摘 要
自经济新常态和供给侧结构性改革以来，对企业产品供给与成本控制提出了更高的要求，各企业由原先的粗放型逐步向精细化成本管控转型，核算中更加突出财务分析，成本控制更为关注人力资源成本。如何有效地进行人力资源成本管理控制，实现经济发展的可持续性已经成为当前中小企业发展中首当其冲要考虑的问题。
C 金融公司是一家由省金融办直属领导的专门为全省小额贷款公司提供小微金融服务的科技型公司。公司成立于 2010 年，是一家集 IT、金融等投融资服务于一体的综合性国有控股公司。作为全国首家小额贷款公司综合服务平台，该公司率先建成省级小额贷款公司 IT 运营系统，领先推出小额贷款公司资金调剂、应付款保函等金融业务创新系统；承担省内小额贷款公司行业辅导与培训，向监管部门提供对小额贷款公司非现场风险监测系统；逐步建立以“云服务”和“云监管”为特色的服务品牌。C 金融公司秉承服务三农、服务中小企业的经营理念，发挥金融和 IT 技术结合优势，努力建设小额贷款公司 IT 云服务中心，引领全省小额贷款公司健康持续发展。
对 C 金融公司人力资源成本按照取得、开发、使用、离职成本四个侧面进行分析，并将其人力资源成本中的重大支出项目与 B 公司的数据进行对比分析，结果表明：C金融公司近年人员取得成本较少，从一定程度上节约了人力资源成本，但不利于企业的业务发展创新，由于人力资源投资报酬率逐年下降造成一定程度上的收支不匹配，员工工资成本占人事总成本比重及教育经费、工会经费投入的不合理造成成本结构不平衡。
由此发现C金融公司人力资源成本控制中存在如下问题：一是人力资源成本结构不合理，二是相关人力资源成本管理控制制度缺失，三是粗放型的管理与粗糙的核算，四是企业对员工缺乏适度的人文关怀。究其原因主要有以下三点：一是公司缺乏对人力资源成本结构整体规划。这一点主要体现在在人力资源成本管理中，对员工支付比重最大的部分是使用成本，对于开发成本中的教育部分及其他部分投入少之甚少。二是人力资源成本管理中缺乏有效的管控机制。这一点集中体现在公司业绩下滑，投入的人力成本过高，造成投入与产出的不均衡，权重不合理，员工消极怠工缺乏激励机制。在薪酬分配中，缺乏有效的薪酬分配方案，因此无法将人力资源成本与管理制度相结合，人力资源管理在分配上管理中有主观干扰因素，没有规章制度可循。三是在人力资源成本管理中运用较多资源忽视了有效管理机制。该公司对员工的工资报酬在可接受范围内，甚至不低，但高昂的支付人力使用成本却依旧换不回员工的齐心协力，众志成城。
为了更好地对C金融公司人力资源成本进行有效控制，必须从人力费用增长率、人力成本利润贡献率、年人均薪酬增长率等方面考虑构建新的人力资源成本控制指标体系。基于新指标体系，C金融公司人力资源成本控制可从以下几个方面进行改善：通过调整人力资源成本结构，加大教育经费及工会经费投入，优化员工薪酬结构采用固定比例加浮动比例；通过有效的人力资源成本预算与制度相结合，对人力资源成本实行精细化管理，采用零基预算法编制人力资源成本预算，合理调控薪酬涨幅水平，根据构建的指标体系提出人力薪酬涨幅控制在10%-12%，人事费用增长变动控制在3%-5%左右的设想；通过完善薪酬激励体制、企业文化体制建设以及减少企业与员工的矛盾，降低员工离职率，从而降低人力资源成本支出。
在C金融公司由粗放型向精细化成本管理的转型中，虽然存在一些问题但在发展实施中会逐项进行解决，虽然此次对 C 金融公司提出的改进措施存在主观性和局限性，但依旧希望这些具体措施能为众多处于转型期的中小企业在人力资源成本控制管理方面提供一些借鉴或参考。
关键词：人力资源；成本控制；精细化管理。
Abstract
Since the new economic norm and the supply side structural reform of enterprise products supply and cost control put forward higher requirements, all enterprises from extensive original gradually to the fine cost management transformation,financial analysis is more prominent in the accounting cost control, pay more attention to human resources cost. How to effectively control the human resource cost management, to achieve sustainable economic development has become the first to consider the current problems in the development of small and medium-sized enterprises.
