3 HT公司绩效管理现状分析
3.1 HT公司概况
3.1.1 HT公司业务介绍
HT公司主要从事输血研宄领域的检验设备和试剂的销售及技术服务，作为输血检测领域两个国际公司的中国代表处及中国区总代理商，负责引进产品在中国的注册，组织临床试验，技术资料的整理和发布，产品分销渠道的建立和销售，产品的售后服务，产品的召回和问题反馈。自成立伊始，立志将"专业产品，融入生命，融入社会责任"作为企业发展的根本宗旨，秉承前人创业之鉴，坚持"开拓进取，诚信为先，睿智创新，专业经营"的公苟理念，积极引进国外最先进的"输血安全以及临床诊断"的新技术与新方法，不断推出代表国际、代表行业一流技术水平的产品。
当前HT公司自国外G公司定制开发的自动化设备在国内血站系统占有率排名第一，产品的性能和售后服务得到了广大用户的认可。HT公司代理的S公司试剂类产品己经在国内市场上销售多年，80%的血液中心都在使用，S公司的产品具有较强的技术优势和不可替代性，因此，随着产品注册的完成和销售渠道的拓展，销售量必将快速增长。
1）公司发展阶段分析
从公司的成长阶段分析，HT公司的初创期为从2008年至2012年，在2008年公司成立之初，人员结构简单、产品单一，主要市场面向血站市场。受人员资金等多方面限制，公司在最初的2年中，主要完成产品的注册和招商。由于产品市场认可度低，公司在建立销售渠道方面进行了几次不成功的尝试，公司曾计划将产品的销售和推广全部委托第三方进行，但是由于产品渠道的不同而终止。在2010年公司才开始建立自己的销售部，主要工作是建立全国性的经销商体系。2010年首套设备销售，至2012年共销售设备接近20套。至2012年底，公司销售的产品在血站系统排名第一。公司的技术服务体系自2009年开始建立，至2012年底已经形成能够覆盖全国的技术服务队伍，包括HT公司自有工程技术人员和经销商体系中的技术人员，基于市场占有率和技术服务水平，HT公司在血站系统己经积累了一定的美誉度，产品在血站系统己经被广泛认可。至2012年底公司在财务、人力和市场方面己经完成了初始的积累，正式进入扩张阶段。
自2013年开始，公司的生存问题己经基本解决，业务流程基本建立，人员数量和技术水平基本满足当前阶段的业务需求但不足以应对未来的发展，公司在面向血站市场的主导产品体系已经确立。在这个阶段公司公司面临新的挑战，相对于血型仪来说国内的血站市场规模较小，全国的血站总数仅有350多家，每年设备釆购数量不超过20套，竞争十分激烈，如此市场规模无法支撑公司的长远发展。综合各方面的情况，公司在2013年首先进行了公司产品线的扩充，基于公司的现有技术、渠道资源，成功弓丨进S公司的输血相关试剂和设备。S公司产品旳。目标用户涵盖了血站和医院市场，一方面弥补了在血站市场只有设备没有配套耗材的缺陷，另一方面开拓了更为广泛的医院市场。2013年至2014年底，公司逐步扩充技术力量，全力进行产品的注册工作；同时针对医院市场逐步开始渠道的扩充，扩充覆盖全国医院市场的省级销售网络，确保在产品取得销售许可的第一时间即可进入市场。
HT公司当前正处于企业发展的扩张期，当前制约企业进一步发展主要存在两个制约因素，第一是企业的综合管理水平较低，包括人力资源管理水平和能力不足；第二是企业的投入较大，现金流紧张、财务运营和管理水平不足。
2）公司SWOT分析
从企业的市场环境分析，HT公司所处的行业是医疗器械诊断试剂和仪器领域，产品主要面向医院的输血科和血站，该行业的竞争十分激烈。行业的主要国际公司有美国的I免疫公司、B公司、J公司，法国的D公司、西班牙G公司，这些公司在国内的经营历史都超过10年；最近5年内国内的企业也在逐步追赶，例如上海公司、长春公司等，因此该行业己经完全市场化。
相比较与竞争对手，HT公司的优势是初步具备成熟的销售和技术服务体系（技术服务体系对医疗行业用户至关重要），HT公司销售的产品和服务得到了较多用户的认可，口碑很好；HT公司的劣势是公司的综合实力不足，竞争对手多是国际化的公司在中国设立的分公司，这些公司的资源丰富，唯一欠缺的是灵活性不足。HT公司应努力发挥自身优势：灵活、产品丰富且质量稳定，良好的用户口碑，争取用更短的时间提升市场地位。
3）公司战略分析
通过上述分析，公司未来的发展战略应提高管理能力，引进专业的人才加强公司的销售力量，提高公司人力资源管理水平，提高公司的综合效益。
3.1.2 HT公司人力资源概况
HT公司设有销售部、运营部、注册部、技术服务部、人力资源部、财务部和外联部，运营部下设行政部、储运部，销售部下设市场部、G业务部和S业务部。截至2014年底，公司员工总数为24人。
1）公司员工年龄分布，年龄在40岁以下的占92%,40岁至50岁的占比8%.
