第 4 章 K 小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案设计
4.1 风险责任意识的培训与加强
为提高全体员工的职业素养、操作能力、风险意识，需要双管齐下：一是围绕增强责任心，进行职业素养培训。引导员工爱岗敬业、刻苦学习、敢于争先、努力拼搏，打造一流经营团队，使整个团队做到同心同德、群策群力、各司其职、各尽其责。以客户服务感受为落脚点，将用心服务、细心服务、满意服务落实到位。二是围绕提高技能，开展专业知识培训。定期组织全体员工学习金融法规、信贷操作、风险控制、财务管理等专业知识，对每位员工安排行业上岗培训，有针对性的结合具体信贷业务和典型案例开展学习和讨论。此外，还走出去学习其他小贷公司风险控制方面的做法和经验，吸取养份，力求以最短的时间适应业务发展的需要。
4.2 实际绩效目标的制定
绩效目标的制定应注意以下几个方面：
第一，要保持个人目标和团队目标的一致性。按照部门目标细化个人目标，确定内外部客户需求、自己岗位的职责以及组织的战略目标。
第二，员工和部门主管要共同完成工作目标，员工要根据部门主管的目标自主设计自己的目标。过去的目标设计是不管员工意愿和可行性，自上而下的将目标强加给员工，考核没有中间过程，只是在年初为员工设计目标，在年终考核。这种强加性使得绩效考评受到越来越多的批评。
第三，运用“SMART”原则确定绩效目标。确定一个简洁明了的目标，用标准界定工作目标（Standard），将工作目标变得可测量和评价（Measurable）；双方均认可工作目标（Agreed）；将工作目标变得在有挑战性前提下可达到（Reachable ）；最后工作目标需要明确规定最后期限和回顾日期（Timed）。上述述五点构成了“SMART”目标原则。
第四，主要目标要明确 ，数量一般为五到七个，并且赋予每个目标以权重，将最重要的目标排在最前面。第六，不同目标衡量标准不同，将量化后程序选择数量、质量等作为衡量标准。
4.3 符合员工期望的奖惩原则的制定
奖惩原则首先应该服从绩效考核目标。企业的价值观也体现在奖惩制度上，对于需要肯定的方面进行明确鼓励和提倡，对于需要否定的方面要进行明确的反对和抑制。
奖励和惩罚应注意的以下六点：第一、企业同时进行奖和惩，奖和惩缺一不可（只有及时的奖励和惩罚才能有更好的效果）；第二、适度奖惩。过重或者过轻的奖惩都不利于提高员工积极性；第三、奖惩要及时，只有及时的进行才能加强奖惩对员工的效果；第四、平均分配这一奖励制度等于没有奖励，因此要进行公正的差别奖励；第五、该兑现的奖励不能不兑换，只有收心了以后再号召鼓励的时候才有人愿意遵循；第六、精神奖惩也很重要，对于大多数员工来说，适当的鼓励和表扬不仅能激发上进心还能使他心情愉悦产生满足感。
4.4 完善绩效管理考核体系
首先，减少管理层次，调整管理模式。随着科技水平的不断提高，扁平化管理可以提高决策效率，解决等级式管理中很多弊端，如冗员多、层次重叠、组织机构运转效率低下等。
第一，在确定考核指标时根据机构职能划分。
第二，制定考评体系，量化考核指标。根据员工岗位职责，确定考核指标。
第三，明确薪酬结构，确保平稳推进。
第四，优化劳动组合，节约人员。实行考核到个人后，责任到人，有利于持续提升个人和团队的绩效。