C Financial Corporation is a provincial finance office directly under the leadership of the province's small loan company dedicated to providing financialservices to small and micro science and technology company. The company was founded in 2010, is a collection of IT, financial investment and financing services in an integrated state-owned holding company. As the country's first microfinance company integrated service platform, the company built the first provincial microfinance company IT operating system, ahead of the launch of transfers of funds and small loan companies payables guarantees and other financial business innovation system; undertake counseling and training in microfinance companies,regulatory authorities to provide loans to small companies off-site risk monitoring system gradually; establish a "cloud service" and "cloud supervision" as the characteristics of the service brand. C financial companies adhering to the "three rural services, services for small and medium-sized enterprises business philosophy, play with the advantage of financial and IT technology, and strive to build a microfinance company IT cloud service center, leading the healthy and sustainable development of the province's small loan company.
The human resources cost C financial company in accordance with the acquisition, development, use, leaving four aspects of cost analysis, and the major items of expenditure of its human resources cost in B company and the data analysis, the results show that the C financial company in recent years researchers have made the cost less, from a certain extent, saving the cost of human resources. But it is not conducive to the development of business innovation of enterprises, the human resources investment return rate decreased year by year caused a certain degree of income does not match the wages, the cost of the total cost of personnel and the proportion of education funds, union funds into the unreasonable costs caused by the unbalanced structure.
It is found that the following problems exist in the human resources cost control of C-finance companies: First, the human resources cost structure isirrational; second, the related human resource cost management control system is missing; the third is extensive management and rough accounting; and fourth, the company The staff lacks appropriate humanistic care. The reasons are mainly the following three points: First, the company lacks the overall planning of the human resource cost structure. This is mainly reflected in the fact that in the management of human resources costs, the part that pays the largest proportion to the employees is the use cost, and there is very little investment in the education part and other parts of the development cost. Second, there is a lack of effective management and control mechanisms in the management of human resources costs. This point is mainly reflected in the decline in corporate performance,the high cost of human input, resulting in an imbalance of input and output,unreasonable weight, and lack of incentives for staff absenteeism. In the salary distribution, there is no effective compensation distribution plan, so it is impossible to combine the human resource cost with the management system. There are subjective factors in the management of human resource management in the distribution, and there are no rules and regulations to follow. Third, the use of more resources in the management of human resources costs ignores effective management mechanisms. The company's wage remuneration to employees is within an acceptable range, and it is not even low, but the high cost of paying for manpower still does not allow employees to return to work together.
In order to effectively control the cost of human resources C financial companies better, we must from the human cost growth rate, labor cost profitcontribution rate, per capita salary growth rate is considered to construct the index system of human resources cost control new. The new index system based on can be improved from the following aspects of human resources cost control C financial company: by adjusting the structure of labor cost, increase educational investment and trade union funds, optimize the salary structure of employees with a fixed proportion and floating ratio; through the combination of human resources cost budget and effective system, the implementation of sophisticated management of human resource cost, zero based budgeting preparation human resources cost budget, reasonable regulation of salary increase, according to the evaluation index system of salary increase human control in 10%-12%, one thing cost growth assumption is about 3%-5%; by improving the salary incentive system, the system of enterprise culture construction and reduce the contradiction of enterprises and employees, reduce the employee turnover rate, thereby reducing the cost of human resources.
In the C financial company transformation from extensive to fine cost management, although there are some problems in the development of the implementation but will solve one by one, although the proposed improvement measures to the C financial, subjectivity and limitations, but still hope that these measures can provide some reference in many transition period small and medium-sized enterprises in the cost control of human resources management.
