第三章 L电子商务公司的薪酬体系现状与问题分析
第一节 行业及公司介绍
一 行业简介
21世纪全球进入新经济时代,信息通信网络与技术的迅猛发展创造了一个无疆界的数字世界,产品和服务几乎可以瞬间在世界各地交易,以网络和电子商务为主要特征的新经济席卷了全球每一个行业,并重组着全球财富。世界范围内的政府部门、公众服务机构电信企业、银行等金融服务机构以及各类型企业和数以亿计的个人用户都纷纷投入并参与到电子商务活动中。电子商务在世界范围内已成为无法阻挡的历史潮流。起步较晚却发展迅猛的中国电子商务行业无疑正处于“资本春天”中。
从发展模式上看,“开放平台+大数据”模式正逐渐演化为移动互联网特有的商业模式。从创新方式上看,单点扩散式创新正朝移动互联网的参与型协同创新方式转变。从扩张方向上看,020爆发式发展正引领移动互联网产业与传统服务行业跨界融合。从应用特征上看,需求的碎片化正牵引移动互联网应用向短、快、精、微方向发展U4)。
(一)电子商务行业价值链分析
价值链概念是1985年美国学者迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出的,该理论中提出的重要论点是:企业的每项经营活动都是直接或者间接创造经济价值的活动,各个企业之间互不相同又彼此关联的生产经营活动,便构成了创造经济价值的复杂动态过程,称为“价值链” “5)。移动商务产业价值链多维度分层模型则揭示了电子商务企业所处在生态系统的其中一部分。
在此模型中,电子商务企业实际上是链接商品供应商与综合性电子商务网络平台的桥梁,是汇聚在一起的时候举足轻重,但单个电子商务企业却面对行业市场极其残酷的激烈竞争而生存不易。L公司成立3年多以来,就是伴随着无数同行同质企业的惨烈败退而激流勇进的。【1】
(二)公司在价值链中的地位与相应的现金流能力对薪酬体系的影响
电子商务行业发展至今,已经形成了独有价值链的上游、中游和下游。位于价值链上游的是各大综合性电子商务平台,如天猫,京东,1号店等;位于价值链中游的是己经初步拥有自己的品牌与风格定位并且因积累了为数不少的”粉丝“而对供应商拥有一定话语权的大中型电子商务企业,如韩都衣舍,路蛇,L公司等;而位于价值链下游的则是至今仍然挣扎于生死线的小型电子商务企业以及为电子商务企业供应商品的中小型制造企业。目前,位于电子商务行业价值链上游的企业通常现金流相对充足,融资能力强,运营管理相对成熟,因此,能较为”大方“地为员工提供很有吸引力的薪资福利和良好的工作环境;L公司这样处于价值链中游的企业,虽然现金流也相对健康,甚至拥有”OTM“ (Other People' sMoney借助别人的钱挣钱)的谈判能力,但是由于竞争惨烈,现有的市场份额随时可能被后起之秀侵烛,因此大多采取较为保守的薪酬水平策略,并辅以与绩效管理紧密结合的激励方式来鼓励员工与公司共同成长;而价值链下游的企业,有的随时面临退市的败局,有的则为了订单而长期垫付产品的材料与人力成本,现金流都不乐观,因此,其薪酬水平是整个电子商务相关行业中最没竞争力的。
(三)同行业标杆企业韩都衣舍基于”买手制“的高激励薪酬体系介绍
