上海银行客户细分管理的现状分析

　　第 3 章 上海银行客户细分管理的现状分析

　　本章以上海银行为例，论述了上海银行的概况、客户细分依据、客户分层管理，分析了上海银行客户分层管理存在的主要问题。

　　3.1 上海银行客户与分层管理

　　3.1.1 上海银行概况
　　
　　上海银行成立于 1995 年 12 月 29 日，是一家由国有股份、中资法人股份、外资股份及个人股份共同组成的股份制商业银行，总行设在上海，并在上海、宁波、南京、杭州、天津、成都、深圳、北京、苏州、无锡、绍兴等地共拥有分支机构和营业网点 294 个，初步形成了覆盖长三角、环渤海、珠三角、中西部重点城市的网络布局框架。

　　上海银行成立以来稳健经营，规范管理，以“精诚至上，信义立行”为企业核心理念，以“总体形成特色、区域兼顾差异、局部突显亮点”为经营指导思想，不断加快差异化发展步伐，走特色化发展道路。依据自身市场定位形成了“中小企业综合金融服务”、“城市居民财富管理和养老金融服务”、“金融市场交易服务”以及打造“横跨‘两岸三地’最佳金融服务平台”等特色定位。

　　2012 年，上海银行确立了“精品银行”的战略愿景，坚持以改革促转型、以创新促发展，面向市场、面向客户、面向基础、面向未来，制订和实施了新的三年发展规划，坚定不移地加快了改革创新、转型发展步伐。根据年报数据显示，上海银行 2012 年实现利润总额 91.93 亿元，同比增长 36.86%；净利润 75.17 亿元，同比增长 29.46%；截至 2012 年末，总资产达到 8169.04 亿元，同比增加1611.04 亿元，增幅 24.57%，实现了三年发展规划的良好开局。

　　随着经营业绩的平稳上升，近年来，上海银行市场竞争力和影响力不断提高，在英国《银行家》全球前 1000 家银行中排名持续提升，2013 年位列全球银行业第 158 位。多次被《亚洲银行家》杂志评为“中国最佳城市零售银行”，并先后荣获“上海市着名商标”、“小企业优秀客户服务银行”、“全国再就业先进单位”、“全国银行间市场优秀交易成员”、“全国敬老模范单位”、“最佳企业形象奖”、“银团贷款最佳机构奖”等荣誉称号。

　　而本着“城市居民财富管理和养老金融服务”的市场特色定位，上海银行持续完善客户分层服务体系，形成了高、中、低不同层面的个性化理财服务，并通过私人银行与财富管理中心、慧通理财中心、慧通理财专柜为不同需求的客户提供专属服务；不断丰富理财产品线，推出“慧金”个人贵金属业务，形成“慧财”家族点滴成金、金鑫、白金、养老无忧、日新月溢、易精灵贵宾专属等九大系列理财产品线，满足客户不同期限、不同币种、不同风险层次的资产配置需要；着力夯实专业化队伍，拥有一支 500 余人的持金融理财师(AFP)、国际金融理财师(CFP)、注册财务策划师(RFP)等资质的专业理财队伍，为高端客户量身定制提供全面的投资需求分析与理财规划方案建议。

　　3.1.2 上海银行客户细分依据

　　截止至2013年5月，全行共有各类个人客户总数为8，164，767人，个人客户资产规模2169亿元，不同资产规模的客户数如图3.1所示。【图3.1】

　　
　　从上图可以清楚的看到，无效户占据客户14.1%的比例，0-10万客户占比80.11%，真正对银行有价值的10万资产以上的客户，仅占比5.79%。各个层次客户的资产规模占比，如图3.2所示。【图3.2】

　　
　　0-10万的客户数量占比84.21%，而这部分客户的资产占比仅20%；剩余的80%的资产，是由剩下的5.79%的客户贡献。

　　2003 年，伴随国内商业银行实施客户分层战略的洪流，中国银行也与时俱进地推出了个人 VIP 客户制，将个人综合资产 30 万以上的客户定位为该行重点目标客户，并辅以差异化的产品和服务。客户分层维护工作建立起了雏形。

