两家国有燃气公司并购中的人力资源重组探究

　　
　　近年来，为顺应国家发展战略的调整和市场经济的要求，国有企业并购逐渐成为了中国企业并购的主力军，而中石油燃气企业作为国有企业的典型代表，在并购过程中既有国有企业的一般性特征，也具备市场化和行政化管理两种模式下企业间并购的特点。众所周知，人力资源整合对企业并购的成败至关重要，在新时期的国有企业改革工作背景下，总结凝练出一个适用于国有企业并购的人力资源整合模型，对于国有企业探索建立市场化导向的人力资源整合机制具有重要的理论价值和实践意义。
　　
　　中石油 KLNY 和 KLRQ 两家燃气公司，拥有着不同的组织架构、人力资源配置和人力资源管理思维方式。在两家企业并购过程中，人力资源整合的成败势必将影响未来企业在市场竞争环境中的发展，而两家企业市场化人力资源管理体系和国有行政职级管理体系的融合毫无疑问是人力资源整合的重点。在此背景下，人力资源整合工作除了采取传统的手段方法外，改革和创新人力资源整合理念及方法，是促进人力资源整合的关键。以中石油燃气企业为代表的国有企业在谋求并购重组发展的过程中，在人力资源整合方面也必然会面临与案例企业类似的问题。探讨建立国有企业并购中的人力资源整合模型，其核心价值在于不再拘泥于传统人力资源整合管理工作，而是以追求“效益”为工作理念，以新的更高的眼光和视角，更系统、全面地为企业并购提供合理的人力资源整合支撑。
　　
　　本文运用文献资料研究、案例分析、定性研究及建模分析等方法，通过对案例企业并购前期和并购后期的人力资源整合现状分析，指出案例企业在采用了成立人力资源整合项目小组、编制人力资源整合方案、维持原有人力资源管理方式、加强员工沟通交流、调整组织机构等一系列传统的人力资源整合措施后，人力资源整合方面仍存在组织、心理、裁员等角度的组织机构融合不全面、领导干部选拔配备难、员工士气低下、人力资源过剩、内设机构阻耗、选人用人受限等一系列问题。通过梳理相关的文献资料，在企业并购和人力资源整合的理论支撑下，结合实际工作经验，对案例企业人力资源整合中存在的上述问题提出了相应的对策建议和改进方法，从效益角度探索性提出实施岗位管理改革和创新领导干部选用机制，最终精炼总结出适用于国有企业并购的现代化人力资源整合模型，对类似处于并购重组期间的国有企业改进人力资源整合工作有一定的参考和借鉴作用，同时也为政府和行政主管部门改善国有企业并购的内外部条件和指导国有企业并购工作提供建议和参考。
　　
　　关键词：  并购 人力资源整合 国有企业。
　　 　　
　　In recent years, in order to comply with the adjustment of the national development strategy and the demand of the market economy, state-owned enterprises has gradually become the main force of merger and acquisition among Chinese enterprises. As a typical representative of the state-owned enterprise, Gas Corporations of CNPC have the general characteristics of state-owned enterprises and special characteristics of market-oriented and administrative management inthe process of merger and acquisition. It is well known that the integration of human resources is the key concerning companies’ success or failure of merger and acquisition. Under the background of the reform of state-owned enterprises in the new period, summarizing and refining a model of human resources integration of state-owned enterprises in merger and acquisition have important theoretical value and practical significance to explore and establish a market-oriented system of human resources integration of state-owned enterprises.
　　
　　Gas Corporations of CNPC, KLNY and KLRQ, have different ideas and ways about human resource management including organizational structure, human resource allocation and other things. During the period of merger and acquisition,the success or failure of the integration of human resources will certainly affect the development of enterprises in the market competition environment in the future.Studying the case of two enterprises, there is no doubt that the integration of market-oriented human resource management system and state-owned administrative management system are the key points of integration of human resources. Under this background, besides traditional methods, enterprises should reform and innovate human resources integration concepts and methods, the key to promote human resources integration. In the process of development in merger and acquisition, state-owned enterprises, represented by Gas Corporations of CNPC,will be inevitably exposed to similar problems of the case company in the integration of human resources. The core value of building a model of human resources integration of state-owned enterprises is not confined to management of traditional human resources integration, but to pursue efficiency as a working concept, providing a reasonable and comprehensive support about human resources integration for enterprises in the process of merger and acquisition in a new and higher perspective.
　　