在L公司同行业的电子商务企业中,目前最”牛“淘品牌韩都衣舍是近年来发展最迅猛且商业模式经过市场残酷考验的行业标杆企业。2010年,韩都衣舍在淘宝店铺中一跃成为了该平台服饰类综合人气排名第一旳网店,是长江以北最大淘宝卖家,也是山东电子商务企业的领头羊。除了淘宝集市店、天猫商城外,韩都衣舍还进驻了凡客、凡客V+、拍拍网、京东商城等多个综合性电子商务平台”6)。其基于“买手制”并与绩效管理系统有机融合的薪酬管理体系己成为行业内争相取经的成功范例。“买手” 一词源于英文“Fashion Buyer”,即时尚采购员。买手是品牌公司和供应商之间的桥梁,有时也成为“仿款”的高手,但与传统的抄袭却有着迥然的不同。买手制的运用己经成为主流,从线下服装品牌Zara和H&M,到线上的韩都衣舍等企业都有成功运用,是一个很热门而且有效的服装采购模式。可以说,韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里L公司也在积极学习和试图运用“买手制”的成功经验。【2】
买手制的制度详解包含如下几方面:
1 绩效管理:
每3到5个买手组成一个小组,包含选款师傅、商品制作专员、订单库专管员和文员等岗位。每3到5个买手小组产生一个主管,每3到5个主管产生一个部门经理。对部门主管和经理的绩效考核,部门销售额占50%,后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。业绩排名前三名的小组,奖励特别额度,业绩连续排名末三名的小组,解散重新分组。名按6个月内和6个月以上划分⑴>。
2 小组权利与分工
公司规定最低定价标准,具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等,基本全部由小组自己决定。目前韩都衣舍有5个产品部,100多个买手小组。每个产品部内,所有产品品类是齐全的,但是每个小组有自己专业的品类。
比如有专门开发牛仔裤和连衣裙的小组等(17)。
3 部门协调
企划部负责协调产品部各个部门,做产品规划,即公司每年,每季度产品开发的规则,规定上货波段和下市节奏,然后分配到各个产品部,落实到每个产品小组。为了避免小组间的恶性竞争,设立企划部对品牌整体风格进行把关,同时协调各个小组间的利益冲突。在产品部和市场部之间,企划部是重要联接点。
4 初始额度与使用额度
每人进入买手小组的初始资金额度都在1万元到5万元之间。本月小组资金使用额度,通常是上月销售额的70%。成立三个月之内的小组资金额度是100%,而成立4到6个月的小组,资金额度将逐渐递减到70%。
5 库存压力
库存压力不是由市场销售部门来背,而是由买手小组来背,把运营人员放到每个小组的编制里面,让产品开发人员与市场运营人员形成紧密的“利益共同体”,区别于“二次买手”或“内部订货”制度,有效避免恶性库存,提高库存周转率。
6 业绩提成
业绩提成根据各个小组的毛利额以及库存周转率计算。小组内提成分配主要由组长决定,由各部门经理和分管总经理批准。小组提成额=[(小组销售额-小组基础任务额)*毛利率-费用]*[1+(小组实际周转次数-标志库存周转次数)*调节系数]*提成系数*小组目标达成率*大组目标达成率由于体系内己经培养了很多优秀的买手,所以买手小组可以迅速复制出更多的小组,老大买手小组成员,可以申请成立新的买手小组,新小组成立后的未来半年内的小组提成的10%归老组组长。以鼓励老组长主动培养下属成为新组长的意愿。
二 公司背景