　　2005 年，随着该行个人 VIP 客户队伍的逐渐壮大，为更好地实施个人 VIP客户的专人专属服务，该行以挖掘、发展和维护个人高端客户为目标，在全行范围内启动并建立起了一支个人 VIP 客户经理销售服务团队，实现了该行个人 VIP客户服务管理的标准化和销售服务的专业化。

　　2007 年，该行以“积聚高端客户、强化效益产出”为目标，在各区支行分别筹建慧通理财中心，以加大对高端客户的专属维护和吸附力度。同时，根据个人客户差异化服务的发展需要，该行向符合标准的个人 VIP 客户推出了慧通白金借记卡，客户凭此卡可额外获得慧通理财的各项专属服务。

　　紧随着白金借记卡推出的还有该行的白金信用卡。白金信用卡由该行直接向目标客户发出办卡邀请，持卡人除了可以享有更高效的金融服务外，还能够享受到多项配套增值服务。白金信用卡的发行进一步完善了该行的产品系列和服务项目，树立了该行在高端服务领域的品牌形象，同时通过向高端客户提供更精细化的营销和服务，达到维系巩固高端个人客户的目的。

　　2012 年 4 月，该行私人银行与财富管理中心开业。根据银监局颁布的《商业银行理财产品销售管理办法》规定，私人银行客户是指金融资产达到 600 万元人民币及以上的商业银行客户。作为该行为高净值个人客户提供整体财富管理服务的核心机构，中心自成立以来，不断探索富有该行特色的高端客户服务模式，注重客户体验，努力提升资产配置能力，专注拓展客户服务品质，致力于提高客户对该行的贡献度、忠诚度和黏度。

　　2012 年年末，为了进一步完善现有的产品体系，在对现有客户进一步分层的基础上，该行推出了白金信用卡（精致版），将目标群体定位于中高端客户。

　　目前，上海银行的客户主要分为财富管理中心客户、白金卡客户和大众客户三个层次。具体客户分层标准见表3.1。【表3.1】

　　
　　该行差别化服务的情况见表3.2。【表3.2】
 

　　3.1.3 上海银行客户分层管理上海银行主要是将客户以资产数额为标准进行划分，对财富管理级客户、白金级客户以及普通客户提供不同的服务措施。

　　1.普通客户（1）产品差异化：针对个人客户的不同需求，该行推出了一系列差异化的金融产品。例如：“点滴成金”理财产品（起购金额 5 万元）；“日新月溢”理财产品（起购金额 10 万元）；“养老无忧”理财产品（主要针对养老金客户）等。

　　（2）价格差异化：对于使用该行产品多、综合贡献度高的忠实客户，该行也会阶段性地推出产品手续费费率减免、交易有礼等市场回馈活动。

　　2.白金级客户（1）“绿色通道”：中国银行个人 VIP 客户均可凭慧通白金借记卡，在营业网点内可享受优先、快速办理业务的“绿色通道”服务。

　　（2）专属产品：为进一步维系优质客户群体，中国银行自 2007 年 9 月起滚动发行“点滴成”金理财产品。对于所有慧通白金借记卡客户，在认购该系列理财产品时，均可享受手续费率优惠（即提高了客户的净收益率）。

　　2009 年 9 月，该行又推出了针对 VIP 客户发售的专属理财产品“易精灵”，以其卓越的流动性和较高的收益率在同业内享有良好口碑，并广受客户欢迎。

　　（3）增值服务：对于该行中高净值 VIP 客户，每年均可享受到“贵宾礼遇”增值服务，内容包括机场贵宾服务、酒后代驾服务、道路救援服务、体检预约服务等。

　　3.财富管理级客户。专属服务渠道方面：2012 年 4 月，上海银行私人银行与财富管理中心在华山路正式开业，面向上海银行高净值客户。该中心的开业标志着上海银行在高专业水准、高附加值、高知识含量的个人财富管理上又踏上了一个新的台阶。私人银行与财富管理中心，服务内容涵盖了财务规划、资产管理、顾问咨询、私人增值礼遇等系列高端服务，不仅为客户提供个人服务，还为其家庭及企业提供系列建议方案，根据客户个性化需求，为其提供定制化的专属产品和专业化、全方位的尊贵服务。