　　Based on literature review, case study, qualitative research and modeling analysis, this thesis analyzes the status quo of human resources integration of case during the earlier and later period of merger and acquisition. It is pointed out that after taking a series of traditional human resources integration measures including setting up a project team of human resources integration, drawing up human resources integration scheme, maintaining the original human resourcemanagement, reinforcing communication with employees and adjusting corporation structure, there are still a series of problems of human resources integration in the aspects of organization, psychology, layoffs and so on, such asincomplete integration of organization, difficult selection and allocation of leaders,low staff morale, excessive human resources, internal institutional barriers and restricted selection and employment. Based on relevant literature and with the support of merger and acquisition and human resources integration theory,combining with practical work experience, the corresponding suggestions about improvement of human resources integration in case enterprises are put forward.From the perspective of benefit, reform of post management and innovative selection of leaders are introduced in this essay. Finally, it refines a modern model of human resources integration in the merger and acquisition of state-owned enterprises, which do provide advice and references for similar state-owned enterprises to improve human resources integration under the same period, which also helps government and administrative departments to improve the internal and external conditions and advice methods of human resources integration in the merger and acquisition of state-owned enterprises.
　　
　　Keywords:    Merger and Acquisition；Human Resources Integration；State-owned Enterprises。
　　 　　
　　1.1 研究背景。
　　
　　近年来，纵观中国企业并购所涉及的行业领域，已延伸至各行各业，由传统能源至新兴领域都可以看到并购的发生。而在国内并购中，国有企业并购不可否认占据了一席之位。[1]20 世纪末以来，为了增强国有企业活力和国有经济控制力，深化经济体制改革，国有企业前后经历了三个阶段的改革过程。[2]自十八届三中全会以来，为深入贯彻《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，国家出台了关于国企改革顶层文件、国有资产管理体制改革文件等系列改革方案，推进国有企业包括从隶属关系、企业属性、功能分类等方面的重组和转化，最终实现趋于市场化机制的国有资产管理体制，达到经营自主灵活，员工出入上下口通畅，从而提高国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力。
　　
　　而如何实现趋于市场化机制的国有资产管理体制，实现新时期国有企业改革的目标，中共中央、国务院于 2015 年 8 月 28 日颁布了《关于深化国有企业改革的指导意见》。《意见》中提出国有企业要完善现代企业制度，在公司治理方面，要健全公司法人治理结构、加强董事会内部制衡、建立领导人员分类分层管理、推行职业经理人制度、实行市场化薪酬、深化用人制度改革。以此，国有企业通过一系列措施完成现代企业制度的全面布局。
　　
　　然而从国内外的并购案例中可以观察到，企业并购常常面临失败风险，而影响并购成败的因素较多，国内外学者们大多更注重其战略、财务等层面分析，而对于并购过程中的人力资源整合研究相之甚少。就大量数据统计和案例分析显示，人力资源整合对并购的成败至关重要，其不仅影响并购的进度，还影响并购的效果。[3]众所周知，企业核心竞争力的关键是人力资源，人力资源的基础是人才，而人才对于企业发展举足轻重。在企业并购过程中，人力资源的整合通过组织机构优化调整、业务流程梳理再造、关键人才安抚挽留、人员配置优化调整等方式，参与到并购的全过程，为企业实现战略发展目标而发挥有利的作用。
　　
　　作为处在中国高速发展的天然气能源垄断行业，盈利且发展劲头强势的中石油燃气企业如何进一步提质增效，在并购重组过程中如何做好人力资源整合工作，以此帮助国有企业在市场化导向发展中提高人力资源整合实施的效果，是一个非常有价值的研究课题。中石油燃气企业，拥有着市场化和国有行政化两个不同的人力资源管理体系，在并购过程中，既具有国有企业并购的一般性特征，也具体两种人力资源管理模式下企业间并购的特点，两者的融合为探索建立市场化导向的人力资源整合体系有着实践基础。因而其作为国有企业研究的典型案例，无疑是具有代表性的。
　　
　　1.2 研究意义。
　　
　　我国在研究企业并购重组的文献资料较多，但多为私企外企层面的分析，即便有国企并购方面的专门研究，通常也只是某个层面的分析或单一并购模式的分析，比如完全市场化企业间的并购（即不涉及国有资产的私企外企之间的并购），或完全国企化的重组（即纯国有资产企业间的重组整合）。对于市场化机制明显的外资企业和国有管理绝对化的中央企业的并购重组案例研究却不易见，本文拟从中石油燃气企业整合的角度研究国有企业在市场竞争环境下并购重组过程中的人力资源整合工作，对国有企业建立市场化导向的人力资源整合现代化机制，具有重要的理论价值和实践意义。
　　
　　1.2.1 理论价值。
　　
　　企业并购中人力资源整合的研究，国内外目前主要从其重要性、原则及策略上具体分析，但策略也只分散停留在员工心理角度、关键人才挽留和裁员与安置角度等传统角度开展研究，没有形成系统性和创新性。在企业并购研究方面，本身我国系统性的研究成果较少，在国有企业层面的涉及更是少之甚少，缺乏将国有企业并购作为一个独立的研究课题。因此将人力资源整合相关理论运用于国有企业并购过程，具有一定的理论意义。
　　
　　1.2.2 实践意义。
　　
　　首先，国有企业改革是全面深化改革的关键环节，国有企业如何在改革过程中通过瘦身强体来谋求升级转型以做大做优做强，是当前社会的一大课题。因此，探讨国有企业并购重组进程中如何通过现代化人力资源整合工作保证国有企业的并购发展，使国有企业适应内外部环境变化，剥离国企机制体制弊端，充分引入现代化管理机制，提高核心竞争力，具有一定的现实意义。
　　
　　其次，本文针对国有企业并购重组中人力资源整合的研究，重点对中石油燃气企业进行了案例分析，在市场化和国有化人力资源管理体系融合的背景下，基于吸收两种人力资源管理模式的优点，从传统思维和效益角度探索建立以市场化导向的人力资源整合现代化机制，以形成比较合理的国有企业现代化人力资源整合模型，从整体上促进国有企业在新时期市场经济发展下人力资源整合工作的开展，提高国有经济活力。
　　
　　再次，本文对国有企业并购重组中人力资源整合进行了全面的分析研究，有助于有效解决国有企业并购中存在的主要问题，为国有企业并购重组的顺利进行提供有益的指导，同时进一步为政府部门和行政主管部门改善国有企业并购重组的内外部条件和指导企业并购重组提供具有价值性的参考。
　　 　　
　　1.3 研究内容、方法、技术路线及创新点
　　1.3.1 论文研究的内容
　　1.3.2 论文研究的方法
　　1.3.3 论文的技术路线
　　1.3.4 论文的创新点
　　
　　2 文献综述
　　
　　2.1 企业并购
　　2.1.1 企业并购的概念
　　2.1.2 企业并购的相关理论
　　2.2 人力资源整合
　　2.2.1 人力资源整合的概念
　　2.2.2 人力资源整合的相关理论
　　2.3 企业并购与人力资源整合
　　2.3.1 企业并购中人力资源整合的相关理论
　　2.3.2 企业并购中人力资源整合的原则
　　2.3.3 企业并购中人力资源整合的贡献
　　
　　3 中石油燃气企业概况
　　
　　3.1 企业简介
　　3.1.1 企业概况
　　3.1.2 企业组织结构及人力资源现状
　　3.1.3 管理模式
　　3.2 并购重组的背景及人力资源整合的必要性
　　3.2.1 并购重组的背景
　　3.2.2 人力资源整合的必要性
　　
　　4 中石油燃气企业并购中的人力资源整合
　　
　　4.1 并购前期和并购后期的人力资源整合现状及存在问题
　　4.1.1 并购前期的人力资源整合现状及存在问题
　　4.1.2 并购后期的人力资源整合现状及存在问题
　　4.2 并购前期和并购后期的人力资源整合对策
　　4.2.1 并购前期的人力资源整合对策
　　4.2.2 并购后期的人力资源整合对策
　　
　　5 提升国有企业并购中人力资源整合的建议
　　
　　5.1 人力资源整合内容
　　5.2 人力资源整合模型