L公司创建于2010年,总部位于福建厦门,是一家专业从事运动鞋服品牌网上销售的贸易型公司。自成立以来,L公司招募了来自IT、金融和供应链管理等专业领域的众多优秀人才,现拥有员工219人,共同致力于打造国内领先的品牌鞋类专业电商零售提供商。L公司秉持“只卖正品”的核心理念,专注于电商鞋服领域,以IT系统为技术核心,不断整合货源、渠道和仓储各方资源,实现了多平台全渠道运营。立足全网分销模式和成功的运营经验,L公司已形成稳健的销售体系和良好的渠道资源。L公司一直专注于国内一线运动鞋品牌的网络销售,如乔丹、特步、安踏、361°等,当前在各家品牌网络销售均占第一位的市场份额。2013年,L公司陆续引进耐克、阿迪达斯、李宁等品牌幵始进行合作。成立三年多以来,L公司一直在寻求创新,不断进取,目前L自营的电子商城平台已经积累了近800多万的销售客户数据。
L公司学习亚马逊、京东等电商巨头的成功经验,加大对仓储物流系统等“重资产”的投入。目前拥有设在莆田仙游2万平方仓储物流中心,与EMS、顺丰、申通等快递公司合作,具备日处理订单能力1-3万多单的行业领先仓储物流配送能力。
三 人力资源管理现状
(一)公司组织结构
L公司目前的组织结构具有刚刚进入高速发展初级阶段的中小型企业特点：
1 职能模块划分方面
从L公司2013年度的整体组织结构图可以看到,公司的7个总裁级核心管理人员虽然头衔各不相同,但是,管理的领域有很多易生歧义和重叠的部分,甚至在同一个管理中心有2个副总裁共同管理。例如,L公司最核心的电商运营业务领域4个副总裁都可以有绝对话语权,但是管理方式和风格却各不相同,让电商运营的核心工作人员经常陷入困惑。而在与上游供应商的日常商务谈判中,董事长和2个副总裁都可以随时介入,不仅没有增加谈判的胜算,反而常常在商务谈判中因L公司内部沟通的信息不对称而居于下风,远远无法达到最佳的电商供应链资源整合效果。
2 部门岗位设置方面
到2013年11月为止,L公司的部门和岗位的设置形式过大过空,200多人的公司,就有部门30多个,管理层包含总裁级7人,总监级11人,高级经理与经理32人,高级主管与主管28人,占了三分之一多的员工比例,管理人员严重过剩,基本上是草创阶段董事长轻易对不同公司发展阶段引进的人才许诺高职却缺乏不再胜任者的退出机制和处理决心而引起的历史遗留问题。而在岗位设置方面,完全没有岗位说明书,岗位名称和分类同时具有国企,外企,民企的风格,即使是资深管理层和老员工也基本上对自己和同事的岗位职责范围摸不清楚,对L公司内部的日常工作配合造成严重困扰。【3】
3 内部管理沟通方面
由于L公司在2013年下半年集中引进高端管理人才的时候缺乏提前的人力资源规划和组织架构升级,大部分是董事长兼总裁的X总相中人才之后先对人才承诺相对夸大的管理权限范围之后再高薪引进,因此,很多职能模块都存在多个部门多个高管重叠管理的现象,基层员工在日常工作中只能在对管理流程一头雾水的情况下先进行多头汇报,遇到管理冲突2时只能被动等待管理层讨论完得出的结论再进行下一步工作,严重影响了L公司的管理秩序和工作效率。这对于需要时刻对市场进行快速反应的电子商务公司是非常不利的。
(二)员工情况分析
1 管理层:老板的“亲友团”与“空降兵”争夺管理话语权
L公司的7名总裁级的核心管理层清一色为莆田籍老板的“亲友团”,而总监与经理级中董事长的“亲友团”与优质的“空降兵”各占半壁江山。然而,在公司管理决策的话语权上,老板的“亲友团”明显更得到信任和倚重,拥有占绝对优势的话语权。例如,仓储物流中心从苏州亚马逊分公司引进了供应链总监张先生之后,由于仓储物流中心的前任总监林先生是董事长的岳父,虽然林先生已经没有挂职,却有着实际的影响力和话语权,以至于供应链总监到位之后的3个月内,不仅在林先生的干涉下完全无法行使正常的管理权限,为L公司仓储物流中心量身定做的《电商供应链系统升级改造方案书》在得到董事长兼总裁X总和核心管理层的高度赞许和一致批准之后也无法真正得到实施,不得不带着来L公司“创业”的职业理想恃悻离去。
