第 4 章 CCT 公司薪酬管理改进措施
4.1 CCT 公司薪酬管理改进方案设计
4.1.1 薪酬改进方案的指导思想
按照薪酬管理的相关理论与现代企业管理制度，并针对上文对 CCT 公司薪酬管理问题及成因的分析，我们可以看出，要解决 CCT 公司面临的薪酬管理问题，必须进行一个全面大胆的改革。不仅要紧紧的把握 CCT 公司的发展战略，还要努力抓好企业在调整战略，实行改革的难点及重点。要充分的结合企业的经营成果和员工心理的变化，对内要尽量做到公平，对外要保持竞争力，使薪酬得以在市场经济中平稳过渡，由此为达到有效激励员工的目的，从而促进 CCT 公司经济效益的提升，有效的可持续发展下去，必须对薪酬管理制度进行重新再设计。
1、薪酬管理改进的目的
为了使 CCT 公司的内部管理体制更加完善，企业员工的创造力更有空间，企业的核心竞争力更为凝聚，保证 CCT 公司在企业整体发展方向和战略目标的有效实现，设计薪酬管理的改进方案，主要为达到下面几个目的：
（1）将薪酬发放的体制全面规范，使员工薪酬的满意程度加以提高。我们在分析了 CCT 公司的管理问题及其导致的原因中，不难发现，CCT 公司在薪酬管理中出现的最大的问题就是有关员工薪酬发放存在的散慢和随意。没有一个依据性较强的薪酬制度，使员工对于薪酬的满意度出现较大层面的降低。
（2）使绩效和薪酬的关联性有效加强，增大工资弹性，提高企业员工的工作积极性。通过 CCT 公司的现状我们发现，由于 CCT 公司大部分员工很强的随意性导致了企业产生了一个危险的趋势，不管员工在企业有没有成就，为企业做了多大贡献，都在工资上没有太大的差别。这无疑在市场经济的浪潮中存在着隐患。薪酬一直是员工最关心的，有效的加强绩效和薪酬的关联，增大工资的弹性，让员工意识到只要努力工作就会得到相应的回报，这样才能使员工的工作积极性得以提高。所以有效的将绩效和薪酬关联起来便是薪酬管理中起着至关重要的目的。
2、薪酬管理的原则
（1）客观公正、实事求是原则：薪酬管理在实施设计过程中应该努力强调企业内部的公平，打破故有的高薪酬低岗位的情况，使薪酬结合各个部门、各个岗位的职能和工作的具体内容，以及员工心理承受力及历史问题，从而客观公正地进行评价。
（2）激励发展、科学奖惩原则：薪酬管理在统计发放过程中应该将绩效考核、职位晋升等相关内容联系起来，将员工的个人收入和绩效考核有效的挂钩，以实现激励员工积极性的发展目的。
（3）符合当地薪酬发展情况原则：一个企业的薪酬水平应当与企业的所在地的薪资水平相符合，对于市场经济的发展现状，生活成本的不同，调适员工的基本生活保障要求的薪酬。使公司的岗位薪酬与本地区同行业的薪酬相对，保持一定的优势和竞争性。另外，公司所从事的行业的薪资也和薪酬的整体水平息息相关，如果在公司从事的行业中没有设置合理的薪酬体系，那么流失人才就再所难免了。
（4）薪酬体系可操作原则：薪酬体系在企业薪酬管理的设计和改革中，本着去适应发展新战略的要求，保证新战略的实行，并非只是在理论的层面上进行的推理，而是在分析了公司的实际情况后经过不断的努力和总结才能实现的。
（5）薪酬的平稳过渡原则：在市场经济体制下，还要以现行的薪酬结构为基础，使新的薪酬实施在结构上与原来的保持相对一致，让新旧薪酬体系得以平稳的过渡，逐渐的与市场的大形势相契合。
3、CCT 公司薪酬管理制度设计理念