　　6  结论

　　本文选取中石油燃气企业为案例，对国有企业并购中人力资源整合问题进行研究。本案例的特殊之处在于这并不是单纯的人力资源行政化管理的国有企业间并购，或单纯的人力资源市场化管理的企业间并购，而是市场化和行政化两个人力资源管理体系下企业的并购，是市场化与国有行政化人力资源管理融合的直接表现。同时，抛去国有企业并购大多基于亏损的情况，本案例研究的企业均为盈利单位。

　　按照论文的整体布局，本文的基本脉络是理论概述——案例陈述——提出问题——解决问题。本文对并购和人力资源整合的概念、理论进行了概述解释，指出了在中石油燃气企业的并购过程中如何开展人力资源整合工作，并针对整合过程中出现的问题，提出了具体的优化解决方案，由此得出中石油燃气企业如何促进人力资源整合的提升，顺应市场发展，最终推动实现企业在并购过程中的发展战略及目标，从而得出一套适用于国有企业并购中促进国有化和市场化融合的人力资源整合措施，激活国有企业活力。

　　总结精炼出国有企业并购过程中的现代化人力资源整合措施，具体为人力资源三五整合模型，即从计划、实施、深化改革三个阶段，战略、组织、心理、裁员、效益五个角度提出，人力资源整合应该根据其阶段性逐步实施相关整合措施，包括组建人力资源整合管理小组、编制人力资源整合方案、优化调整组织机构架构、选拔配备领导人员等十个方面的具体措施内容。

　　通过案例研究，精炼出适用于国有企业并购中人力资源整合的一系列措施，一定程度上弥补了国内学者关于研究国有企业并购中独立且系统的人力资源整合理论；同时探讨在国有企业并购重组进程中引入现代化管理机制，吸收市场化和国有化人力资源管理体系的优点，形成现代化人力资源整合措施，从整体上促进提高国有企业市场竞争力，为国有企业并购重组的顺利进行提供有益的参考建议。

　　参考文献