2 执行层:年轻的“生力军”与落伍的“野战军”交锋中共存
从L公司的员工年龄分布图上,我们可以看到85后员工约占四分之三,员工平均年龄为27. 9岁,团队整体较为年轻。而从员工的学历分布图上不难发现,大专及以上学历的员工66.7%,员工的平均文化素质水平相对较高,低学历员工主要分布在仓储物流部。【4】
我们还可以通过数据的交叉对比了解到,年轻的“生力军”普遍学历较高。他们对于电子商务这一伴随自己及同龄人成长的新生业态融入较深,比较能现身说法,也比较期待高付出高激励高收入的薪酬体系。而跟随董事长从工程项目建设等传统行业挖得第一桶金而后转战的电子商务企业的“野战军”们,则普遍年龄较大学历较低,对于电商行业飞速出现的新技术与新理念的学习和接受能力比较弱,但却是话语权很大的“亲友团”。在L公司快速发展的过程中,“生力军”与“野战军”因为思维方式的不同,交锋不断,而当矛盾无法调和的时候,“生力军”比较倾向于负气跳槽,寻找更合适的发展空间,而“亲友团”的忠诚度却是保持较高水平。【5】
3 大批电子商务管理人才高调引进,离职率却依然居高不下
2013年下半年,L公司启动激进的电商管理人才引进计划,也快速争夺到不少福建区域较为稀缺的人才资源,在本区域的同类电商企业中引起很大反响。然而,引进人才的时候,L公司的组织架构并没有提前合理规划与升级,高端管理人才到位后无法在短期内发挥自身效能,即使用高薪高职也无法留住所有的人才,却让从草创阶段就一直忠诚地追随的老员工对自己的上升空间产生悲观的预期进而出现离职潮。因此,在2013年年底出现骨干老员工与新引进的高端管理人才离职的高峰,2013年12月离职率达到16. 9%之多,年员工离职率达到惊人的101%,共181人。从结果上看,2013年人才引进的激进计划,L公司是花了大力气和大价钱帮同行业进行了人才的洗牌和流动,可以说是得不偿失。
2013年全年L公司主动离职员工169人,占93. 37%;从离职原因分析得出:31. 8%的离职员工对薪酬福利不满意;其他离职原因汇总分析请详见图3-7:2013年L公司每月的离职率统计情况如表3-1所示:【6-7】
第二节 L公司薪酬管理现状
一 薪酬水平
如下页表3-2所示,L公司2013年的基本薪资架构分为基础层、骨干层、管理层和决策层四大职层,以及决策管理、运营、市场营销、供应链、行政财务和IT技术六大职类,以不同的级差和薪值对应几十个不同的岗位。
二 薪酬结构
(―)福利方面在引进管理人才采用激进的薪酬方案的同时,L公司的福利规划较为落后,1能性福利设计都基本缺失。核心管理层普遍认为,薪酬绝对数值高就有市场竞争力了,而健全的员工福利规划则对人才的引进与保有方面无关痛痒,却会带来成本浪费。2013年只有社会保险,全员每年分4次发放共计800元的过节费。
(二)激励方面2013年之前,L公司的薪酬体系是完全缺失的,人力成本比重相对较高的同时,薪酬激励功能基本上无法真正发挥。虽然较高的基本固定薪资留住了大部分老员工,但员工所领的薪资与工作付出完全无关,只要与上司相处融洽,基本薪资与年终奖金基本上都能得到保证,由于员工的薪酬没有与绩效表现挂钩,大部分部门甚至出现“平均主义”的薪酬分配潜规则,员工与公司无法真正共赢。
第三节 员工薪酬满意度调査一问卷调査
(一)调査目的