　　私行客户专属的财富管理中心提供较好的服务体验，硬件设施到位。但是部分客户往往出于交通不便或无暇等考虑较少前往办理业务，而私行提供远程服务又有诸多限制。因此，有时会由私行客户经理外出至客户就近的营业点，由网点的客户经理或低柜与其协同为客户服务。而原支行辖属的理财中心，由于精干人员的抽调或发展迟缓等原因，不少都名存实亡，无法为提供理想的高端客户服务。

　　产品策略上，中国银行为高端客户进行了一定的资源倾斜。私享系列、保证金系列、白金系列、易精灵等产品为高端客户提供了更多的产品选择，并且在产品的费率方面相对普通的客户有一定的优惠让利。而作为普通客户也有点滴成金A 款系列产品可供选择。

　　增值权益方面，尽管中国银行针对客户理财、健康、机场贵宾厅等方面分层次制定了有关权益。但是，分层的标准和待遇的规格往往无法提前告知客户经理，那么对应的宣传推广和品牌效应就更无从谈起。以贵宾礼遇卡为例，等级划分标准从 50 万到 80 万提高到了如今的 100 万，客户经理都是事后知晓。造成了部分往年使用过的客户在资产未减少的情况下，忽然被告知标准提高而无法继续享受贵宾礼遇待遇，给客户造成了非常不愉快的体验。原本的用意是持续维护客户，但现在反而起到了适得其反的效果。

　　在专属人员的服务上：私行在服务客户的过程中，应该能够创造一对一且相对私密宽松的交流环境。但是，不少网点的客户经理受制于物理环境或无低柜配置等因素的影响，而无法为客户提供一个相对独立的交流环境，并且交流的时间也非常的有限。常常出现这样的场景：客户经理面前坐着目标营销客户的同时，身后有几个甚至十几个的客户排着队等待购买理财。客户经理分身乏术，而客户的资产情况、密码等重要信息更是直接暴露在网点大堂中。此外，专属客户经理所负责的持续关系维护，也是我们非常薄弱的环节。除了在中国的一些传统节日时，向部分客户赠送一些礼品之外，很少有其他的人文关怀。客户经理往往在需要销售产品时，才联系客户，过于功利。

　　3.2 银行客户分层管理存在的问题

　　3.2.1 客户分类问题

　　目前，包括上海银行在内的国内商业银行在对个人客户进行分层管理时，基本都将金融资产作为分类主要依据，这是由于，拥有更多金融资源的高价值客户是银行利润的主要来源，是银行高端产品的主要目标客群。根据着名的“二八定律”，一家银行最好的 20%的顾客能为银行创造 80%的利润，因此如何更好地服务这部分客户成为了银行抢占零售市场、创造利润的一个关键。而将个人客户按资产级别进行分类无疑是一个最简单直接、清晰明了的分层管理方法。但客户管理应是一个综合、全面、动态的过程，如仅从金融资产的角度对客户进行纵向的分层，而忽视了客户年龄、性别、年龄、爱好、收入、家庭、职业、投资偏好、业务需求、风险等级等内在属性，那么这样的分类方法显然是片面且粗放的。