Key words: human resources; cost control; fine management。
一、绪论
（一）研究背景。
我国有着 960 万平方千米的国土面积，约 14 亿人口，泱泱大国拥有着丰富的自然资源和人力资源，同时也面临着总量大但人均不足的局面。国家曾在“十一五”规划及中共十九大等重要会议上多次提出了资源的可持续性发展等一系列举措和要求。我国目前处在两个百年计划的第一个阶段，作为一个发展中的国家，对于很多资源的重复利用率无论是在管理上还是科研技术上较发达国家相比，都存在诸多不足与需要改进之处。因此，企业需要考虑各种成本的管理控制，包括材料成本、人力资源成本、固定成本及变动成本等。
企业追求利润，为 GDP 的增长而存在是一个亘古不变的事实。可是在改革开放的今天，企业不再是闭门造车，竞争不断加剧的市场经济，彰显出“物竞天择，适者生存”的生存法则。面对“走出去，引进来”的商品经济市场以及网络世界的普及，经济不再是以前的信息 2.0 时代。由于 4G 网络时代的到来，人们足不出户便能通晓世界信息，共享互联网科技带来的便捷，这使得人们对消费服务、产品体验等进入双向选择的时代。这对企业来说，带来机遇的同时也加剧了挑战。企业的发展离不开人，华为总裁任正非曾提出：“资源会枯竭，唯有文化才会生生不息，唯有在人的头脑中才会挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”
可见人力资源对企业发展的重要性，人力资源不是简单地对人的应用，也不是简单地工资薪酬的汇总，更不是传统意义上对人力成本的控制，它更多体现出的是一种如何将有效投入更好的应用于人的理念。
在实际工作中，依然有一些中小企业对人力资源管理这一概念很模糊，他们会简单的认为人力资源成本管理就是通过对人的管理实现对人力成本的控制，观点的片面性体现了我们缺乏对人力资源成本控制的正确认识，公司在人力资源成本的投入上高居不下却依然面临人才流失的局面，公司缺乏人才梯队建设，招聘中招不到合适的人才，企业经营业绩无法提升，最终公司和员工都没有获得预期发展。
（二）研究目的和意义。
被誉为现代管理学之父的彼得.德鲁克曾说过：“活着，是企业的首要责任”，他指出，人力资源管理的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事情，碌碌无为的人也能够忙忙碌碌。在他的观点里体现的是对“个人价值”的追求，那么人力资源成本控制的重点就是运用一定的经济成本做到最大程度上对员工驱动力的激发。不是无限度地运用资本激励，这样会让员工产生优越感而失去竞争力，失去创新力；也不是严格苛刻员工，这样会让他们觉得压抑与被束缚，从而丧失主观能动性与人才流失。我们需要做的就是试图通过此篇论文进行研究，找到一个这样的平衡点，能让企业和员工之间在不影响相互生存与发展的条件下，使他们和平共处，互利互惠。
本论文立足企业的实际情况，对C金融公司展开研究，将其作为中小科技型企业的代表，找出C金融公司人力资源成本控制中的问题及原因并对反映的问题运用相关理论知识进行分析，探讨解决方案及措施。一个企业如果具备一套完善的人力资源成本控制管理体系，在使用中能够笼络人心，那么这个企业不仅能活下去，还能活的长久。我相信每个大公司都已经找到这样的一套方法，并且在应用中被不断完善。同样，借助此次论文研究，我希望能够对C金融公司在人力资源成本控制中所存在的实际问题形成一套具有可行性的解决方案，从而也为其他企业在人力资源成本控制管理上提供参考与借鉴。
（三）文献综述。
1.国外研究现状。
（1）国外人力资源成本控制的起源。
当1494年意大利数学家卢卡.帕乔利在威尼斯出版专着《算术、几何、比与比例概要》（又称《数学大全》）时提出世界上最早的复式簿记理论，那时还尚未出现独立成本会计核算。但在商人们的交易活动中，一方面用账簿记账反映收支、盈余；另一方面采用“盘存法”倒算出购销成本，计算成本损耗和利润结余。为了获利更多，商人们已经开始意识到通过降低耗费成本挖掘更多利润，这就是成本控制思想的早期萌芽。
