绩效考核相关概念

　　
　　2.1  绩效考核的内涵
　　
　　在对组织、企业等机构的从业者的业务水平、工作表现和劳动成果开展考查核验的过程中，通过最终结果表示其所达到所属集体所预期的工作程度和效果。绩效考核在企业这一范围内，可以算得上“人事管理核心”[22],对之加以恰当的运用能够使赏罚分明，在一定程度上能够大大激励员工充分发挥主观能动性，可以很大程度上推动企业内部理念、企业文化等方面的进步，保证企业与员工之间的“相长”.
　　
　　内涵方面，对绩效考核有多重的解释：一般来说，在企业里它可以科学的解释为它是企业对所属员工、内设部门实施动态管理最重要的一种手段[23].考核的依据是具体职位的岗位说明书以及被考核者职位的工作要求，再与公司当年的目标相匹配，企业内部的人资部门和各层级负责人共同筹划为员工设定具体考核目标，在具体操作过程中开展考核指导、结果反馈以及错误修正，共同完成公司或是部门年初设定的目标，并对员工的绩效评价结果在管理上进行应用，是一种为激励员工提供高价值依据的手段。绩效考核是基础性的人力资源管理手段，此手段可以引导、督促员工积极投身工作[24].
　　
　　对绩效考核管理体系的应用可以分为多个步骤：第一步为对具体目标加以设定。这是最重要的一个环节，作为基础性环节，其具备的难度最大、同时也有着繁重的工作量。第二步则主要是确定关键绩效指标（被考核岗位特定的），其难点便在于选取指标这一方面[25].在准备建立考核体系这一工作中，也应对一系列基础要素做出把握，其涉及的内容应对考核对象的运营情况有所体现，能够通过考核反映员工在从事生产工作过程中的现实表现[26].考核指标的确定应全面涵盖员工的职责、态度、水平以及协调沟通等一系列层面的能力。在所开展的绩效指标活动中，主要采取“关键指标法”,并从工作性质、岗位职责等实际情况出发，以年度目标为指导，进行考核指标权重的划分，使最终构建的考核指标体系兼具系统性与针对性，实现多角度全方位反映员工状况[27] .
　　
　　2.2  绩效考核的方法
　　
　　绩效考核具有多达百种的方法，分类方式也有多种。在本次研究中，综合研究铁路工务段生产型员工的自身岗位特点，结合对不同考核方法的优缺点以及适用范围，最终选取以下三种方法用以本次绩效评价体系的构建。
　　
　　（1）关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）的获得是在企业运营当中对企业成功所具备的关键要素进行提炼。在获取的过程中，对企业特定岗位的关键产出进行深入分析，归纳出可以反映绩效水平的重点指标，以提炼出的指标为基础构建考核体系[28].以企业设定的总体目标为方向，确定重点业务和这些重点业务范围内的关键业绩指标，以此为基础建立KPI.以不同层级上构建的KPI组成一个全面的体系。
　　
　　KPI法是由目标管理法逐步完善发展进而形成的方法。其中的KPI指标宏观方向被按照企业目标确立后，进一步借助于计算、采集和调查等办法，最终获得相应的指标特征数据。得到的数据能够让不同岗位的员工掌握其具体业务、职责以及需要完成的目标任务。通过一套系统的关键指标体系，最终有效地对企业内各方面的执行力产生约束、促进的作用[29].KPI法在当代企业内部受到普遍且广泛的重视。KPI法具备许多优点，首先能够使部门负责人对各自的具体责任及任务做出明确，并由此出发，对其业绩评价指标做出必要的掌握。
　　
　　（2）行为对照表法该方法是最普遍的业绩衡量考核技术之一。在实际应用过程中，人资部门要提供给考评人员用来描述员工岗位规范的行为对照表，考评人员在工作中将被考评者的行为与表中的描述逐项对照，找出符合员工行为的描述[30].