　　此外，即便是以金融资产为标准，对个人客户进行划分，也存在着分层不够精细的问题。以我上海银行为例，目前，上海银行的个人客户分为了大众客户、金级、白金级、财富管理级等几大类。从资产规模的角度来看，金级客户主要指在我行个人综合资产达到 10 万元至 30 万元的客户；白金级客户的资产达到 30万元至 600 万元；600 万元的以上为财富管理级客户。如果说大众客户构成了我行的基础客户群，金级客户为中端客户，财富管理级为高净值客户的话，那白金级客户无疑就是我行重要的中高端客户群体，这部分客户虽不像财富管理级客户那样能创造高昂的单体利润，但同样是我行利润来源的一个中坚组成部分。不过从上述客户分层的标准不难看出，白金级客户群体资产跨越了 30 万至 600 万元，跨度过大，中间缺乏进一步细分，如果说 30 万至 100 万资产客户的贡献和需求可能是趋同的话，那 300 万至 500 万资产客户，乃至 500 万元以上的客户，其差异化在这一级别中未得到有效的体现。对于这部分客户来说，只要处在该区间内，客户体验并不因资产高低而受到太多影响，那么就有可能会产生客户将资产分割至多个家庭成员名下以换取多份等价值服务，或者将资产转移至其他银行以谋求更多元化的服务体验，前者将造成银行服务资源的无效占用，而后者则无疑是银行客户资产的流失，这样的结果与客户分层管理的初衷显然是背道而驰的。无论是在产品还是在服务上，中间地带都存在着大量客户层级有待细分。

　　交叉销售尚较乏力。由于目前商业银行的结构体系，业务基本仍遵循“条线”模式，忽略了营销工作的配套性和综合性，在设定整体销售规划时缺乏各业务品种间的关联性，无形中割裂了客户的全方位金融需求。该行的个人客户分层维护工作主要还是立足于个人业务，并相对偏向于理财条线，而对于客户的公司业务、外汇业务等综合需求缺乏敏感性和协调力，一定程度上影响了营销效果。

　　部分面向高净值客户的产品未能有效体现出对于高端客户的激励作用。例如该行白金 V+产品（针对单笔 1000 万以上资金量身定制的理财产品）在预期收益率方面对客户缺乏吸引力，与客户的财富等级不相匹配。

　　根据之前的聚类分析结果，中国银行可以在当前客户细分的基础上，增加客户风险偏好的区分，将现有的理财产品进行归类，还可以推出新的理财产品，丰富理财产品种类，从而为不同风险偏好的客户提供有针对性的理财产品。

　　3.2.2 差别化服务效果不理想

　　如果说对客户进行分层是商业银行谋求长远业务发展的必由之路的话，那差异化服务就是分层管理的具体表现。针对不同的客户群体，各家银行从渠道、人员、服务等多个角度出发，对差别化服务进行了定位，但由于种种原因，获取的实际效果却往往不及预期理想。

　　以上行为例，在渠道方面，上行以“客户体验”为核心，通过私人银行与财富管理中心、慧通理财中心、慧通理财专柜为不同层级、不同需求的客户提供差异化服务。其中，财富管理中心专门面向高净值客户，以尊崇私密为服务特点，为客户提供全方位的尊贵服务，但从实际情况来看，由于财富中心目前仅有一处办公地点，不少私行客户办理业务多有不便，宁愿选择前往就近网点；而慧通理财中心由于定位和选址等问题，不少已被闲置，形成了资源浪费；而由于人员配置等原因，部分网点尚无法将理财低柜配备到位，造成客户经理还流于操作性事务，分散了维护中高端客户的时间和精力，影响了客户体验。在人员方面，作为直接为中高端客户提供理财建议和服务的专员，理财客户经理的素养与客户体验息息相关。从目前情况来看，客户经理在专业度、营销水平、服务能力上参差不齐，个别员工的专业知识和综合素质尚不能满足高端客户在财富管理方面的需求。另外，由于目前人员较为紧张，客户经理尚未做到全网点覆盖，梯队建设更是无从谈起，无客户经理的网点缺乏拓展维护中高端客户的渠道和手段，有客户经理的网点又往往由于名下管户过多，超过了客户经理维护能力的上限，加上缺少低柜人员的有效支持，使服务效果大打折扣。