早在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙兹提出成本控制后，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授分别在《竞争优势》和《竞争站略》这两本书中提到了运用价值链对成本控制进行分析，他将价值链分为横向、纵向以及内部三个维度。在迈克尔.波特的研究成果上，美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚等人对成本信息所起的作用进行深入研究并将成本控制高度概括为它是战略管理在不同阶段进程中对成本信息的应用，简单说就是一种将信息用于管理的方法。
人力资源成本作为成本控制的分支。18世纪的英国经济学家亚当.斯密（Adman Smith）提出“人力资源”并指出人的内在素养及后天能力就是资本的价值体现。19世纪初期，欧文提出企业应该重视“人”的发展，应该采取措施提高员工工作积极性，从此人力成本被逐渐重视起来，为20世纪人力资源成本管理理论的出现奠定了基础。20世纪30年代初，美国经济学家P.道格拉斯与C.柯布通过计算生产力函数得出一个这样的结论:
资本对于全部生产总量的贡献比重仅占总值的四分之一，而人作为劳动者的贡献比重却占总值的四分之三，这一结论充分证明人在劳动创造中地位，在人力资源管理中的重要性。自此一些学者逐步开始了对人力资源成本的研究。现代人力资本理论形成于20世纪50年代末60年代初，以舒尔茨和贝尔克为代表。舒尔茨认为和物质资本相比人本身的内在素养以及个人能力对经济增长的贡献度要更大，并且他构建了现代人力资本理论体系。贝尔克在《人力资本》这本书中阐述了关于人力资本的一些主要的投资类型及其收益情况，试图将个人按照不同的层次类型进行划分构建一套对资本和财富进行计量的方法。英国经济学家马歇尔（1983）对人力资本的重视程度在《经济学原理》这本书中得到体现，他多次提到企业在所有的投资构建活动中，对物的投资效益要远远低于对人的投资，为此他对人力资源的概念特征进行了详细的阐述与解释。
2014年日本着名经济学家若杉明指出与人力资源相关的会计信息在提供给内外部使用者时必须依据会计准则来编制，否则在没有约束的条件下按照个人想法人为设计修改而变得不具有参考价值。这些理论的发展形成了现代人力资源成本管理的基础并为其发展提供了理论支撑。
（2）国外人力资源成本控制研究的发展。
美国学者库珀和哈佛大学教授卡普兰于1987年在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》章中第一次提出“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）理论，将其归结为一个因变量受一个或多个自变量影响的函数，有可能是线性也有可能是非线性关系；时隔一年他又提出作业成本法（简称ABC法），由此拉开了现代成本控制的序幕。
20世纪60年代，布诺默特（Bunuomote）、弗兰霍尔茨（Fran.Holtzman）等会计学者在陆续发表的经济性论文中提到人力资源会计的相关内容，这些文章受到广泛重视及一致好评并被陆续刊印到权威级的会计刊物上。这些文章介绍了人力资源会计基于计量模型分析的实施办法，对人力资源的成本及其价值进行了研究探讨，并对传统的会计计量体系中关于人力资源分析提出了新的建议。
1971年，巴鲁克.列夫.阿巴施瓦茨在刊物《会计评论》（Accounting Review）中考虑到货币资金的时间价值并首次提出利用折现法将未来要发放给员工的薪酬按照一定的系数换算成现值，估算出将要发生的人力成本。
2002年着名经济学家布鲁莫特认为企业在对人力资源成本控制中因过于关注外部环境、对手信息而忽视了企业本身内部构成中人的影响。从客观事实来说，外界因素比起企业自身人力资源的不确定性是微小的。
在人力资源成本的计量上，J.R.Tschesche认为在人力资源成本的计量中一切可归属的内外部成本费用都需要考虑和计量进来，可能要考虑额外发生的工资费用、上下游供应商及人员安排所发生的经济费用。
Dunja Demirovic MSc认为人的知识技能已成为经济发展中的主要驱动力，而人力资源管理作为组织的基础，让管理者渐渐意识到提高员工对企业的认同感及幸福感，才是领导中创造利润的首要环节，因此企业不应该吝啬于对单位员工合理的资源投入。
