2 理论基础及相关文献综述
2.1国内外关于人力资源外包理论
2.1.1国外关于人力资源外包理论综述
（1）关于人力资源外包的内涵研究。人力资源外包内涵的研宄在国外己有几十年的历史，笔者通过梳理收集的资料发现，国外学者大都从外包的概念界定、外包兴起的原因、外包的优势及未来发展趋势等多个方面理解这一概念。
LohandVenkatraman认为人力资源外包是外包服务商在用户组织的FT基础上的人力资源方面做出的显着贡献WiUcocks认为人力资源外包是企业为获得预期结果把组织的部分或全部相关服务交给第三方管理。而Lever则认为人力资源外包是一种从外包服务商获得涉及商业利益的服务的合同关系，且这一合同关系持续时间一般较长。
Switser（1997）指出人力资源外包之所以为企业所接受的原因不仅因为其可以降低成本还因为其有助于企业建立核心竞争优势，并由此得出外包将成为未来专业从事服务企业的业务成长的重要方向。
Mobley（1995）则认为经济、政治、技术和社会是人力资源外包的四个主要驱动因素。Siegel（2000）将希望成本降低、提高服务质量、高效管理及节约新技术投资列为企业人力资源外包的动因。Greer,Young blood and Gray （2000）认为企业之所以会选择外包是基于操作层和战略层方面的考虑。其中操作层面的人力资源职能转变与战略层面的组织变革和发展是促使企业外包的主要原因。
Rodriguez and Carlos（2000）在研究人力资源外包优势时认为合同的确立有助于合作双方建立长久、稳固的关系。Per Jenster（2000）化出人力资源外包在降低成本、有效精简企业管理及共享外包服务商技术方面拥有不可取代的优势。Fairhurst（1997）认为人力资源外包最明显的优势是人力资源管理职能的转变。综合以上分析可以得出人力资源外包在降低企业管理成本、建立核心竞争力及助力企业战略升级方面的优势是企业选择人力资源外包的原因。
Woods（2004）人为尽管人力资源管理己成为必然趋势，但随着它对企业战略目标影响的不断加大及人力资源管理本身由于技术而产生的更新换代引发了人力资源管理在未来是否存在矛盾的发展趋势的争议。
（2）关于外包流程的研究。Greer等（1999）将人力资源外包分为外包决策、外包服务商选择、外包管理、外包评估和外包风险控制五个阶段。Brian S.Klaas （2010）则认为人力资源外包行为可划分为四个类别，分别为：综合性活动、人力资本相关活动、交易性活动及收集人力资源活动。这一划分促使企业人力资源管理活动与人力资源外包关系更为紧密。JohnHindle（2010）认为不仅大企业适合将相关业务外包，一些中小企业同样可以考虑在企业不同发展阶段将相关业务外包，例如，在成长时期将招聘、培训及劳动关系管理外包，在成熟时期外包分支机构的人力资源管理工作，而在衰退时期则可将员工培训与开发、薪酬管理等一些通用或辅助类的职能外包。
2.1.2国内关于人力资源管理外包理论综述
由于人力资源外包理论近期才引入中国，国内学者关于人力资源外包理论也仅限于理论性的介绍和概念界定方面。其主要从以下两方面对人力资源管理进行研究：
（1）关于人力资源外包内涵的研宄。何淑明（2005）在详细分析外包优势及外包中的各种风险的同时，也曾对外包的内涵进行界定。陈丹红（2005）在研宄人力资源外包的实施流程及相关机制的同时，重点分析了外包效果。
在涉及人力资源外包动因方面的研宄中，徐志平（2002） 等指出企业之所以进行人力资源外包是因为以下五方面的原因：降低成本、提高企业服务质量、有效精简组织结构、抵御外部风险及构建核心竞争力。关培林（2003）指出促进行外包的动机主要表现在有效控制内部成本，获取专业技术。王帅（2012）等界定了人力资源外包内涵，并认为企业是基于降低管理成本的目的将人力资源职能外包给专业的服务机构，从而使企业提高效益，实现利润最大化。娄本宁（2011）在界定了人力资源外包内涵的同时，认为人力资源管理外包是企业由于各种原因将本应由企业管理的人力资源方面的问题委托给专业从事人力资源管理服务的专业机构的一种管理模式，这一委托范围可以是全部人力资源管理职能也可以是部分人力资源管理职能。