第五，为了能更好地参与市场竞争，谋求发展，需要建立有效的激励机制，对绩效考核管理需要加强。因此，作为管理者在创建人力资源管理体系时要根据自身情况，为提高业务的管理效能和有效发展，需要科学测算，深入调研绩效管理、岗位配置、薪酬分配等重点，敢于触动既得利益，正视困难和矛盾。本文建议采用目前现代企业受到普遍重视的业绩考评方法——KPI 绩效考核（见第 2 章图 2.2）。为了实现 K 公司的战略发展目标，需要达成公司、部门和各岗位目标，通过层层分解、落实、监督的模式，将公司的战略目标与相关要素有效地分解至公司下属的每个部门直至每个岗位。在建立与公司相适应的 KPI 体系时，其目的是更好地把公司各个部门与员工和工作、公司绩效考核与公司发展战略结合起来，把员工个人绩效与公司整体绩效联系起来，有效地抓住业绩评价的重心，考核就会更加客观公正，标准也被量化。
确立 KPI 关键业绩指标，可通过鱼骨分析法和头脑风暴法找出重点，明确战略目标，找出关键结果领域的关键业绩指标。再由各系统主管分析，由技术、组织和人构成的绩效驱动因数分解相应系统的 KPI，具体工作流程，确定具体的要素目标之后，各系统的主管和部门人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标。
4.5 K 小额贷款股份有限公司绩效管理计划总则
公司绩效管理方案实施的步骤如下：
第一，需要员工参与定下绩效目标。就是指员工未来绩效所达到的目标，目标可以帮助员工关注更为重要的项目，按计划分配关键资源。组织部门的绩效目标分解传承给员工个人，在这个将目标分配的过程中使得它具有操作性，部门目标到单位目标最后汇总到整体组织目标。根据个人工作计划，可以在制定个人绩效时将年度计划分解为月度计划。
第二，设定绩效目标之后，根据目标是否具体、可衡量，并对其可能性做出评价。即 SMART 原则（见第 4 章 4.2“SMART”目标原则）反映了绩效考核是可衡量可计算的。与此同时，可以将绩效考核分为优秀、良好、合格、需改进和不需改进五个层次。其中的合格水平可以判断被考核绩效是否能满足基本要求。另外需要和主管、员工共同确定绩效考核标准。
第三，改进提升绩效辅导阶段作为整修绩效管理过程中的中间环节，不仅耗时、还关键，决定了绩效管理的成败。为了使员工在工作遇到障碍时可以及时的得到帮助还有及时纠正员工的工作和目标计划，在绩效辅导阶段不断地收集数据、进行绩效沟通作为考核依据。
第四，以事实为依据做出考核评价。很多企业在绩效评价时要求员工作出自评，然后由主管根据绩效目标和绩效标准对员工作出评价和比较。运用评价技巧根据合理的评级制度做出评价时，评价人的评估技巧很重要。
第五，考核结果反馈与面谈——重在改进。员工可以在考核结果出来之后提出自己的意见，主管根据一定标准适当更改分数，最终达到意见得到共识，员工只要诚心诚意的对待反馈，而反馈应该依靠客观数据关注工作行为，绩效反馈可以引导行为改变。
4.5.1 计划时间安排（表 4.1 K 公司绩效管理改进方案实施安排表）【表4.1】
4.5.2 计划实施标准主要职位考核标准如下：
无论是应用于个人、团队或者组织的绩效考核体系都出于以下目的：对绩效考核对象的组织工作产出描述清晰；评估对象的实际绩效水平能得到有效评估，使得实际表现与要求绩效标准能更好地对照；针对所有工作产出提取了指标和绩效标准；对各项增值产出根据重要性等级进行划分；按照这样的指标体系标准，可以设计 KPI 体系参考以下几个步骤(参见图 4.1)，有鉴于此，笔者提出了本文实施 KPI 绩效考核计划的标准。【图4.1】
（1）确定工作产出组织战略目标分解形成了不同层次的绩效指标，要在各个业务的工作和组织整体目标的前提下确定不同层次的关键指标。设定的关键绩效指标要根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出，因为绩效对组织目标增值的部分体现在关键绩效指标。作为设定关键绩效指标基础的工作产出可以不是有型的产品而是一种结果的状态，它不仅针对某个团队也可以指企业级别关键性指标、部门级绩效指标等。
