商的所有人员进行了专门的安全培训，内容包括工作场所常见安全隐患分享、应急处理、道路安全等。
2) 建立安全员制度
从 BP 公司的角度，将经销商相关安全工作的评价作为经销商考核的重要指标，并与 BP 经销商经理的业绩相挂钩。
在经销商内部，委任销售经理为安全主管，将潜在事故报告等例常工作记入团队所有人员的考核，在薪酬中增加安全评分一项，将对安全的关注和安全措施的实施与人员薪酬挂钩。每个部门设立安全员一名，定期向安全主管汇报。为经销商物流车辆增加 GPS 等设备，由物流部安全员每日与司机进行安全回顾。
3) 建立安全考评机制
在确认负责安全方面的人员分工之后，下一步需要制定良好的安全考评机制，将安全工作中的各个方面进行量化。在综合考虑由工作场所到道路运输等经销商日常运营所涉及的所有可能存在安全隐患的方面之后，制定考评机制，以每个月为周期，由厂方经销商经理进行考核打分，并向所有经销商公开考评结果。
每个季度由 BP 区域经理对 4 家经销商的考核情况进行跟踪，根据考核情况对经销商进行奖惩。
1. 制作经销商岗位指导手册
在经销商日常遇到的诸多问题中，人员流失和新人员快速上岗一直是最困扰他们的问题之一。新的人员到岗之后，往往是通过同事的指导和自身的观察学习掌握工作内容，这样的方法一则效率低下，此外也容易出现错误，经销商为此付出很高的时间和机会成本。为了减少这些问题的影响，很有必要为各个岗位制作岗位指导手册，涵盖其日常工作中常用的技巧和常见问题的解决方案。在销售部门，整理客户信息，制作客户地图等。在财务部门，制作系统使用手册等。在物流部门，制作送货路线图、道路信息图等。以上指导手册配合系统的培训课程，相信会很好地指导经销商员工的日常工作，也能大幅减少新员工进入角色所耗费的时间。
定期召开经销商会议因为 BP 在本区域内一律采用独家代理的经销商分布策略，所以经销商分散在各自的区域内，平时鲜有机会互相交流，这就造成一个相对闭塞的环境，在这样的环境中，经销商很难发现自身的问题，即使发现自身的问题也可能找不到解决方法。一般情况下，经销商之间的沟通一般经由厂商经理，形成了一个较长的沟通链条，所以搭建一个让经销商之间能够直接交流的平台对于促进经销商的沟通、加快经销商内部优化近程是非常有帮助的，经销商会议恰巧是一个能够实现以上目的的良好平台。2011 年度，我们计划每个季度召开一次经销商大会，邀请经销商老板和业务经理，分别以薪酬奖励与晋升、组织结构优化、品牌化运作、市场深度开发为主题，深入探讨经销商管理者在公司管理中遇到的问题。
5.3.2 执行过程
执行阶段对应的是基于软实力的经销商内部优化的实施过程，根据之前制定的计划，具体的执行分为以下几个方面：
1. 培训
正如上文所述，培训分为线上和线下两个部分，线上的内容的具体实施由经销商员工独自登陆网上培训平台，在网上完成培训之后参加平台自带的测试，测试通过方能进入下一个内容的培训，配合经销商对于员工网上培训的要求和一定的奖惩，保证员工按时高质量地完成网上培训。现场培训由 BP 厂商经理和第三方培训机构共同执行。针对销售人员的培训由 BP 销售经理执行，针对财务人员的培训由 BP 公司财务人员执行，针对销售经理的培训由 BP 区域经理执行，而针对经销商老板的培训由第三方培训机构进行。
2. 安全培训与评估
本部分的执行包括两个方面，一方面由 BP 公司安全部门对经销商老板和业务经理进行培训，然后由业务经理对员工进行培训。另一方面，为了建立良好的安全评估考核制度。如下表所示，表 2 为考评项目表，表 3 为安全评估标准。表格建立之后，以每个月为周期进行打分。根据考评结果，对于存在的问题及时改正。
3. 关于经销商岗位指导手册的制定
第一步由各经销商团队讨论，确认岗位指导手册的内容，然后每个部门独立制定本部门的指导手册，由专人负责，制定之后由经销商团队统一进行核定，再经由 BP 公司相关部门人员进行勘正，作为该指导手册的基础版本。之后每个月在经销商会议的环节中加入相关内容的讨论，不断进行内容的更新4、经销商会议。
按照既定的计划，每次会议以一家经销商为主办方，在其所在城市召开会议。
在会议前将讨论内容和需准备的材料告知经销商，整理出讨论结果，由 BP 当地销售经理与经销商就会议内容进行讨论，落实到具体问题的改进之中。
5.3.3 检查过程