根据对 CCT 公司薪酬管理制度及人力资源管理现状的剖析，总结出有关薪酬管理制度的设计方向和基本任务如下所示：
（1）权衡好固定薪酬与弹性薪酬的比例，规划好薪酬管理的合理结构；（2）根据技术难度和劳动强度来设计公司的职位，明确好各职级薪资表和岗位权责；（3）设计二合一体系，将绩效管理与薪酬管理有效合体，使其具有一加一大于二的激励能量。（4）设置技工人员高级岗位，制定相关的晋升制度，增加技工人员在此制度中的晋升空间，为更好的留住技术型人才，合理的提高技工人员薪资待遇。
CCT 公司薪酬管理改进方案如下：
1、采取科学管理，摒弃家族企业的弊病
CCT 公司当今很典型的家族式企业，拥有着和其他家族企业一样的通病，其在扩大发展其业务的同时，也因其内部较为封闭的管理机制而受到严重的限制。CCT 公司渴望持续长远的发展下去，在此过程中便需要领导者作出大胆的改革来摒弃这些家族企业带来的弊病。首先要科学合理的安排内部的上下级关系，员工之间的关系，有一个统一的管理方式来削弱之前的家庭式管理模式，改变企业的内部结构，向专业化管理和科学化管理迈进。这样的转变过程虽然需要不断的推陈出新，不断的学习总结，但是在掌握了薪酬以及薪酬管理，加之薪酬管理体制等理论知识后，改变原始的仅仅为“雇佣，付钱”的观念，投之到现代经济发展中的薪酬管理机制中，这种转变已成为了绝大多数家族式企业可持续有效发展的必经之门。
2、制定薪酬管理可行性标准，促进产权多元化
CCT 公司试图努力调整产权结构，将产权多元化，这是在在将企业管理从家族式管理的模式中抽离出来，减少对企业决策的主观性。在这个过程中，不断的调适产权结构显得尤为重要。产权多元化，是企业管理者为了尽可能的回避风险，获取最大利润而加之的监督手段，这种所谓的给企业规范的制度对企业的薪酬管理制度是非常有利的。目前，促进产权多元化的方法有企业上市、员工持股以及社会融资。在此中的利用职工持股的方案中，可以适当的增加技术入股和绩效奖入股等多种方式，这样不仅能将人才与企业合二为一，留住人才，又能使企业竞争力增强，以实现企业与个人同步共赢的发展战略。
3、修正企业自身薪酬管理目标
CCT 公司从创立到如今已经有二十年的光景，属于相对比较成熟的企业，现在已不像初创业的时期，主要以高稳定性的薪酬为标准，当时绩效并不与薪酬发生太大的关联，而主要是取决于公司自身的经营状况。但如果做为发展相对成熟的中小民营企业，企业则应该重视混合性的薪酬，将绩效和薪酬有效结合的同时，适时也注意企业成本的控制，这样才能在市场竞争中找到自己企业的准确定位，而量身打造的薪酬管理制度也会对企业的后续发展带来深远的意义。
4、树立合理的绩效考核制度
CCT 公司应该致力于广泛调动员工积极性和创造性方面的努力，从而规范企业的正常工作程序和保障企业的有序生产经营，所以一套科学可行的绩效考核制度的建立成为企业的重点。在遵行了客观公正，实事求是，有效指导，及时反应，科学奖罚和激励发展原则的前提下，将绩效考核制度分成以下几个部分：
（1）绩效计划，明确绩效审核目标，标定各个目标的详细内容和分值标准。
（2）绩效评估，审核绩效计划在被考核人员中的完成情况。
（3）绩效执行，将绩效考核分数与薪资发放相结合。
另外，在绩效评估的过程中我们还不可忽视以下两点：①在监督过程中有效的加强监控，使绩效评估有序完成；②至始做到公平公正，以确凿证据来评估准则。CCT 公司还应该在考核标准制定的同时，不断的总结经验，补充或修改制度，以达到最优的状态。