2）公司员工的学历构成，员工100%具有大专及以上学历，其中专科占34%,本科学历占58%,研究生占8%.从以上数据可以说明，公司员工特色为年轻人、高学历团队，团队平均年龄33.7岁，如果管理和激励措施得当，这将是一个极富竞争力的团队。
当前公司人员构成中只有29%的员工属于老员工，司龄普遍在4年以上；71%的员工司龄在2年以内，42%的员工司龄只有1年或不足1年。随着新员工的加入，之前形成的企业文化被稀释，工作默契程度急剧下降。因此，开始出现了相互推矮，部门间扯皮等现象，造成了工作效率下降，团队出现不稳定因素。也反映出公司的管理未能跟上实际需要。随着公司业务量的显着上升，公司团队规模将快速扩大。为此，必须建立起相适应的绩效管理体系以吸引和留住人才。
3. 2 HT公司绩效管理现状
HT公司当前尚未形成一套完整的绩效管理体系。现在的绩效管理是建立在目标管理的基础上，每年年初，各个部门制订部门的目标，到年末对当年的目标实现情况进行评定。例如，在年初时，销售部门会设定当年的销售目标，并将目标分解到每个销售人员，在年终时进行评定，并根据完成的任务发放奖金。在员工的晋升时，会参考员土的业绩并根据员工的日常表现？进行评定，由于没有系统的记录和支持，这种评定往往带有强烈的主观性。在前几年，公司成立不久，成员不多，公司领导对员工的了解比较深入，绩效评估的结果与实际偏差不大。
这种绩效管理的方法随着人员的增多和业务的增长已经不能全面反馈员工的绩效，尤其是随着员工队伍的扩大和驻外人员的增加，公司管理层己经很难全面了解员工的行为和成果。同时，销售部能够通过量化目标进行考核，而其他部门不太容易通过简单的量化目标来衡量绩效。
因此，HT公司管理层决定进行全面的绩效管理体系建设。为深入分析HT公司的绩效管理问题和理清需求，HT公司人员较少，作者采用深度访谈的方法进行调查，并收集相关的资料，然后对问题进行深入、客观的分析。
访谈的对象为公司全员，访谈的内容分三个部分，第一是对当前绩效体系的了解程度，第二是提出当前阶段绩效系统存在的问题，第三是对绩效管理系统的期望。
通过总结访谈的结果，可以得出：HT公司目前的绩效管理是由公司多年的摸索中形成的一套简单且不完善的系统，考核的指标不明确，公司的岗位责任划分不清，因此很难避免考核结果的主观性和片面性。公司中层管理人员（各个部门经理）的考核采用的是目标考核，针对特定任务的考核结果通常只界定合格或者不合格。公司普通员工的考核由中层管理人员（各个部门经理）进行，部门经理在年终奖金分配时需要根据考核的结果进行。
3. 3 HT公司绩效管理存在的问题
为摸清公司员工的真实看法和对绩效管理的看法和期望，笔者与HT公司员工通过访谈的形式面对面进行交流。访谈的内容主要集中在三个方面，一是了解员工对当前绩效管理或者说绩效考核的了解，从不同的角度了解当前的绩效管理的优点和存在问题；二是通过访谈了解员工对绩效管理体系的期望，并探讨如何进行绩效目标的设定，以及绩效管理存在的困难；三是探讨绩效管理体系的运行保障及绩效反馈的应用分析。笔者共访谈24人，其中普通员工16人，部门经理6人，公司高层2人。通过访谈和观察，HT公司当前绩效管理的主要问题如下：
1）绩效管理系统缺乏整体性
访谈中有88%的员工提到公司没有对整个绩效管理系统进行统一的规划和设计，各个部门的考核方式和内容差别较大。公司有销售部、技术服务部、财务部等多种类型的部门，仅仅使用单一的任务型目标管理无法涵盖对员工的进行全面考核和实现绩效促进的作用。各个部门对绩效考核的周期、如何制订绩效指标以及绩效考核结果的运用没有统一的规范。考核的公平性无法衡量，因此员工对绩效管理的支持度不高也就在所难免了。另外，公司绝大部分成员缺乏对绩效管理的正确理解和认识。公司的管理层没有正确理解绩效管理与公司发展的密切联系，简单的理解为绩效管理仅仅是人力资源部门的事务；又或理解为绩效是年终总结是应该做的，在薪酬调整和职位调整时才有用。