（2）关于外包范围的研究。张伟强（2002）认为企业外包业务范围不仅仅限于档案及劳动关系管理方面，随着市场竞争的加剧，外包业务范围越来越多的扩展到招聘、薪酬管理等多个方面。赵曙明和李海霞（2004）指出招聘、培训、薪酬福利等业务的外包是中小企业进行外包的主要方面。高其勋与张善兴（2010）研究了外包内容划分方法并从价值和独特性、专业化程度、收益成效及企业生命周期三方面对人力资源外包内容进行划分。季勤（2011）梳理了企业外包项目，并在此基础上总结了企业常用四种外包类型，即企业人力资源战略性外包、人力资源技术性外包、人力资源职能性外包、劳务派遣外包。
2.2企业生命周期与人力资源风险研究
2.2.1关于企业生命周期理论
企业生命周期是将企业看作是人造的生命体，它同自然界中的生物相似，都经历着从诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。周伟认为这一理论的核心观点是：企业既是一个社会经济组织，同时也是一个生命有机体，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。马森？海尔瑞（Mason haire）是最早提出“企业生命周期”概念的人，他也是将生物学中的“生命周期”
与企业问题相结合进行研宄的第一人。20世纪80年代，爱迪斯博士在马森·海尔瑞研宄的基础上提出了企业生命周期理论，这一理论的提出标志着企业生命周期理论的成熟。他在《企业生命周期》中描述了企业生命周期各个阶段的典型特征。他指出，灵活性和可控性这两大因素的消长是决定企业成长和老化的关键。上世纪末，这一理论得到进一步发展。理查德？达夫特从结构、服务、奖励与监管系统、企业目标、创新、高层管理方式等六个方面对企业发展经历的四个阶段即：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段的特征进行了详细的描述。
国内学者也对企业生命周期理论进行了积极的研究。陈佳贵编着《企业经济学》一书提出了企业成长模型，该模型以企业规模与企业存在的时间为纵、横坐标并在此基础上将企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、悦变期。
2.2.2关于企业生命周期理论阶段划分界限及依据
爱迪思博士依据灵活性和可控性将企业划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。国内学者陈佳贵依据企业规模大小与时间的关系，将企业的成长阶段划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、脱变期。
孙建强等根据收入增长率、市场占有率、科技成果转化增长率、成本降低率、规模扩张率、现金收益比增长率利用公式推算企业所在的阶段并将企业的成长阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段王鲁捷依据财务因素和非财务因素对生命周期的影响提出了生命周期的修正模型，将企业生命周期分为初生期、成长期、成熟期、衰退期。肖海林将企业生命周期与生物的生命周期的异同进行对比，得出企业的文化和规模都不能作为衡量企业生命周期界限的指标。本文将企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。
2.2.3关于企业生命周期风险管理研究