5、设置技术人员发展渠道
本着企业可持续发展的战略思想，留住人才是增强企业竞争力的关键。因此，在CCT 公司目前的岗位管理体系中设计不同等级不同专业的技术职位当务之急，这样才能有效的增加技术人才的晋升渠道。在设置这种逐级的晋升职位时，应该注意几点：
（1）要制定出一套合理完整的评审制度，做到公平公正，有依有据；（2）实行每两年重新审查的动态管理，促进企业良好的可持续发展。CCT 公司做为中小民营企业的典型，只有在企业内部挑选并培养能起到积极能量的专业型人才，才能为企业的可持续发展夯实坚强的后盾。
6、减少销售人员流失的对策
（1）要减少销售人员的流失，必须从源头抓起
销售人员是一个企业的核心力量，而销售人员的素质则直接决定了企业在经营中的高度，而且在一定程度上决定企业的经营业绩。所以，企业在招聘和用人策略上应该采用相应的法律手段和制度约束来减少销售人员的流失，从而减少由此给企业带来的危害。
（2）为企业销售人员铺一条共同成长的通道
员工对于自身发展的重视会决定了他是否选择留在企业继续工作，对一个销售业务员来说，销售的业绩固然重要，但其个人在企业中的发展更加重要。所以，企业应该为销售人员制定相应的成长规划，使员工对自身和企业都有一个良好的发展意识，使其更符合企业发展的需要。从而培养销售人员对企业的忠诚。
（3）充分尊重销售人员，实行人本管理
企业应该至始把销售人员看成是企业里最宝贵的资源和财富，充分尊重销售人员的思想和理念。企业管理者应该致力于懂得销售人员的所思所想，关心他们的生活，理解他们处境，包容他们错误，尊重他们劳动，维护他们的权益，为他们创造更好的工作环境。
（4）提高销售人员的工资收入，增加他们的福利
企业管理者不只是要为公司获取利润，也要让其员工在企业中获得收获。所以，企业不仅要改善现行的薪酬管理制度，还要加大对员工福利的投入，在精神和物质两个层面来激励销售人员，让员工的潜力得以发挥。使企业和员工双双得到实惠。对销售人员多样的薪酬调整收入分配，得以使他们在经济上得以保障。
4.1.2 薪酬改进方案的主要内容
1、薪酬结构设计
综合职员：基本工资+岗位工资+年功工资+绩效工资业务人员：基本工资+岗位工资+年功工资+绩效工资业务人员绩效工资主要包括规模含量、工资含量和利润含量工资。以职级来对员工薪酬结构划分对企业员工有关提高绩效考核有相当重要的积极作用，并且对企业的经营成果也辅助了一定的激励手段。在对管理者和职员进行分析研究后，我们可以将 CCT 公司的薪酬结构的划分在以下几方面进行展开。
（1）依照员工目前的职级工资标准，将薪酬结构划分为两个单元，分别为固定薪酬和弹性薪酬，其可按以下比例进行划分：其中固定薪酬占职级薪酬的 68%,弹性薪酬占职级薪酬的 32%.固定薪酬包括基本工资和补助，弹性薪酬则包括部门绩效工资、个人成就奖金和年度绩效奖金。其中部门绩效工资占弹性薪酬的 20%,个人成就奖金占弹性薪酬的 10%,年度绩效奖金占弹性薪酬的 40%,企业董事长、总经理则是以企业效益工资和个人效益工作工资以及年度绩效资金来判定。详细内容见下图 4.1 所示。