在分析工作产出时，对客户进行区分和界定评估，根据结果提供合适的产品和服务时要对这些产品、服务于客户的工作的比重进行确定。
① 确定工作产出的方式K 企业明确描述每个岗位的目标和使命，将分解到各个部门各个岗位的企业战略规划的各项职责和任务明确作出规定，即以工作分析的方式来确定企业不同岗位的工作产出。在针对员工职责和任务相应的绩效标准时，对各个职位的工作目标、职责和职务作出明确规定。
② 明确工作产出通过采用图示的方式表现出个体和团体关系的客户关系图。个体或者团队作为客户关系图的核心是个体或团队产出对象，例如下图所示，通过客户关系图来确定客服秘书的工作产出：【图4.2】
应用客户关系图可以通过分析产出的方式在联系个体绩效与团队绩效时更加清晰地看到个体对团队的贡献，增强每个个体的服务意识，这图示的方式使得了解个体或团队的产出的方式更加直观。
（2）建立考核指标在企业例会上利用鱼骨分析法或头脑风暴找出企业的业务重点，将这些企业战略目标的重点作为考核企业标准，头脑风暴法找出关键结果领域的关键绩效指标，企业级 KPI 分解后，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）确定相关要素目标。更细的职位绩效衡量指标和 KPI，不仅可以作为员工考核的依据和因素。还能促进各部门管理者的绩效管理。
① 确立公司级关键业绩指标K 公司在具体实践中根据自身的战略目标、发展战略和年度计划目标而设计企业级别关键业绩指标，获取企业级别关键性指标为理清重点而采用鱼骨分析法。如图4.3 所示，代表企业未来和方向的企业战略发展目标在鱼头处 A，在鱼骨位置的是支撑着整个鱼头的骨干力量的中心内容，用鱼骨分析法可以找出 K 公司发展战略和年度目标的关键因素：【图4.3】
因此，在企业发展战略确定后，实现发展战略的关键性因素是企业级别的 KPI，总结梳理这些关键因素，可以得到企业二级关键性业绩指标。起码在一年或者更久之内不能变动或者改变企业战略目标。
K 公司的企业级 KPI 按照鱼骨分析法，就可以很容易看出来：【表4.2】
有的企业会采用除鱼骨分析法之外的平衡计分卡的方法来确定企业关键性指标，为了实现内外部指标、预测和后续指标和财务或者非财务指标的动态平衡的平衡计分卡也可将企业发展战略与企业绩效考核的联系加深，平衡计分卡实现最终战略目标的方式是让通过开发新产品、控制财务指标、了解企业短期经营目标以及培训员工来提高顾客满意度和忠诚度。
② 确立部门级的关键指标理论上，部门级的 KPI 在制定原则和实际思路、还有确定方法上与企业级的 KPI有很大差异，因此部门级别的 KPI 需要注意下面几点:
第一，部门级别的 KPI 虽然不与企业战略目标存在直接关系，但也受到企业战略目标的影响，因此各部门任务目标不能单独存在，不能脱离企业战略目标。
第二，将部门工作职责与部门级的 KPI 联系起来。理论上，企业的大多数工作都是需要清晰划分部门职责，使得多个部门配合完成。如果企业业绩指标和部门职责之间不平衡，很容易造成缺位，易形成没有部门承担各自工作。
第三，任何企业在进行操作时为了避免漏洞造成损失需要遵循一定的程序，因此部门级的 KPI 需要与在规范的业务流程下合理操作。企业级的指标经过分解成为部门级别的关键性业绩指标，部门级别 KPI 与企业战略目标高度一致，它主要反映各部门的职责和任务，汇总起来反映企业战略目标。部门级别的 KPI 虽然与企业级别 KPI内容不同，但彼此的方法高度一致。
1）确立客服部门的关键业绩指标