通过员工薪酬满意度调查,了解员工对薪酬管理中满意程度,并鉴别出员工对薪酬管理的合理需求,从而及时采取具有针对性的应对措施,据此制定和调整相关管理制度;为提升企业薪酬的市场竞争力提供客观有效的量化依据;(二)调査问卷设计调查维度包含公司环境与制度、工作回报与福利待遇、绩效管理与员工激励以及合理化建议四个主要方面。共计题目31道。具体问卷内容详见附件1:《L公司2013年薪酬满意度问卷调查》。
(三)调査实施
2013年全年共进行两次全体员工的满意度调查,分别在6月和12月进行。
其中,薪资福利满意度调查问卷调查共调查199人次,共收集有效纸质问卷198份,覆盖出来总裁级别以外的全体员工,覆盖率为96. 8%(四)调査结果员工满意度调查关于薪酬体系方面的结论包括-1年度员工对公司的总体满意度的平均评分为5. 8.分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高;2对薪酬福利体系的总体满意度的平均评分为3. 7分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高;3对工作环境等间接福利的满意度平均评分为7. 9分,总体满意度水平可接受;【8】
二 员工访谈
(一)离职面谈
2013年L公司人力资源部共进行离职员工面谈181人次,通过离职面谈记录的分析,有如下分析结果:
主动离职员工的离职原因中,对薪酬不满意的离职员工占31. 8%;2离职员工面谈中,谈到薪酬体系方面不满意的方面包含:
(1)认为自己所在岗位的薪酬远低于同区域的市场行情,自己通过跳槽可以轻易得到符合自己市场价值的更高薪酬;(2)认为“空降兵”和“亲友团”因入司时点的较好或与董事长的特殊关系而薪水过高,而自己的薪水在内部同级别岗位中过低,但因为缺乏相应的薪酬调整机制,似乎没有机会得到公平的薪酬调整;(3)认为L公司的薪酬体系缺乏激励性和公平性,并不能多劳多得,而且看不到改变的希望,而跳槽就能马上得到改观。
(二)绩效面谈
2013年第四季度开始试行《绩效管理制度》,共进行绩效面谈员工面谈174人次,通过绩效面谈,有如下分析结果:
认为绩效指标的制定不够客观,未能参考员工意见,只是片面地从部门任务角度出发,甚至都无法与公司的战略目标真正相关,各部门分管负责人制定不可能完成的任务指标或者极易得高分的绩效指标的倾向占很大比重;2认为绩效指标与绩效奖金并非按照绩效管理流程所设计的那样正相关,而是依然主要由分管负责人通过“拍脑袋”决定下属所被分配奖金的数额;3认为指标过多过细,评估标准缺少客观量化的依据,很大比重都是根据顶头上司的主观印象给出分数,个人无法通过工作上的努力来改变绩效考评成绩,进而因为更高的绩效成绩来赢得更多的绩效奖金等浮动收入;4认为绩效考评是一种变相扣薪的制度手段,因为一线员工的绩效任务和指标设计与日常工作的表现很难直观联系,不少员工认为高分无望,因此通过绩效考核,不仅很难通过更优秀的表现增加收入,反而可能方便公司对员工本来的固定收入进行克扣。
(三)试用期与考察期面谈
2013年第四季度开始试行《员工关系管理程序》,共进行试用期面谈64人次与考察期员工面谈9人次,通过试用期与考察期的员工面谈,有如下反馈:部分试用期与考察斯面谈的员工认为试用期与考察期缺乏客观全面的试用与考察的绩效标准,试用期与考察期形同虚设,员工只需要注意人际关系的维护,特别是与上司的关系,不犯大错就可以通过,转正时间与转正薪酬的制定完全由分管上级主观决定,员工绩效表现的好坏都不会影响试用期和考察期后的薪资水平,缺乏客观性和公平性。此外,试用期员工大都认为五险一金等法定福利应该和正式员工一样得到保障;69%的试用期员工认为试用期的薪酬占转正月薪的比重过低。