　　
　　（3）等级评估法该法的关键是结合实际工作进行判断分析，将具体工作中的各个部分按照已知的考核标准区别为多个不同等级[31].如：可把某项工作完成的结果归为各个等级，如提前完成，且工作质量高则归类为“优秀”级别；按时完成，且完成情况大致符合规定的归类为“合格”;如完成不及时或是完成情况不满足规定则定为“不合格”.此法操作简便，完成成本不高，一般不会造成趋中或两极分化。
　　
　　2.3  绩效考核的目的和意义
　　
　　绩效考核的目标可以划分为三个主要部分：第一是人事决策方面。主要包括晋升、任职、派遣和涨工资等员工的决策，其都会与绩效的考核评价发生关系。
　　
　　在管理用途层面而言，绩效考评能够令有能力的人得到合理的岗位任用[32].除此之外，针对员工的涨工资、职位晋升等需求，可激发员工力求表现的欲望。其次，绩效考评的另一方面目标，是让员工清楚的认识到绩效目标和企业的期望之间的紧密联系。反馈则能够很好地保证员工对自身潜在能力有所认知，并由此知道怎样提升自身。人才绩效考评还能够帮助从业者对自身潜力加以挖掘，对职业生涯做出合理的布局。最后一项为公司战略和项目规划。公司战略和项目规划的评定也涉及到职工的绩效考核[33-35].如：规划某项新的管理之际，第一步多在于对现有规划行动前后从业者表现出的绩效情况加以考察。以现有规划行动前后各类人才所表现出的绩效为依据，方可对制定与规划考评机制的优劣做出评定。
　　
　　从绩效管理系统的内部构架来说，作为前馈掌握的绩效规划、绩效评定都可以算作绩效管理活动不可避开的一个重要的“节点”,能否有效、科学运用绩效评定指标体系，完全是绩效管理工作能否高信度落实的首要保障[36].只有科学而且有用的绩效考核才可对企业人力资源管理产生应有的指导，并由此激励企业当中的成员，考核结论还会产生对企业自身管理指引的作用，还能为员工的晋升和换岗、职工部门的工资分配、科室人员搭配、职工的学习等提供可以参考的数值。
　　
　　其产生的影响主要包括：
　　
　　首先，对工作的主动性和积极性有所激发。正能量激励、公平评价、工作量化等向来是绩效管理重点之所在。如：实施绩效考核活动中将出勤、工作分工等内容纳入进来。违章违纪发生率、考核出勤情况之类，实际上就是对各种规划的安全确保率和完成率做出的考评，以此来体现出“公开、公正、公平”这一原则。借助于落实绩效考核体系，最终会得到相应人群的反馈，由此保证从业者能够比以前容易接受工作任务安排，为此进一步提升工作自主性，主观意识性都比以往有很大升高。
　　
　　第二，形成内部比拼气氛，帮助员工成长。借助于绩效考核管理体系，从业者能够感受到自身平时的工作能够获得的工资提升、学习机会、职位晋升之类好处，因此它能够主动提升自身的工作能力水平和诸多方面素质，由此来营造内部比拼的良好气氛。
　　
　　再次，引导自身稳步加强。对于职工来说，其会借助于绩效考核来对自身不足之处做出足够清晰的认识。在生活中，他人的缺点往往会被清楚地看到，反之面对自己存在的缺点确是有意无意地“选择性失明”[37].在绩效考核管理的开展过程中，单一的领导指定考核评定标准不复存在，而是进一步将评定职工的范围扩大到整个企业科室、部门。评价定位更加具有广泛性、公平性，从而可以正确地引领员工的行为准则。
　　
　　2.4  绩效考核的内容绩效考核的具体内容有以下四个方面：
　　
　　首先，绩效考核。众所周知，职位上各种行动的最终结果便是“业绩”.常常用工作时长、工作质量和工作效率三个方面考核职工的工作成果。
　　
　　其次，态度考核。此方面主要以工作态度作为考核核心。在所开展的实际工作中，具备一定自身能力者却在考核中因故难以获得理想成绩者比比皆是，而不具备较强工作能力的人却可以因为端正的工作态度而获得更高的考核成绩。在某种情况下，工作态度是工作能力向业绩的逐步发展中起干预作用的动态变量，好的工作态度不能代表职工各项能力水平。要使职工完全发挥工作能力，这就要注重兼顾[38].