Milica Jaksic Ph.D和Milos Jaksic MSc(2014)认为员工的内心情绪影响着工作效率，而人力资源管理中的奖惩机制、薪酬体系、资源分配与员工的工作情绪有着直接的关联，因此人力资源成本中对于绩效考核的计量和控制变得越来越重要，成为了成本管理中的核心之一。大量学者对人力资源成本的研究，为人力资源成本提供了更多的理论支撑，对做好人力资源成本控制有着重要意义。
2.国内研究现状。
（1）国内对人力资源成本控制的认识。
1985年陈仁栋在翻译《人力资源会计学》一书（原由弗兰霍尔茨所着）时将“人力资源”这一概念引入我国，人力资源这一新词汇的引入打开了中国在人力资源管理上的新篇章。在 2000 年，焦跃华在对现代成本控制战略思想研究过程中认为人力资源成本作为成本控制战略的一部分，其显着特点就是强化成本战略控制。
殷永兴认为与传统的人事管理相比，人力资源理论更加注重如何运用企业资源管理来激发员工的劳动价值，更倾向于将雇佣看成一种人力购买行为，希望对这种资源的投入能够得到高额的回报，通过培训、外派学习、考察等方式实现对人力资源的开发应用不断升级，以追求较小投入创造更大效益的回报，从而促进组织结构的优化，推动企业战略目标的实现。
张庆昌认为和商品特性相比由于人力资源有着与其相似的特性，他通过对两者的研究提出了人力资本所有者保全和人力资本经营者资本保全，从而形成了两层次保全的人力资本理论。
（2）国内对人力资源成本控制的发展。
在2000年，杨诗华明确提出人力资源管理成本是企业在对人进行各个环节不同阶段的一种经济投入。在2006年，李燕蓉将人力资源管理成本按其取得流程和内容，将人力资源管理成本划分为取得、开发、使用和保障成本。在2007年，徐爱萍提出人力资源成本的计量中，对投资、成本、权益和价值应该单独分开计量，避免混为一谈分析。2008年吕波将人力成本和战略竞争相结合，站在战略发展的高度，提出成本领先战略。2009年张丽娟认为招聘机制及绩效考评不合理，缺乏对员工的有效培训及管理控制规划，企业激励制度缺失是我国中小型企业普遍存在的通病。2007年，张莉和刘希宋首次提出对人力资源成本控制的弹性控制和行业比率分析，为人力资源成本控制的方法提出了参考。2014年首都经贸大学的曹秀丽教授在人力资源成本管理方面提出了成本工资率、成本效率、人力资源成本率三大指标，并对中小企业人力资源成本提出了相关的控制方法。
从国内外的文献着作及研究成果看，我国对于人力资源成本管理控制的形成发展是晚于国外的，可以说我们很多先进的发展理念最初都是从国外引进并结合国情加以发展形成“中国特色”。需要指出的是，由于我国对人力资源成本研究起步较晚，因此在市场上对于人力资源成本管理方面的着作书籍比较少，相关经济学家对这方面的研究成果、言论意见并不多，可供参考的研究文献资料比较缺少，尤其是关于企业对人力资源成本管理控制的方法手段是相对空白的，很多书籍资料对此没有系统介绍，或者对企业的实用型不强。
多数企业在经营过程中按照传统的人力资源成本控制进行管理，由于方法的陈旧性可能无法与日益变幻的经济环境相适应，对企业的经营管理并没有起到好的促进作用。以C金融公司为例，在正常运营中，由于没有一套与时俱进的人力资源成本管控方法，导致过高的人力资源成本与收入不相匹配产生较大的财务压力。在生产运营中发现问题后，解决问题的态度对结果的好坏有着至关重要的影响。对C金融公司而言，由于尚未找到解决问题的有效方法，我希望通过此次论文研究，能够为C金融公司在人力资源成本管理上提出一些可执行性方案，帮助其有效做好人力资源成本的管控，也是本论文研究的立意所在。
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(四)研究思路.
(五)研究方法与创新点
1.研究方法
2.可能的创新点
二、企业人力资源成本控制研究的理论基础.
(一)企业人力资源成本控制的必要性.
1.人力资源成本的概念及分类
2.人力资源成本的计量方法
3.人力资源成本控制的必要性分析.
(二)企业人力资源成本控制的理论依据
1.成本管理理论
2.人力资源成本控制指标体系模型
3.工资刚性理论
4.效率工资理论.
三、C金融公司人力资源成本控制的现状分析.
(一)人力资源结构简况
(二)人力资源成本构成
(三)人力资源成本运营现状
(四)人力资源成本控制存在的问题及原因分析.
1.人力资源成本控制存在的问题分析.