检查过程的重点在于对之前的实施过程进行准确的评估，为了保证评估的准确性，由 BP 公司经销商经理、销售经理、经销商老板、经销商业务经理、部门员工代表等多角度周期性地对计划和实施效果进行评定。在检查过程中我们发现准备和执行阶段总体来说是卓有成效的，通过安全制度的确立，员工对于安全有了全新的认识，在工作中也开始留意身边的隐患；经销商会议为经销商提供了一个很好的平台，通过前两场会议的沟通，各经销商提出了自身存在的问题，并通过互相讨论互相借鉴转化为了实际行动，对薪酬制度等进行了一定的调整。当然，不足还是存在的，在培训方面仍然存在一定问题，虽然为经销商定制了内容详细的培训课程，但是在实际执行之后我们发现大部分业务人员并没有将培训中所学应用到实际工作中去，尤其是销售人员，因其在日常的工作过程中形成了很强的工作习惯和方式，在这些旧有方式的影响下，销售人员不知如何将培训知识转化为实际行动，需要一定的引导。还有一个现象是人员在学习之后一个较短的时间内其应用效果是比较好的，但是随着时间的进一步推移，他们又会慢慢回到之前的工作状态，一方面由于没有对之前培训内容的回顾，新的知识缺少巩固的过程，另一方面销售人员在实际应用培训内容的过程中遇到问题不知如何解决，只能仿效以前的方法。这样一来，虽然人力物力和财力都花费了不少，效果却差强人意。
5.3.4 行动过程
虽然前期的计划过程和之后的执行过程我们做了大量的工作，但是在检查过程中还是发现了一些问题，主要存在于将培训真正转化为经销商员工的行为甚至习惯的过程中，而恰巧这个过程是整个内部优化的核心，如果不能起真正的作用，那么无论之前的准备多么周详、执行多么缜密也都是没有意义的。就之前发现的最需要进行改进的培训方面，我们经过仔细分析，发现在培训后没有很好地引导受训人员将培训内容应用到实际中去，为了达到改善的目标，我们采取“工作随访”的措施。这一措施主要由 BP 经销商经理和销售经理执行，主要面向对象是经销商的销售团队。通过随访，观察销售人员在日常拜访中客户开发、解决客诉、大客户谈判等与培训相关方面的表现，并就过程中的不足提醒业务员改进保证培训内容得到最好的应用。
5.4 实施效果及保障措施
5.4.1 实施前后对比
通过以上 PDCA 过程对于经销商内部管理的优化，对于 4 家经销商都带来了较大的改变，对比情况如下：
1. 润鑫商贸
润鑫商贸在 4 家经销商中是规模最大，体制最成熟的一家，本次优化过程对于润鑫商贸带来最大的改变在于经销商老板改变了之前分权不足的局面，通过与其他经销商的交流，完善了公司对于经理人管理制度，用制度限制经理人可能出现的对于权力的滥用和误用，从很大程度上将经销商老板从具体的事务中解放出来，可以有更多的精力思考公司整体的发展。
2. 嘉恒商贸
佳恒商贸最大的改变来自于其销售人员能力的提升。其人员结构相对年轻，经验少但是学习能力强，通过培训和接下来的随访过程帮助其销售人员提升了自身的工作能力，弥补了其经验的不足。而且在销售人员踏入行业的初期就帮助他们建立一个客户的工作习惯对于提升团队的工作能力的意义无疑是更加重大的。
3. 金龙达商贸
与其他经销商不同，金龙达最需要完善其内部的管理制度，为接下来扩充团队、改良团队结构提供便利的条件。因为团队内的亲友较多，没有一个很好地规章制度的限制，很难抵消这种家族化对公司的影响。通过经销商会议搭建的平台，让金龙达有了一个与其他经销商沟通的机会，在此方面得到了很多启发。
4、盛通商贸
盛通商贸作为新经销商，无疑是收获最大的，无论在各部门人员能力的提升，还是各个部门之间的配合，都大有获益。此外，通过与其他经销商的交流，他们对于市场的认识和自身发展的认识都有了很大的提升。
5.4.2 体系运行的人、财、力、政策支持
在整个提升经销商“软实力”的 PDCA 过程中，无论是计划的制定、措施的执行、检查过程的进行和最终的推进都离不开人、财、力和政策的支持。参与整个过程的人员包括 BP 公司方面的区域经理、经销商管理经理、销售经理以及财务等部门的支持人员，经销商所有人员以及第三方培训机构和咨询机构人员。投入的经费主要用于培训费用、会议费用和材料印制及差旅等费用。同时，本次行动也得到了 BP 公司管理层的支持，给予了一定的政策支持，调整了诸如网上培训、线上订单等系统，以更加适用于经销商的使用，并组织内部各个部门人员提供了及时的支持。