(四）人事异动面谈
2013年第四季度开始试行《员工关系管理程序》后,共进行人事异动员工面谈7人次,通过人事异动面谈,有如下分析结果:28. 57%人事异动访谈的员工认为升职之后提升薪水的幅度依然低于空降兵的初始薪酬是不公平的;57. 14%人事异动访谈的员工认为同级别岗位调整依然应该在年度调薪的时期进行薪水的上调,而不是保持原有水平;14. 29%人事异动访谈的员工认为降职处理不应该以任何形式降低原来的薪水水平。
通过2013年至今的员工面谈,收集到的员工关于薪酬管理方面的主要问题归纳为:不少员工己经开始质疑L公司日常薪酬管理的劳动法等国家法律法规的符合程度;员工对薪酬福利较低的满意度己经可能直接带来员工离职率的提高等管理问题;薪酬福利体系的客观性和激励性严重不足己经开始深刻地影响L公司的日常运营;急功近利的薪酬福利规划已经对整体薪酬体系的市场竞争力带来负面影响,并可能降低核心人才的引进成功率。
第四节 L公司薪酬体系问题分析
一 缺乏激励性:薪酬不具备对员工的激励作用
(一)薪酬水平与岗位价值无关
在2013年11月之前,L公司各岗位员工的薪酬水平的制定,由于人力资源‘管理的水平有限,没有统一的标准,只是按照员工当时面试沟通的感觉双方随机商定。既没有岗位说明书来界定岗位职责和要求,更没有进行任何形式的岗位价值评估,并据此制定相对客观的薪级职等标准。员工薪酬水平,无法相对客观地体现员工的个人价值,很难激励员工提升自身能力去挑战更有难度的岗位。
(二)绩效奖金与员工表现无关
L公司草创以来,员工的年终奖金等浮动薪酬只与公司当年度的业绩情况有一定的关联,同部门同级别岗位的奖金分配基本上是“一碗水端平”的状态,只要当年没有重大过失,基本上都能可以得到一定的年终奖,而与员工的绩效表现毫无关系,员工更热衷于维持良好的人际关系,而不是为L公司创造更好的业绩水平而努力。
(三)岗位价值与收入相对脱节
在L公司,从持有股份拥有绝对话语权的副总裁,到保洁员工,无论其岗位价值如何,能为L公司做出的贡献有多少,基本上不会对一年的收入产生正相关的影响。岗位价值与收入相对脱节关联缺乏激励性的薪酬体系,让L公司大部分较稳定的员工普遍的工作心态呈现出“不求有功,但求无过”的特点。这对一个身处快速发展与变化的电商行业的中小型公司而言,是非常消极的。
二 缺乏公平性:薪酬与员工绩效表现毫无关系
电子商务行业的员工作为移动互联网新经济的弄潮儿对薪资公平是非常敏感的,他们不仅追求内部公平和外部公平,更是看重员工个人公平。而L公司由于薪酬体系的严重缺失,不仅无法实现内部公平,更是因为缺乏市场竞争力而无法实现外部公平,更不能奢谈达到员工个人公平了。
(一)薪酬高低只与入司时间有关
由于薪级职等规划的缺位,L公司的各岗位薪酬数额呈现出只与入司时间相关的规律。原因是,L公司从草创至今不到4个年头,发展速度较快,在发展的每个阶段,由于公司财力的不断提升和现金流状况的日益乐观,L公司所雇佣的人才层次越来越高,给出的薪酬也与当时的公司现金流状况直接相关,但最高端的岗位却早己在前期填满了依然胜任或己经不胜任的员工。然而,由于董事长X总不愿意主动淘汰己经不适应公司发展现状的忠诚追随者,因此,高薪高职低能的员工在L公司存在比例正随着公司发展而不断提高。于是,在员工满意度调查中,包含高薪高职的员工在内,对薪酬公平性都普遍评价不高。
(二)薪级职等体系基本形同虚设