（2）将员工的业绩绩效与绩效工资相关联，从而深化绩效考核的力度。其中，个人的绩效工资发放标准为：如果员工的个人月度绩效考核成绩不及格，（即在 60 分以下），那么该员工的个人月度绩效工资便没有资格领取；如果员工的个人月度绩效考核成成绩在 60 分至 80 分，那么该员工将领取 80%的个人月度效益工资；当然，如果该员工的绩效成绩在 80 分以上，那么该员工将领取全部的个人月度效益工资。部门绩效工资的发放形式与个人绩效工资发放形式差别不大，只是其评价标准变成了部门绩效成绩，后面会详细阐述绩效薪酬体系。
（3）企业在工资结构调整后，在核发员工的加班费、带薪休假、病假事假扣薪等情况便以基本工资作为核发工资的标准。
（4）体现在工资报表上的工资统一将“固定薪酬”记入“基本工资”项目，弹性薪酬记入“绩效奖金”项目。
2、薪酬等级标准
（1）基本工资基本工资是指员工的基本生活保障，按照长春最低生活标准，确定标准为每月 1320元；所有员工上岗发放岗位工资、年功工资、绩效工资，上岗后的基本工资统一按 1320元发放，员工如处于待岗状态，包括新进入公司但未上岗的员工，则只能发放基本工资。
（2）岗位工资根据 CCT 公司管理层对外部薪酬的调查和相关薪酬理论以及人员岗位的评估的确定，综合职员的岗位工资共分为四个等级，业务人员的岗位工资分为三个等级，见表4.2、表 4.3.
【2】
根据 CCT 公司每年的实际经营情况，对企业管理层及综合人员工资进行动态调整，一般情况相对平稳，起伏不大。销售部的综合人员在企业发生较大亏损时，其岗位工资会受到影响，有不同程度的扣罚。对于业务人员的工资评定，则是根据其个人的岗位工资标准进行动态管理，比如一级业务员的岗位工资可以设置为终身有效的工资，此发放标准一直执行到其业务员退休为止，一级是具有很大的激励性和荣誉感的级次。
（3）年功工资年功工资由原来的员工个人根据其工龄的不同按每年 5 元/月的标准，分别加以调整到如下表所示的标准，以充分考虑工龄长的老员工。
【3】
（4）业务人员绩效工资业务人员绩效工资的发放标准以业务员所负责的区域的客户为基础，即所谓的规模含量工资，利润含量工资的发放则是以当月客户回款情况为标准。
（5）综合人员绩效工资经理、主管及其他各部门的综合职员的绩效工资依据其各所在部门的业务人员的平均奖乘以各岗位绩效系数。岗位等级和绩效系数如下表所示：
【4】
CCT 公司业务人员平均奖=（公司业务人员规模含量工资总和+公司业务人员利润含量工资总和）/公司业务人员总数3、职级薪酬设计原则。职级设置是指通过职位评估确定不同职位在职位体系内相对价值的过程。本次 CCT公司职级设置按照以下原则进行设计。
（1）科学评估、职责对等的原则。运用相对科学的岗位评估方法，通过对专业知识、技术专长、业务团队、解决问题、性质影响、人际关系技巧等工作职责、任务难度和职位要求等诸多因素的综合评估，客观地衡量各个职位的较为合理的相对价值。
（2）综合平衡，兼顾市场的原则。将职位的评估结果作为主导，与职位体系职级分布情况、行业各单位平均职级和与该职位相类似的工作在劳动力市场中的相对价值相结合，设定职位职级。
（3）重点倾斜，促进发展的原则。在职级薪酬设计的过程中，对企业内部紧缺的人才或者企业重点扶持的特殊岗位可以给予适当的倾斜，以这种方式来确保这类人才的稳固。
据以上原则分析，将 CCT 公司的职级范围重新设计为 1-13,职位职级越高，职位权职越复杂，对企业的贡献越大，具体职位分布见表 4.6.