爱迪思博士在描述企业生命周期各个阶段特征的基础上，提出了 PAEI和CAPI以及爱迪斯针疗法，前者是预测、分析和诊断企业文化的工具，后者是改变企业文化的方法。经过检验，可以将这两者结合以管理变化中的企业文化。他认为在生命周期的每个阶段企业都有面临着突然死亡的威胁。这就提醒管理者要居安思危，不断创新。在此基础上，周伟提出了企业在各个阶段的风险管理办法，即企业初期采用宗教文化，企业成长期采用创新文化，企业成熟期采用市场文化，企业衰退期采用创新文化。陈佳贵在总结了企业的生命周期各个阶段的特点与所面对的风险例如早起投入大、建设周期长；求生存期实力弱，依赖性强、产品方向不稳定、破产率高；高速发展期，管理复杂、组织结构发生变化；成熟期，发展速度减慢、创新精神衰退；衰退期，工艺落后，设备陈旧、产品老化、效益降低、财务恶化等并提出了相应的解决策略。王鲁捷依据财务因素与非财务因素将企业生命周期分为初生期、成长期、成熟期、衰退期并指出企业各个阶段所面临的风险，例如初生期：资金不足、生产经营能力不足；成长期：领导者骄傲自满、业务涉足过多、业务失控；成熟期：领导层丧失进取和创新精神；衰退期：需求变化、竞争加剧，企业未能及时应变并根据不同阶段的风险提出相应的预警机制。孙建强等根据影响企业生命周期的六要素应用公式法将企业分为四个阶段并指出每个阶段的特点及面临的风险，如创业阶段：研究开发能力不足、员工激励机制不健全、管理者角色重要；成长阶段：激励机制弱、现金投入需求大；成熟阶段：现金需求相对弱、市场占有率增幅缓慢、幵发能力减弱；衰退阶段：发展能力减弱，市场占有率骤减。
2.3国内外关于外包风险控制研究
2.3.1国外关于外包风险彳空制的研究综述
（1）关于外包风险的研宄。国外学者认为人力资源外包普遍存在以下风险：企业文化冲突及丧失造成员工士气低迷，外包服务收效甚微，企业竞争力下降，服务质量下降等风险。
Quinn and Hilmer （1994）指出企业关键技能的损失、外包服务商被市场控制及外包员工与企业内部员工的冲突所带来的风险是企业人力资源外包风险的主要方面。Greer指出由于所选择的外包服务商缺少专业技术及没有以企业为中心的服务意识而造成人力资源外包难以获得相应的优势，造成这一现象的原因是企业与外包服务商之间信息不对称，进而导致企业对外包服务商选择失当。除此之外，外包对企业组织内部的冲突也日益成为国外学者研究的热点。Shen等人（2003） Coook等人（2004）在这一方面的研宄被认为是最具代表性的。他们指出人力资源外包服务可能给员工带来不便，加之外包服务商可能不能提供满意的服务，造成员工对这一变革持抵触态度。不仅如此，人力资源外包也会增加经理的工作量从而造成不便，他们认为，之所以会发生这种情况，可能是合作双方缺少沟通及没有建立工作关系，促使外包服务商不完全了解经理的实际需求，从而导致了外包风险的存在。
Quelin,Bertrand,Duhame and Francois（2003）从企业对外包服务商的过分依赖和外包服务商达不到企业提升绩效的要求两方面进行分析，前者使管理者不再关注外包服务项目，后者则会影响企业战略目标的实现。除此之外，也有学者以列举的方式分析外包中存在的风险，如Logistic等（2004）：学者在研究了企业人力资源外包应经历的步骤的基础上，详细指出每个步骤可能存在的风险。Elmttt and ICathawala（2011）在探讨人力资源外包存在的风险时认为企业在外包人力资源管理业务时存在四种风险即：收益低于预期收益的风险、服务质量下降的风险、企业文化冲突的风险及企业价值损失的风险。Green C Yottngblood,S.and Gray,D（2011）等在分析了人力资源外包风险的基础上，通过对企业历史数据的统计，提出了外包风险评估公式，即风险损失额：R=PxL,公式中P代表风险可能发生的概率，L代表风险可能带来的损失。
2.3.2国内关于外包风险控制的研究综述