尽管L公司在引进了分管人力行政中心的副总裁之后,提出了初步的薪级职等方案,但由于该副总裁先前并无人力资源管理的相关工作经验,制定的基本薪资结构方案是比较简单刻板的窄带薪酬方案,实用性和有效性十分有限。得到董事长兼总裁X总的同意并推行之后,无论对于新设岗位还是之前的岗位,都无法改变不合理的薪酬定位的状况。具体体现为,新设岗位的薪酬依然由各部门分管副总裁拍脑袋决定,对于之前明显不合理的岗位薪资分布,新的薪级职等定义完全对其进行任何改善。可以说,每个分管副总裁对于各岗位薪资都有自己的心理价位,薪酬体系的统一标准成了难啃的骨头。
(三)员工绩效考核指标完全缺失
由于L公司成立时间较短,刚刚从同质企业的激烈竞争中艰难生存的状态中举步维艰地走向市场份额增长乐观与运营现金流较为健康而充裕的良性发展阶段,一直都未足够重视人力资源管理方面的工作,员工的绩效管理更是一片空白。
直到2013年第三季度,L公司上至公司的战略发展目标,下至员工的绩效考核指标,几乎都连最基本的文字描述都没有,所有的目标都是模糊的,而且可能随时可能在核心管理层的员工会议中改变说法。
L公司之前的薪酬体系,在员工个人努力与绩效水平的界定之间、绩效水平与奖励的之间以及奖励与员工个人需要之间的关联度上非常有限,员工基本上无法直观地看到其中的关系。因此,员工普遍看不到个人绩效提高会带来更多报酬的希望,也缺乏动力去通过个人的工作努力来提高自己的绩效水平为公司业绩尽全力,更看不到自己个人需要得到满足的希望。
三 缺乏功能性:保障性与激励性薪酬区分模糊
L公司的薪酬管理体系长期缺失人力成本的保障性与激励性的功能设计,不仅不能很好地让员工“生活无忧”和“工作幵心”,却依然占据公司运营成本中高于行业水平的比重。具体体现如下:
(一)人力成本高企但功能性很弱
由于L公司管理人员比重过大,高薪高职低能的员工数量逐年攀升,L公司的人力成本在本企业运营成本所占的比重高于同区域同行业同品类的企业的平均水准不少。然而,在过高的人力成本推动下,L公司的员工却对自己所得薪酬的感觉不到应有的满意,反而觉得除了基本薪资略高之外,同行业普遍有的基本福利,似乎L公司都没有提供。而诸如每月每人58元预算的下午茶点心之类的鸡助福利,虽然占人力成本预算的一定比重,却没有从根源上提升员工对薪资福利的满意度。可以说,L公司人力成本的付出没有达到应有的对员工的保障与激励效果,仅奢望员工自发产生对工作本身的兴趣与激情是不可靠的。
(二）保障功能薪酬项目设计不当
要让员工安心地为公司的发展贡献力量,并不离不弃地与公司共同成长,离不开合理的福利规划。薪酬体系很重要的一部分是保障功能的福利设计,目前L公司员工的很多特殊时期都是缺乏薪资福利保障的,例如,处于产假等4期的女员工和陪产假的男员工都是无薪的,这些方面缺乏人性化的基本福利设计,会让相对高的基本薪资也显得不那么有吸引力,甚至显得缺乏企业对员工的人性化关爱,让企业文化的漂亮口号也显得虚无。L公司并非缺乏保障功能的薪酬项目,然而,由于设计不当,并没有起到应有的作用。例如,形同虚设的“年功奖”。
L公司的核心管理层十分强调员工的忠诚度,认为忠诚度甚至比能力更重要,因此,公司创立之初就设立了“年功奖”,即,员工每满一年,每月都有递增额度的年功 “奖。这样的逐月发放的年功奖,实际上并无益于激励L公司的员工增加对企业的忠诚度,却成为缺乏年度调薪机制的L公司唯一的固定调薪手段,这远远达不到骨干员工在自身能力与资历增加之后对薪酬的增长需求。因此,保障性福利规划急需在可承受的人力成本范围内进行合理设计。
(三)激励功能人力成本比重过低