　　
　　再次，能力考核。此方面主要评价的对象在于职工可以达到的工作水平/能力（各种条件下都存在）。其一般可以划分为专业知识和常识、工作能力/经验、技术/巧这三个主要的内容。对能力进行评定并非要全部整合评价能力的所有方面，事实上应当以评定目的和职位所具备的各种特点作为主要的参照内容，以此来开展相应的“目标性评价”活动。
　　
　　最后，潜力考核。潜力是对员工在工作中可以进一步发挥的工作能力而言的，或是员工本身拥有但并未运用于工作中的能力[39].就绩效评定机制（企业平时应用）而言，实际操作中所需要的数据主要是来源于该职工工作能力评定的结果、同工作性质相关联的各种证书、相当的工龄之类。工作潜力这一方面的评定周期应比绩效评定周期（平时）要长。但以能力评定的方式推敲职工潜在能力的做法也是行得通的。
　　
　　2.5  绩效考核的流程
　　
　　（1）确定考评目的员工绩效考评的目的包括：通过工作绩效，为企业的人才管理提供依据；对一系列企业工作加以完善，以此来给落实按劳分配、职位晋升等工作提供依据，从而提供相关信息给人力资源规划，为财务支出以及经营管理提供具有价值的直观数据；为企业在发展、变革过程中的一系列决策行为提供相应的支持，并在其中对各种成效予以必要的监督[40-42].按照绩效考评目的的不同，可以设定具体考核项目时内容各有区别。
　　
　　（2）考评内容的定义绩效的内容实际上就是考核内容。在对之加以制定的过程中，首先应对人力资源规划、未来发展方向、企业文化之类做出考虑。在一系列企业中，相应的人资部门都可以从自身情况出发，规划相应的绩效考核方式（主要包括考核标准的确定以及考评量表的设计等）[43].审核标准是否合理以及考核办法是否妥当将直接影响到绩效考评的最终效果。在开展绩效考评的过程中，对各类情况灵活应对处理是很必要的。除了这些，考评的内容必须确保与工作绩效的运用具有密切的关联性。要尽可能的妥当、完整，如此才会确保绩效考核有效的完成。现代企业中的绩效考评内容多数围绕被考评者的个人态度、内在潜力、实际能力和现实工作产能等加以考评。
　　
　　（3）绩效标准的确定此环节是绩效考核的基础。绩效标准多数依照岗位特征以及从事该岗位人员的主要责任，以此来保证其能够在相应的条件、地点、时间环境下达到某种既定的工作程度[44].其准则包括绝对标准（按照工作特质划分，以既定的标准评价职工的实际工作为考评核心）、一般标准（通过与其他人进行比较的方式评价员工的工作优劣，将某个维度内对被考评者加以顺序排名，同时也能够在既定的等级范围当中直接划入被考评者，由此进一步对之予以相应的排名）、客观标准（对绩效表现或每项特质在相应的评价表上对应位置予以定位，以帮助做出评价）。
　　
　　（4）考评方法的选择不管什么考核办法，都具备各自的长处和短处，也就是在适用的条件下方可“扬长避短”.也正因如此，在开展绩效考核这一活动过程中，必须要以企业自身的实际状况以及对考核这一方面的要求作为基础，找出其中最适合的一种方法或方法的组合。
　　
　　（5）考核人员的确定评委会成员的确定是一个必须认真考虑的规划考核的问题。不管是任何一种考核方法，评委会成员必须清楚，必须遵守其中的“客观公平性”原则。在这一活动的最终评级、打分过程中，应以客观现实为参照开展，个人感情成分应被尽可能地抛弃。此外还要先对评委会成员进行培训，是为了使评委会成员对规划和落实人才绩效考核这一工作加以准确理解，并保证评价标准的“全企业统一”[45-46].
　　
　　（6）确定考评程序此方面应包括从最初的确定职务项到最后的跟进改进规划落实等各种不可或缺的环节。参照考核办法，按照考核表，以本人的现实情况与行为事实逐项对照进行“自我评价”.然后，在所属直接领导将考核表接收后，以员工的生产工作行为事实为依据，按照考核表，对其逐项进行评分，同时对其中评语加以必要的填写、发表[47].而在综合考核这一方面，应依据职能部门的差异对之做出整体上的考核打分，而被考核人本人则应由直接领导告知考核结果。而在考核面谈这一层面，则应直接领导和被考核者进行面谈，由此对整改意见予以相应的明确。如被考核者有异议，则应借助于申诉上一级领导之类方式做出情况反映，并将之提供给上级领导来做出相应的“公断”.考核结果（考核分数汇总表、绩效考核表之类）应由直接领导亲自向人力资源部门送交归档，考核结果的解析、统计、分类之类则归人力资源部门负责并最终报主管领导签字备用在日后人事决策，并作为选拔干部、发现人才的主要参考。