（1）关于外包风险的研宄。人力资源外包引进中国的时间较短，且国内学者在研究人力资源外包方面观点差异较大，关注焦点也各不相同。在整理材料时，笔者发现对外包服务商观选、外包对企业可能造成的不利影响、信息安全及外包服务商与企业文化的契合性是学者们研究的焦点。刘艳梅（2003）指出外包服务商专业技能不足和外包服务商服务质量下降造成的企业敏感信息泄露是人力资源外包存在风险的主要方面。除了上述学者分析的外包所造成的人力资源外包风险外，王聪（2007） ?还认为由于企业将人力资源管理部分职能外包，从而造成企业内部管理的整体性方面损失，以至于可能造成企业整体性链条缺失的风险。李琳（2007）基于模糊综合评价法总结归纳了人力资源外包所存在的风险，其中企业内部风险、信息风险、合同风险、管理风险及文化风险居于前五位。
（2）关于风险防范的研究。吴涛（2007）指出企业应从外包决策流程入手建立规避人力资源外包潜在风险的措施，他认为除了依据科学的决策流程之外还应加强对决策流程的管理。郭彩云（2004）认为规避外包风险可以从建立风险预警机制和对员工的激励约束机制两方面着手建立对企业人力资源外包的动态管理方案。吴敏及陈冰洁（2011 ）则认为，风险存在于企业外包的每一个阶段，对于人力资源外包风险的控制应渗透到整个外包过程中，并从风险控制的角度提醒管理者必须建立动态的风险控制机制，并对外包中的每个阶段做好风险预警。李研（2012）等学者则在对具体企业的外包案例的分析基础上，认为企业对服务商的选择、外包对企业文化冲突、企业信息泄露、人才流失等因素是人力资源外包服务中所面临的主要风险，并总结出从严格制定合同、改善对外包服务商的监管体系、加强与员工沟通等控制机制来减少或规避潜在的风险。周二华（2006年）利用borda序值法对人力资源外包风险进行评价，认为隐藏的服务成本、服务质量的下降、员工流失风险、文化冲突风险、企业信息泄露风险、企业内部风险、隐藏的过渡与管理成本等是导致企业风险的最重要因素，提出持续、勤奋学习和领导的关心激励是风险控制的主要因素。
2.4中小企业外包风险控制实践综述
人力资源外包之所以会有如此强大的生命力，除了全球化竞争、新技术以及公司重构的企业越来越看重最终利润成果，还在于其人力资源职能部门的盈利能力和生产率。人力资源外包服务商可为企业提供实际收益大于预期收益的人力资源服务；也可替代大量技术投资的积极方案；外包服务商具有人才优势，己培育出具有相应专业知识的人力资源管理专员，且雇佣外包服务商远比雇佣几个有权威的专家要容易许多；正在寻找降低服务成本与管理成本手段的CEO将外包看作是减少人员预算和改善经营成果的快捷方式；外包也能让组织能够消除或至少能降低其办公用房预算以及昂贵的资本支出，在外包的情况下，可减轻你在遵守人员配置、薪资发放、福利管理以及工作人员补偿等相关法律方面的负担；具有高超技能的人力资源专家的市场价值远高于大多数企业所愿意付出的价格。
随着人力资源管理外包的发展，它越来越呈现以下六个趋势：第一、高级人力资源管理经理越来越受到重视，且其己经成为负责公司政策制定及公司战略规划的高层管理者的合作伙伴；第二、人力资源职能部门正在像利润中心那样运作，每增加一名职员或者购买一件设备都必须经过成本论证；第三、人力资源管理外包越来越为更多人所接受；第四、由于政府管控力度加大，越来越多的企业在面对政府管束和监督的压力时，转而求助于外部专家；第五、技术的迅猛发展促使公司更能有效利用外部资源；第六、随着人力资源外包服务的发展，越来越多的大型咨询公司正在适应整体外包服务需求。此外，外包越来越成为企业提高服务质量和成本效益的重要方式。
然则正是因为企业对于人力资源外包降低成本、提高效益的需求，其外包服务牵涉的多个层面，如：外包服务商、外包业务范围、对员工的影响、保密性和相关法律问题使得人力资源管理外包在决策和实施阶段都充斥了潜在的风险。为了更好的讨论企业所面临的风险，更清晰、准确的定位风险，本文将企业的生命周期理论与外包风险控制相结合。
2.5人力资源外包风险控制相关理论