通过对2013年全年综合人力成本的解构与分析,笔者发现,L公司激励功能的人力成本比重过低,几乎等于零投入,远低于国内电子商务公司应有的水平。
L公司的员工大部分具有电商企业特有的”草根“特质,年轻,长期工作于电商行业基层,有创业的激情和想法,他们虽然经济能力尚待提高,但需求层次已经有自我实现的需要了,并且对较低层次的需求依然有强劲的需求。而L公司之前的薪酬管理体系,既没有提供高薪高福利来满足他们较低层次的需求,也无法为他们描绘与公司共赢成长的自我实现路径,因此,离职率居高不下,满意度保持不佳的水平。
要真正实现员工与公司的共赢发展,在电子商务行业抓住行业发展契机,保持快速发展的态势与敏捷的市场反应速度,L公司的薪酬体系的激励功能的迅速提升势在必行,否则公司战略发展的目标将无法真正落地到各个岗位,让每个员工都为之努力。
四 缺乏竞争力:核心关键岗位薪酬低于市场值
(一)关键岗位薪酬缺乏市场竞争力
尽管L公司的人力成本总额占公司的总体运营成本的比重相对过高,但是诸如核心运营部门的关键岗位的薪酬依然缺乏市场竞争力。例如,电商企业非常核心的供应链管理部门,商品釆购方面的骨干人才十分关键,一个采购订单价格出错或者选款不符合市场主流需求,就可能造成数百万的严重损失。然而,从商品采购经理到采购专员的薪酬水平,都在行业中处于较低水平,因此流动率非常高,却没有得到应有的重视,分管负责人反而认为,这方面的人才在市场中容易获取,完全没有必要高薪养员。
(二)整体薪资福利架构落后于主流
L公司目前的基本薪资架构依然采用落后于国内主流电商公司的窄带薪酬架构。不仅不能适用于带着浓重快速销售色彩的电子商务行业的市场竞争需求,而且由于兼容性太弱,只要组织架构和岗位设置有微调就会需要对基本薪资架构进行大的结构调整。整体薪酬福利架构落后与市场主流势必造成L公司的薪酬体系在核心竞争力上就已经跟不上电子商务市场快速发展的需求了。详见附表:《2013年L公司基本薪资架构》
五 缺乏合法性:部分薪酬设计低于劳动法要求
(一)法定社会福利尚未达标
根据2008年修订旳劳动合同法以及公司所在地区的相关实施细致,员工的五险一金的缴交金额和缴交方式上都有了更严格和清晰的界定。而刚刚从草创阶段快速成长的L公司,依然延续草创阶段不够严格达标的法定福利缴交方式,核心管理层认为”五险一金“等法定社会福利并非员工必须并且不规范缴交风险很小,提高基本薪资的绝对值才是提高薪酬市场竞争力的有效举措。但是近期的劳动纠纷中,L公司已经多次被动地发现这方面可能带来的经济补偿金的数额有可能超过不规范缴交省下了的人力成本。
(二)法定假期采取“擦边球”
基于电子商务公司的普遍实际情况,L公司也和同行一样,员工的加班比重很高,在“双十一”等中国电商疯狂销售的时期,甚至会出现要求全体员工统一通宵加班3天的情况。因此,L公司对于国家法定假日与有薪年假的实际管理方式,基本上是釆取打“擦边球”的方式。之前的处理方式是,假如员工没有申请,这些假期就忽略不计,假如员工如果申请,还将视公司的业务状况进行”特殊“沟通,尽量全员保持较高的工作强度和饱和度。而这样的操作方式,实际上存在较为严重的劳动法风险。
L公司目前的薪酬体系在劳动法上出现的风险急需在管理制度与工作规范上进行防范。目前L公司核心管理层寄希望于员工劳动法意识的薄弱以及对劳动仲裁或法律诉讼的敬而远之,试图长期打劳动法“擦边球”的烧幸心理,己经不太现实了,薪酬体系与员工管理管理中大量容易取证的违法劳动合同法的部分,己然成为随时爆炸的不定时炸弹,将随时影响L公司的正常日常运营,破坏L公司的企业形象。