第一，K 公司客户服务体系逐渐完善，24 小时开通的电话咨询，确保客户得到的服务足够优秀，专业化培训后的员工的回答更加有效。第二．K 公司会在客服部保存所有客户的客户资料。为了便于跟踪，客户资料需要详细到客户联系方式。
以上两个领域是企业级别关键性指标分解到客服部门的体现。【表4.3】
2）确立市场（信贷）部门的关键业绩指标分解到市场（信贷）部门的关键性指标是是否完成任务目标，以及是否具有竞争能力。
第一，市场份额、市场占有率均是市场（信贷）部门的主要任务，这些指标或多或少的受到企业的产品类型、产品功能和质量影响。
第二，在产品市场上如果在合适的时机推出新的产品，就很容易抢占市场。因此 K 公司可以按以下方式建立各部门的 KPI：【表4.4】
3）确立风险控制部门的关键业绩指标风险控制部门专职履行日常风险管理的职能，揭示公司经营中的各种风险，提出防范措施及建议，以确保贷款质量和经营目标的实现。
第一，工作效率方面。风险控制部收到信贷部移送的贷款申请资料后，必须及时进行全面审查，做到较简单的贷款资料半天内审结；较复杂的贷款资料一天内审结。
第二，审查质量方面。做到独立审贷、客观公正、充分准确地揭示贷款风险，提出控制风险的对策。对一般不符合“信贷管理办法”规定的及时退回承办客户经理补充调查或补齐资料；对严重不符的，应退回、拒绝报送贷审会讨论。
第三，贷后管理方面。做好贷后检查的管理和监督工作，并不定期抽查信贷部贷后检查的质量，若发现信贷风险，应立即组织信贷部现场复查，并提出控制措施。【表4.5】
③ K 公司岗位关键业绩指标的建立岗位关键绩效指标一般从对工作结果和过程对员工进行考核，对于一般员工可以用定量的方式来考核具体工作的完成情况，但高层管理者的考核依据很难定量。综合来说，员工绩效考核与高管理者相反，是在过程考核指标基础上，辅以考核指标。
企业级的 KPI 经过分解可以分到员工级别，即岗位 KPI，这一级别的 KPI 可以分为两类：第一类是其他部门对信贷部门贷款指标等关键性指标难以控制，因此这类指标可以当做部门的关键绩效指标。第二类是例如贷款收息率尽管是信贷和风控部门的职责，但财务部门的作用也十分重要，即某个绩效指标不仅由某个部门直接完成，有受其他部门的影响。
以 K 公司的客户经理关键性指标设计为例，一个是将信贷部门的业绩指标如贷款额进行具体分解到每一个客户经理身上。另一个是根据岗位责任设定客户经理的关键指标。这两者构成了公司客户经理的主要业绩，一般的客户经理的考核评价周期一般是月。
（3）设定考核标准在企业、部门、岗位的 KPI 关键业绩指标确立后，设定考核标准是确定 KPI 体系、做好绩效管理的关键。
①实施考核时，把个人与部门 KPI 业绩考核、主管考核等综合起来，从不同维度进行综合考核。
②考核按季进行，KPI 指标分为业务经营和工作质量两个方面考核。业务经营目标考核以定量为主与定性相结合；工作质量以操作规范和防范风险为重点，达到风险管理的常态化、制度化。
③员工个人 KPI 考核成绩与部门 KPI 考核成绩还有奖金相挂钩。员工的变动薪（个人变动薪则是变动薪参数乘于它的基数）个人的 KPI 考核加上本薪、补贴、工资工龄构成了员工工资总额。这一措施有助于员工的团队协作，会使员工与所在部门联系加深。为调动员工积极性、发挥这一措施应用的作用，计算变动薪时 KPI 考核可以与奖金量化挂钩。
④个人 KPI 考核、部门 KPI 考核、主管考核、奖惩提案分别所占的比例以及变动薪参数，公司通过相关部门研究或者以领导开例会的形式讨论得出。当然，也可随着公司不同时期的实际情况有所变动，以适应公司的发展。