（1）交易成本理论。20世纪30年代，交易成本的概念首次被科斯（Coase）在《企业的性质》一文中提出。科斯指出市场与企业这两者作为资源配置的手段可以互相替代，对于这两种资源的配置方式可依据各自的成本交易进行权衡。人力资源外包是在企业内进行交易的成本可能高出市场进行这些交易的成本时产生的。这一理论还假定人具备有限理性和机会主义，加之交易本身的不确定性及可能存在的信息不对称性等因素是引起交易成本的关键因素，也正因为如此，人力资源管理外包可能也具有交易费用的多种特征，这些因素也是人力资源外包风险存在的潜在原因。中小企业人力资源管理外包是企业与外包服务商之间建立的有组织的交易关系，另外，合同的确立也使得这一关系具备了契约性。企业与外包服务商之间在资源互补中，弥补了之前在市场自由交易中的不足，不仅如此，这一关系的确立还使得交易具备了有序性和组织性。除此之外，它的确立还将有助于减少中小企业与外包服务商之间相关的交易费用。合作双方为了达到中小企业人力资源管理外包的共同目标，发挥各自的优势，并收获各自应取得的利益。企业与外包服务商之间在不断的沟通、协调中减少各种隐藏的服务成本及冲突协调成本。
（2）委托代理理论。委托代理理论是指一个行为主体由于各种原因依据某些明示或暗示的契约，挑选、制定并雇佣另一行为主体为其提供相应服务，并依据某一标准如服务数量、质量等对其支付相应报酬。在这里，授权的一方成为委托人，被授权的另一方就成为代理人。委托代理理论在探讨委托人如何激励代理人方面最具借鉴性，尤其在双方处于信息不对称及利益冲突的环境下。其实，人力资源外包是企业与外包服务商之间的委托代理关系。然而因为委托代理本身可能存在的信息不对称就促使作为委托人的企业比作为代理人的外包服务商更容易处于不利位置。这种不利的产生往往是因为交易一方掌握有另一方不知道的关键信息，这也导致了风险的产生。在中小企业人力资源管理外包过程中，中小企业是需要外包人力资源管理业务的委托人，而外包服务商是承接中小企业人力资源外包业务的代理人。中小企业将人力资源管理的事务性工作委托给专业的外包服务商，而外包服务商将发挥自己在人力资源管理中对于相关业务的高度了解及其拥有的专业技能等优势，尽其所能为中小企业提供优质的服务。然而因为中小企业与外包服务商是两种不同的实体组织，两者具有不同的价值观及利益，在整个委托代理关系中，两者不可避免的对中小企业人力资源管理外包过程和目标产生影响。
（3）资源基础理论。资源基础理论是Penrosede在《企业成长论》中提出来的，Wemtefelt的《企业资源基础理论》一书的出版标志着资源基础理论的成熟。该理论指出企业是有知识、技能、财力等各种资源的集合体。然则不同企业所拥有的资源不仅不同且各具差异性。这也正好是企业本身所具有的无可比拟的竞争优势。
依据资源基础理论，中小企业与外包服务商具有不同的资源，且各自拥有的资源也具差异性的特征，在外包过程中，中小企业所拥有的资金、人力资源不同于外包服务商所拥有的人力资源管理信息，例如：对市场信息的掌握及人才测评技术等资源。这一不同和差异是企业与外包服务商保持合作及各自优势的基础。中小企业自身不具有的资源就可以不断借助服务供应商的互补性资源。这样既可以实现中小企业平稳发展，也可促使中小企业专注于将自身的异质性资源打造成核心竞争力。
（4）资源依赖理论。资源依赖理论基于企业作为个体不可能单独生存，其必须依赖于周围环境所提供的必需的资源，这是企业成功和生存的关键。然则，企业对外部环境的依赖程度存在不确定性。外部资源对企业生存的重要程度、企业对资源提供者的影响力及资源提供商的可替代性都在不同程度的影响着企业对外部资源提供者的依赖程度。人力资源管理作为企业必备的专门知识在是否选择外包及选择何种程度的外包发挥着重要的作用。因在企业内部缺乏可替换知识的情况下，将人力资源全部外包给外包服务商，这势必会造成企业对外包服务商的高度依赖，它不仅会导致企业人力资源管理知识的缺失也意味着企业在发展过程中丧失了自主权，不利于企业的长远发展。依据资源管理理论，中小企业需要外部资源提供者提供的必需资源，然则由于所需依赖资源的不确定性及依赖程度的不确定，有可能造成中小企业依赖人力资源管理服务商，不利于中小企业的长远发展。因此，在处理中小企业与人力资源资源外包服务商的关系上，因注重发展企业内部资源，使其与外包服务商之间，既获取所缺又彼此独立。