　　而在服务方面，由于客户分层标准单一且粗放，优惠服务和增值服务的针对性和吸引力有所欠缺。例如，虽然我行现已在原大众客户的基础上进一步分级出了金级客户，但相关的产品和服务一直没能及时有效地跟上，造成金级客户和大众客户在实际体验上并无明显差别。此外，由于在市场调研和品牌宣传上力度不足，不少服务内容虽面向广大中高端客户，但实用性不高、知晓度不够、适用群体狭隘、实际使用率偏低，一方面即浪费了我行提供或购置服务的成本，另一方面又没能起到预期的差异化服务效果。

　　虽然中国银行从渠道、专属人员、优惠服务和增值服务的角度对差别化服务进行了定位，但是由于种种原因，客户所体会到的差别化服务并不理想。

　　首先，产品策略：虽然银行已经针对私行客户提供了，如私享系列等收益率较高的产品。但是这些产品往往都是，先有产品，才去寻找能够消化的客户；而不是针对客户需求来设计产品。在产品的发售计划和规模安排上，并没有一个系统的体系，这样就很容易造成客户资金安排上的脱节，进而影响客户的持续维护。

　　其次，渠道方面：财富管理中心只有一处办公地点，上门服务也存在一些限制；而理财中心又名存实亡；同时还有部分网点并没有设置理财低柜，造成客户经理还需要维护大众理财客户。这些因素势必造成了白金卡客户和私行客户的渠道服务体验变差。

　　接着，专属人员：这一点是和渠道体验是息息相关的，不能和客户面对面直接交流或者所需要的服务的客户过多无法集中精力，都会影响客户的差别化服务体验。

　　最后，优惠服务和增值权益区分的层次显得有些粗糙，同时缺乏一些贴近银行客户特点的实用功能，并且品牌宣传力度不足。虽然花费了不少的精力和财力与相关的三方企业签订增值服务协议，但是使用率上并不是十分充足。

　　3.2.3 产品设计不完善

　　首先，产品设计的目标客户不明确，往往都是先有产品，再去寻找能够消化的客户，而不是针对某一客户群体的需求来开发产品。部分产品的发售计划和规模安排上，并没有一个系统的体系，这样就很容易造成客户资金安排上的脱节，进而影响客户的持续维护。

　　其次，产品多以认购金额进行分类定价，例如 5 万、10 万、100 万、300 万，而中间存在大量层级有待细分。狭窄的差额定价范围，忽略了不同级别的客户群体对于价格区间的敏感性。以我行产品为例，“点滴成金”产品（5 万元起售）虽然区分了 VIP 客户和非 VIP 客户，提供了不同的收益率，但差异细微；“白金”系列（10 万元起售）及“优先受益权”系列（10 万元起售，提供 100 万元资产证明）产品，由于起点不高，收益率优势也不明显，无法满足部分有一定资金量但对收益有较高要求的客户需求；“私享”系列（50 万元起售，提供 600 万元资产证明）产品收益率虽较上述几款有所提升，但门槛要求较高，比较适合潜力私人银行客户；而综合上述情况，对于资产介于 100 万元至 600 万元的这部分中高端客户，我行反而缺乏有针对性的产品。

　　再者，部分面向高净值客户的产品未能有效体现出对于高端客户的激励作用。例如上行白金 V+产品，是针对单笔 1000 万以上资金量身定制的理财产品，专门面向高净值人士。但从运营效果来看，该产品由于是定制型产品，发售时间和规模都较为被动，尤其受到产品规模的影响，在投资操作时有一定限制，因此产品预期收益报价有时甚至无法跑赢那些常规面向大众客户发行的产品，这对与高净值客户的财富等级显然是无法匹配的，对客户缺乏吸引力，因此在实际操作中，客户经理很少将该产品作为营销或维护高端客户的工具，与产品设计初衷不符。

　　最后，在产品设计方面缺乏创新，眼前各大银行的产品同质化现象严重，而上行也未能形成自己的特色或亮点，与同业相比，缺乏明显的竞争优势。另一方面，在上行九大系列理财产品中，大多产品的投资方向、起购金额、风险属性都较为相近，存在的差异性不明显，无论是在客户经理营销还是客户自行选择时，都无法体现差异化配置。