【5】
对应各职位，设计岗位对应的职级薪酬图如 4.1 所示，其间职位越高，薪酬越高，其岗位之间的薪酬差越大。如 1 岗和 2 岗的薪酬差大概在 100 元左右，而 12 岗和 13岗的薪酬差却在 8000 元左右。这种方法的设定能够更积极的反映员工之间的差距，并有效的激励员工努力向更高的职级迈进。
每两个岗位间设置三档，分别为 25 分位、50 分位、75 分位。分位制的制定是为了便管理者更有弹性地面对劳动力市场的变化；并且同一职级的员工，可以因其工作绩效的差异而相应的调节，从而增加员工的积极性。当员工的薪酬分位达到 100 分位时，可适当考虑员工的晋级。具体每分位对应薪酬如下表 4.7 所示。
【6】
薪酬与岗位相对应规划后，较为关键的一步设计便是新员工的岗位起点。根据当地的薪酬水平状况，以及职位和学历的不同，设计没工作经验人员的起始职级和起始薪酬起点见表 4.8.从表中可以看出，将新员工分为两个阶段，即实习期与转正期。其中实习期为三个月，岗位是转正期的下一个职级。实习期表现优秀的员工可以转为正式员工，这种方法可以有效的帮助员工在实习期内努力掌握本岗位技能，更高效快捷的融入企业。
4、绩效薪酬体系设计
为了保证 CCT 公司整体符合内部管理的需要，完善体制改革，激发员工积极性和创造性，增强企业在市场经济中的竞争力，设计 CCT 公司将绩效考核与薪酬管理挂钩发放的体系。
（1）设计 CCT 公司绩效管理制度的四个原则。
①实事求是，公平公正的原则：绩效管理在结合各个部门，各个岗位和工作权责下，公平公正的做出有效评价。
②分级分类，逐层考核的原则：将考核者按照其各自的属性进行分级分类，然后再按照各管理权限逐次进行考核。
③及时反应，高效指导的原则：被考核者应定期了解其绩效考核的结果，这样有助于被考核者准确掌握其实际绩效值与期望值之间的差距，以不断提升其工作绩效。
④科学奖罚，激励制动原则：将考核结果与薪资发放、职位晋升等相关联，以达到激动员工积极努力工作的目的。
（2）设计 CCT 公司在绩效考核周期的方式，分别以年度和月度加以分类考核，后文将详细介绍两种考核方式的运用。
（3）设计 CCT 公司在管理权限上的限定，分别以考核和复核两种管理权限进行审批和评估，将这种考核权限有效实施到被考核人员的绩效计划工作中。绩效考核所分布的管理层级大致为两级，一级考核者为董事长（权重占到 65%），二级考核者为总经理（权重占到 35%），如果仅为一个层级的考核，一级考核者便使其权重占到 100%.
当然如果有可靠依据表明有必要限定更多的考核，也可再增加一级，再根据公司的实际情况来确定考核者们的实际权重。
复核者要对年度绩效考核结果进行复核，月度考核一般不作要求。复核者通常是被考核人员的最高一级考核者的直接上级。
【7】
（4）设计绩效管理相对动态的沟通过程，我们可以将这一过程理解为三个环节：
绩效工作计划流程、绩效工作评估流程、绩效工作指导流程。绩效工作计划是上级领导和下属职员在做了充分有效的沟通后，将下属职员在整个考核期内所要完成的工作和预定目标加以确定，并在绩效考核的相关评估报表中建立正规的业绩承诺。
绩效工作计划将考核分为年度和月度两个周期，其主要针对企业、部门和员工为考核对象，逐一进行评估和审核。绩效工作计划一经确定，就不在考核实施过程中加以变更和调整。但是如果在计划执行的过程中发生了不可抗力导致的环境变化，那么被考核者可根据情况提出相应的申请，要求变更计划，按照考核权限审批后即可变更。