这个问题与公司的发展阶段直接相关，在公司发展的前几年中，人员规模较小，所有的工作都由公司负责人统一调度安排。这种安排在公司发展的初期是有效的，能够集中公司的力量完成各项任务，但这种方式无法调动员工的工作主动性，员工的参与度较低。由于负责人清楚知晓员工的每项工作，因此在年终绩效总结时基本是由负责人根据员工表现直接进行评定。无论是加薪或者升值都是被动式的。随着公司的发展，公司的负责人己经无法清楚知晓和安排每项工作。因此，需要通过培训和引导帮助公司的全体员工建立起对绩效和绩效管理体系的正确认识，由被动式接受评价变为主动式的参与绩效管理。
2）绩效管理和企业战略偏离
对公司管理层的访谈谈到分析绩效管理和公司战略的关系，83%的管理人员认为当前的绩效管理不能与公司战略紧密结合。绩效标准应该是公司战略目标的分解，但HT公司最近一年以来，公司的战略目标进行了几次调整。这种调整尤其源于对市场变化的跟进和预判，但这种战略仅有公司高层了解。缺乏公司战略的向下传递，当然绩效标准也就与公司的战略出现了偏差。员工对公司的发展目标不清楚，因此员工的表现有时会与公司的预期背道而驰。绩效目标的设定缺乏科学的分解，各个部门的指标设定仅从部门当前的问题出发，不能系统性的将解决公司眼前问题和长远发展联系起来。各个部门的指标由部门经理制订，因为缺乏相关的理论和指导，指标多是主观性的指标，客观性的和可量化指标少。因此公司的绩效考核在很大程度上只是每个部门经理的每月一次的形式。
3）将绩效考核等同于绩效管理
通过访谈发现，HT公司管理者普遍缺乏科学的绩效管理知识，将绩效考核等同于绩效管理。完成的绩效管理包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈4个环节，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平，而不是仅仅为了考核。
当前HT公司普通员工的绩效目标大多是公司直接设定的，员工有时很难理解设置这些目标的意义，因而会产生一些抵触情绪。
在绩效计划阶段，应由公司和员工共同制订绩效的目标和考核的周期，明确绩效考核的标准，如此才能使员工认同绩效目标；在绩效实施乃至整个绩效管理的各个环节，应始终保持畅通的沟通，随时对员工的工作进行引导和帮助，确保员工的努力始终与公司的战略目的保持高度一致。
4）缺乏绩效沟通和反馈
基于上述情况，HT公司当前的绩效评估和管理不能实现促进公司战略目标的作用，在考核过程中流于形式，没有体现对员工工作过程的跟踪和辅导；或者部分部门经理对员工工作的沟通在绩效管理系统以外，没有与绩效相结合。因此，绩效管理的开发目的未能被有效应用。
5）绩效管理的应用局限
从HT公司当前的情况分析，绩效考核的结果仅与员工的年终奖金相关。事实上，绩效管理的应用应该与员工的职位晋升、薪资调整、员工的能力开发以及员工的职业生涯规划等多方面结合起来，这样才能充分调动员工的积极性。不同员工的需求不同，HT公司的员工年龄有长有幼，年长员工更加看重自身成就感的体现，年轻员工更希望得到能力的提升。不同员工的需求层次不同，单纯只靠物质的奖励是远远不够的，应当将物质奖励和精神奖励结合起来去调动全体员工的工作热情。
HT公司销售产品具有一定的专业性，为因对愈加激烈的市场竞争，HT公司应该制订相应的员工淘汰制度，通过职业技能考核、工作业绩考核等设定淘汰标准，并以此促进公司健康发展。
综合上述分析可以看出，HT公司的绩效管理现状还只是处于简单的绩效考核阶段，尚未形成科学的、系统的体系，公司规模很小，因此缺乏人力资源管理专业人才，当前从事人力资源管理的人员缺乏专业的知识，也是由于公司近几年来一直优先市场的拓展，公司的生存优先于一切，在人力资源管理方面的投入不足。因此，绩效管理体系的建立一直滞后与公司的需求。
在当前发展阶段，HT公司应尽快建立健全绩效管理体系，以促进企业战略目标的实现。