（4）审核 KPI 指标对 KPI 指标的审核，主要在于对公司层面、部门、各岗位对确立的目标及如何实现目标所需达成的共识。鉴于小额贷款公司自成立起就面临的市场风险、政策风险、信用风险、资本风险等，因此，在对 KPI 指标进行审核时，公司上下都把风险识别、风险管理、风险控制等重要影响因素作为审核的基点。
如“严格资产质量”，将“不良贷款占比和贷款收息率”作为公司层面的关键指标，要求达到不良贷款占比率低于 2%、并同行业领先的指标标准；贷款收息率为 99%。
与此同时，对风险控制等相关部门也提出了部门的风控质量要求。
审核 KPI 指标，K 公司在贷款操作和风险掌控上，达成的三条标准是：
一是确保贷前调查的“真实性”。针对中小微企业抗风险能力弱，金融信息不对称、不透明，财务管理不健全等问题，贷前调查对每笔贷款的借款人、保证人（物）都必须进行实地考察，对客户关键信息通过多种渠道交叉检验，在了解和掌握“真实”情况的基础上，综合分析借款人的经营状况，还款来源，保证能力等。注重用款人的资金流回收情况，即第一还款来源，法人代表的个人信用和企业未来发展前景。从中筛选一批信誉相对较好，还款能力较强，以及抵押足值或保证充分的客户。并且实行首笔信贷业务双人实地调查制。
二是坚持贷时审查“独立性”。严格执行审贷分离和分级审批的管理制度，风控部门“独立”审贷，不受任何干扰，审查贷款各项要素和手续是否齐全、合法合规，客观公正地揭示信贷风险，提出降低风险的对策和贷与不贷的意见。对单笔 300 万以上的贷款提交贷审会审核，在审议过程中总经理不能随意发表诱导性意见，但总经理可以行使一票否决权。
三是注重贷后检查“时效性”。实行贷后 5-7 天跟踪检查，每月向客户收取财务报表，以及每季不少于一次的定期检查，应对借款人及市场在实时、动态的变化。要求按照贷后检查的十项要素做到实地查看，认真分析，如实填制检查表格，撰写检查报告。若检查中发现问题或新的情况，及时报告给信贷管理部负责人及风险控制部，研究对策。
（5）修改完善指标标准主管与员工，由于组织内存在专业化程度和岗位分工的不同，差异的原因是信息不对称，只有经常、及时地进行主管和员工的反馈，努力实现组织内双方的信息均衡分布，提升员工关注层级，并应该遵循重要的 SMART 原则，根据市场变化、政策变化和公司自身的发展变化，定期（一年）或不定期地修改和完善指标标准。
（6）确定 KPI 体系通过组织战略目标的分解，形成了不同层次的绩效指标；并通过鱼骨分析法和头脑风暴等方式，确定影响企业发展的各层次的 KPI 关键绩效指标；再通过设置合理的考核标准，将 KPI 员工个人考核与部门考核相结合、与主管考核相结合，实施多维度、定量和定性的综合考核，真正使员工个人的分配报酬与部门、企业的绩效相挂钩；通过上下沟通，达成对考核指标的共识，从而建立起适合 K 公司特点的 KPI 绩效考核体系。
4.6 健全的绩效反馈机制的建立
自身绩效水平的各种手段是绩效反馈，作为最主要的手段是绩效沟通，绩效沟通可以改善及增强员工间关系，对员工强项和弱点进行分析、确认和显示，只有正视这些弱点才能在未来更有效地完成工作。沟通是绩效管理过程的重点，只有充分沟通才能双方共同完成目标。建立健全绩效反馈机制的保障是彼此建立了信赖关系。
要完善公司绩效考核程序，解决公司考核周期过长、缺乏怨诉程序、考核过程混乱等问题，公司应设立供员工上诉、对部门考评结果产生不满时等至企业的考评小组的正式怨诉程序：员工可以通过正式途径将自己的不满上达管理层而设置畅通的怨诉渠道;同时可使管理人员不回避自身的工作,解决问题可积极面对,从而逐渐培养员工对企业的向心力,增加员工的满意程度,进一步协调统一员工的个人目标与企业的整体目标。