绩效工作指导是至始至终伴随着绩效管理的整个实施过程。绩效工作指导通常有绩效日常指导和绩效年度指导这两种形势。绩效日常指导是指被考核人员在不同的时期和不同的表现，相对应在此期间考核者应用的考核形式而给予的绩效指导，考核者会根据日常绩效管理中所发现的不同程度的问题来采取相应的方法和实施必要的手段来有效提高被考核者的绩效考核成果。
年度绩效指导是指被考核人员在对考核者就这一年度的考核结果进行了全面的反应和沟通后，由考核者根据有效的反馈提出修改意见，并直指下一年度的工作方向。绩效工作评估流程是考核者根据被考核人员在和整个绩效工作计划的完成情况进行审核和评估。一般情况，在次月 15 日之前会完成月度绩效评估；在次年 1 季度之前会完成年度绩效评估。
（5）设计年度绩效内部等级比例。年度绩效可以分为部门年度绩效和员工年度绩效，在此部门绩效在企业内部的得分情况分为 A（优秀），B（良好），C（称职），D（欠佳），E（不合格），具体比例如下表 4.9 所示。
【8】
员工年度绩效按照不同层次的得分进行排序，分为五个等级依次为 A（优秀），B（良好），C（称职），D（欠佳），E（不合格）。各个部门的主管根据企业在绩效分布情况进行排序所得到的绩效分布比例依次为：A（优秀）≤12%, B（良好）≤31%, C（称职）≥50%, D（欠佳）4%, E（不合格）3%.根据部门员工所在部门的绩效等级，对部门职员采用不同的绩效等级分布比例控制，详细分布比例如表 4.10 所示。
员工变动工资是个人绩效工资、部门绩效工资及年度效益资金的结合。其中，在部门中实行月度绩效工资的，员工成绩在 60 以下，则不给予发放。员工成绩在 60 到80 分的按绩效工资的 85%给予发放。员工成绩在 80 分以上的员工按其绩效工资的全额给予发放。个人的绩效工资与其在部门的绩效工资发放形式相同，只不过评价标准变为员工个人的月度绩效成绩。
年度绩效奖的发放是根据员工年度绩效考核的结果。其计发公式为：年度绩效资金=年度绩效奖金基数*年度绩效系数。年度绩效系数对应的各个等级如下表所示。
【9】
（7）绩效考核分位调整表的设计
员工年度职级工资以其年度绩效考核的结果为基础依据，以此来激励员工的工作积极性，使员工的工作水平有效提升。具体可以对应到以下工资分位表中如下表。
【10】
前面提到了薪酬的两个岗位间存在 0 分位，25 分位，50 分位，75 分位和 100 分位五个档位。由于 5 分位的出现，便有了 21 档的情况。针对这一情况，建议企业采取去0 原则，即以薪酬 0 分位为基准来发放工资，绩效分位为 25、30、35、40、45 的员工以薪酬 25 分位为基准发放工资。
当然，在一定程度上，绩效分位也影响着职位的晋升。达到满分位的人员会申请管理者对其晋升给予考虑。而对于年度绩效考核成绩欠佳的员工，管理者也应该仔细分析其达不到绩效考核的原因，并有针对性的对绩效进行改进，以提高这类员工的适应能力，更胜任该职位。对于实在达不到岗位要求的，应该考虑调整员工的职位，把他们安放在更适合的岗位上。
4、技工人员晋升制度设计
为了更好的把握技工人才在企业中的突出表现，让他们在专业领域提高技能，积极创新，制造一个良好的工作氛围，设计技术人员晋升制度。
（1）职位设置
在公司的生产管理部门、质量管理部门和办公室设置专业技术职位，具体情况如4.13 所示。
【11】
（2）管理权限
办公室主要负责专业技术职位的管理与设置，组织职位的申报、考评、考察和出任工作。而主管部门负责辅助办公室开展专业技术职位评审、考察等相关工作，监督技术人员行为，提升技术人员能力。
（3）申报条件
