第 6 章 H 公司的渠道战略实施计划
6.1 H 公司渠道战略存在的问题及改进计划
核心渠道战略固然对 H 公司的成长、成功起到了不可或缺的作用，但一旦出现因为 H 公司自身销售人员变更而与渠道的合作产生冲突或者由于核心渠道自身经营状况、经营策略的调整而放弃与 H 公司的合作，则对 H 公司的伤害也是显而易见的，而且越是核心的渠道，一旦合作破裂，对 H 公司的伤害也就越大。目前，H 公司没有将核心渠道的运营数据纳入到自身的渠道监控体系，无法监控到核心渠道的运营情况。同时缺乏一套细致的渠道评价体系模型，一旦有核心渠道的经营情况、资金情况、人员情况出现变动的时候，不能及时有效的提供预警。
此外，H 公司的渠道战略所面临的另一问题就是渠道与盈利的问题（最突出的就是商业分销业务）。具体来讲，就是随着 H 公司市场规模的不断扩大、合作渠道日益增多，如何定价、如何保证渠道的正常利润的矛盾就日益突出。每个合作渠道都承担着厂家的业绩要求，而随着进入 H 公司渠道体系的渠道日益增多，渠道之间的竞争也越来越激烈，为了保证业绩的完成，价格竞争在所难免，这就势必带来渠道盈利能力的下降，一旦盈利能力出现下降，将会影响到渠道与 H 公司的合作紧密度。因此，如何平衡扩充渠道体系与保证渠道盈利也是目前 H 公司所面临的较大问题。
因此，H 公司后续的渠道工作除了坚持原有的核心渠道战略以外，应该把重点放在完善核心渠道运营情况的监控、预警上，建立一套完整的核心渠道评价体系模型，从而确保核心渠道战略能稳定、持续、有效的实施。同时，制定严格的价格控制体系，维持渠道正常的盈利，才能保证渠道的长久合作。
6.2 H 公司渠道战略的管理启示
在企业网数据通信行业，市场愿景决定营销战略，在选择营销战略的时候必须处理好直销模式与渠道营销模式的关系。要考虑怎么样才能把东西卖出去，怎么样才能把钱收回来，怎么样才能赚钱。H 公司基于他所处行业的市场特征（目标客户分散、目标客户大小不均、已经形成渠道市场），决定了必须坚持核心渠道的营销战略。
坚持核心渠道战略，确保连贯的渠道政策、有力的执行保障。H 公司的成功很大程度上应该归结于其一直坚持的核心渠道战略的成功。在 H 公司成立之初，当市场竞争加剧、销售压力增大的时候，往往会形成以自我为中心而忽略渠道，反过来，当渠道对其造成破坏的时候，又会重新审视渠道对 H 公司的价值。庆幸的是，这样的弯路虽然走过，但却被 H 公司的高层及时认识并调整，并时时警醒着 H 公司的高层以及每一位员工，强调渠道对于厂商的作用，强调渠道要和厂商形成相互支撑的一个体系。而且，渠道政策的连贯性及有力的执行保障使得渠道与 H 公司的合作有了信任的基础。
在与渠道合作的同时帮助渠道成长。H 公司有将近 4000 家的核心渠道，因此无论从经营能力水平、项目运作水平、技术能力水平等都存在着一定的差异。如何实现核心渠道与厂商形成一个互相支持的体系，就必须从技术上、从经营模式上帮助渠道成长。因此，有相当一部分渠道在与 H 公司合作之初到合作一两年、两三年后就有了质的提升，真正实现了成为 H 公司的编外成员。