2.人力资源成本控制存在问题的原因分析.
四、C金融公司人力资源成本控制指标体系构建.
(一)人力资源成本控制的基本原则
(二)人力资源成本控制指标体系的构建
五、基于新指标体系的 C 公司人力资源成本控制的对策建议
(一)人力资源成本结构优化改进方案
1.调整人力资源成本结构
2.优化员工薪酬结构，加强人力成本控制效果
(二)人力资源成本实行精细化管控制度
1.将有效的人力资源成本预算控制与管控制度相结
2.合理控制薪酬涨幅水平.
(三)优化人力资源成本管控方法
1.完善薪酬激励体制
2.做好企业文化体制建设.
3.减少企业与员工的矛盾，降低离职率
六、研究结论
本文在成本管理理论、工资刚性理论、效率工资理论等相关理论知识基础上，通过以C金融公司人力资源成本为切入点，运用对比分析法将C金融公司在人力资源成本管理控制中存在的问题进行分析，找到造成问题的原因，进而建立了C金融公司人力资源成本控制指标体系，并对基于新指标体系下的C金融公司人力资源成本控制提出建议和改善方法。
第一、通过与B公司的数据对比分析，分析结果表明了C金融公司人力资源投资报酬率逐年下降造成一定程度上的收支不匹配，员工工资成本占人事总成本比重及教育经费、工会经费投入的不合理造成人力资源成本结构的不平衡间接说明了管理者在人力资源成本管理中重要地位。管理者的综合素养、知识结构、经验技能对人力资源成本起着重要的影响作用。因此，建议企业的管理者在管理的过程中，要具备全局性的发展眼光，要全面综合考虑公司的实际经营情况，立足实际，实事求是，不断创新思维，完善公司薪酬及人员管理方面的制度体系建设，同时也要不断加强理论知识的学习，提升自我对人力资源成本管理控制的意识，加强对人力资源成本管理控制的实战经验。
第二、必须构建C金融公司人力资源成本控制新的指标体系。由于C金融公司人事费用增长率、年人均薪资增长率忽上忽下导致每年变化幅度很大，呈现出一种极不稳定的势态，变化幅度有正有负，变化增减率超出平稳波动范围，进一步验证了C金融公司在人力资源成本管理中存在的问题，并将问题分解为：人力资源成本结构不合理、相关人力资源成本管理控制制度缺失、粗放型的管理与过于粗糙的核算、企业对员工缺乏适度的人文关怀。
第三、造成C金融公司人力资源成本控制问题的具体原因主要有三个方面：其一，公司缺乏对人力资源成本结构整体规划。这一点主要体现在在人力资源成本管理中，对员工支付比重最大的部分是使用成本，对于开发成本中的教育部分及其他部分投入少之甚少。其二，人力资源成本管理中缺乏有效的管控机制。这一点集中体现在公司业绩下滑，投入的人力成本过高，造成投入与产出的不均衡，权重不合理，员工消极怠工缺乏激励机制。在薪酬分配中，缺乏有效的薪酬分配方案，因此无法将人力资源成本与管理制度相结合，人力资源管理在分配上管理中有主观干扰因素，没有规章制度可循。其三，在人力资源成本管理中运用较多资源忽视了有效管理机制。该公司对员工的工资报酬在可接受范围内，甚至不低，但高昂的支付人力使用成本却依旧换不回员工的齐心协力，众志成城。对解决以上问题提出了具体措施主要分为三大类：通过人力资源成本结构优化方案改进成本权重设置；通过对人力资源成本实行精细化管控来加强人力资源成本控制；通过优化人力资源成本管理方法，更加注重人的重要性。
第四、C 金融公司人力资源成本管理可从以下方面进行改善：其一，公司治理、运作更加流程化、制度化。主要体现在所有的决定不能一人决策，按原则流程办事。所有的制度制定需要立足企业实际，在体现严谨的同时也要“以人为本”，所有的事情按照制度来遵守；其二，善待员工，注重他们的精神需要，能够提供他们为企业创造的财富相配比的人力资源，做到利润同享，风险共担；其三，尽量公平公正，企业必须公平公正的对待每一位员工，尽可能地做到公平分配。
参考文献