申报一般应按照其专业对口，循序渐进的调整原则。具体条件如下所述。
①专业工作年限已满三年。
②申报的专业职称职级至少比现执行职级高 1 级，申报人员在至少在前两年绩效考核评审中为称职或以上；如果所申报的职级比现执行职级高 2 级的，申报人员要在前两年的绩效考核中表现良好及以上，或者有一年是优秀的。
（4）评审条件
评审条件分为基本条件、核心条件及加分条件，具体如 4.14 所示。对于符合相应条件的，要根据其评审要素的分值来确定其任职资格。
①基本条件包括学历、工作年限、专业技术资格。
②核心条件包括专业知识测评、技术能力评分、绩效考核成绩和业务创新水平。
③加分条件包括学习能力、沟通能力等。
（4）聘任①专业技术职称职务通常为 3 年，聘任后执行相应的薪酬待遇标准。
②专业技术职位的人员需要起到良好的技术传播与攻破通关的作用，尽其努力发挥其骨干力量。
4.2 CCT 公司薪酬管理改进对策
本文在结合了 CCT 公司原有的薪酬管理体制，圈出其问题进行改进，建立一套更加科学、可行、公平、合理，具有较强激励性的新的薪酬管理制度。改进的方案集中体现在以下几点：
1、新的薪酬管理制度更加能顺应 CCT 公司的发展方向。CCT 公司目前正处于快速成长阶段，其代理的各品牌轮胎的销售也较为分散，所以整合产品在市场中的份额，扩大发展规模势在必行。新的薪酬管理制度与原有的不同，其是以绩效为准绳，不仅仅是单纯的只把员工的基本工资和绩效考核相联系，而且面对员工在绩效考核中的优秀表现给予肯定，从而使员工间接地为公司创造更大的经济效益，多劳多得，多能多得，在此体现得淋漓尽致。这种利用绩效考核来激励员工的薪酬体系成为公司走向扩张型强有力的支柱。
2、有针对性的增强薪酬体系，促进多元化的薪酬模式。CCT 公司以往是以一种薪酬形式涵盖大部分岗位的，这样的薪酬体系没有针对性，或者说针对性不强，导致企业没有办法有效的实施激励。根据 CCT 公司内设不同职位及其不同特点，对一项工种采用适当的挑选方式，设计与之相适应的薪酬模式，这样不仅会使员工的收入有所提高，而且究其工作表现和工作成就都呈现出正面的积极意义，在评价员工的绩效上也比较容易和精准，更有利于对员工实施激励。
3、变换员工的薪酬结构，改变员工的薪酬方式，有效激发员工在工作中的积极性。
CCT 公司必须彻底地解决原有薪酬管理制度的分配方式，充分的调动员工们的工作积极性。新的薪酬管理体制是将绩效工资的范围扩大了，取缔了之前“大锅饭”的分配方式，平均分配在发展中的企业早已不再适用。企业要凭借着员工的实际能力来优化企业的中坚力量，有能力有贡献的员工自然在收入上要有所体现，区别对待。这样也会提高员工们的工作积极性和主动性。新的薪酬管理体制要求不管是高级管理人员还是普通销售人员的工资都无上限的标准，所得的收入完全与其在公司所付出的贡献成正比，只要在公司的工作有成绩，那么就应该得到相应的经营成绩。这样一来，薪酬管理体制便可以有效实行，也强化了激励的作用。在此基础上，还应该对员工的薪酬加以适当的调整，设置一个特别的付薪方式，在职员绩效考核的基础上加以调整，从而避免薪酬管理体制的主观性与随意性。
4、要把绩效考核列入待完善的项目。通过对 CCT 公司的内部工资的调查，大部分职员很不满意企业之前的绩效考核，可谓不健全不完整，也不是很公平公正。因此，将绩效考核制度加以完善，才能让员工认可这种考核制度。不仅是对于员工的升职还是加薪，都要充分体现出公开、公平和公正，这样才能使员工的满意度加以大幅度提升，在这样一种积极奋进的企业环境下使公司的管理阶层和普通职位的关系得到改善。
