但由于媒体环境发生重大变化，新媒体的飞速发展和持续创新几乎彻底颠覆了传统媒体信息传播秩序。公众不再是传统媒体环境中单一身份的信息接受者，个体皆可成为信息发布者和传播者，一直以来由传统媒体编辑部门承担的“把关人”角色和权力迅速转向成千上万的普通大众。以互联网和手机为例，个体发布的信息大部分没有经过筛选和过滤，每个人都是一个自媒体，任何人可以自由地表达自己的意见，可以评判、赞扬或者批评任何一个事件、一种行为或现象、一个机构甚至一个人。越是大的、着名的企业或组织，被关注、被评论、被批评的概率就会越高。信息在一个公开透明的环境之下横向地转移、自由地流通。新媒体传播正逐渐成为社会大众乃至媒体记者获知危机事件的首要渠道，直接引起危机的爆发。
新媒体传播带来的“快捷”是前所未有的，也是传统媒体望尘莫及的。无论是信息的发布还是信息的传播，新媒体都表现出惊人的“快”.上传一个消息，发一个微博只需要几秒钟，并可能在短时间内被大量转发、复制成千上万次，大大扩大了危机事件的传播范围和影响程度。特别是在网络上，网民的情绪化和从众心理，很容易出现非权威“意见领袖”引导舆论的现象，成为负面情绪的导火索，将企业危机扩大化。因此，卡中心仅仅是依靠监测传统媒体的做法已不能满足现在的需求，新媒体犹如催化剂，刺激了危机的传播进程，大大增强了公众对事件的关注度，对危机的传播和扩散起到了推波助澜的作用，如果对新媒体缺乏监控极有可能导致卡中心在面对突发事件的危机公关反应时间大大缩短。
4.2.2 危机诊断
在危机诊断方面，是指企业迅速对危机进行调查、分析、判断的能力，在危机发生和延续的时候，公关团队是否能够及时全面地调查事件，包括事件发生的事件、地点、内容、相关人员、影响范围、危机的损害程度等，在初步控制事件后，是否能够有效进行深入调查，从事件本身涉及的相关部门人员、消费者、客户等广泛地收集资料信息，对危机的危害程度以及事件的影响进行预判，并据此制定危机事件处理的方向。
通过前文第三章关于广发信用卡中心危机管理的现状分析可知，广发信用卡中心已经成立了公关暨企业联盟处以及重大投诉处理应急办公室分别负责对事件的外部及内部调查，并针对危机的危害和严重程度划分等级。
当危机爆发的时候，由重大投诉处理应急办公室主导危机事件的内部调查工作，包括调查事件相关的对口业务部门和受影响的客户等，第一时间掌握事实的真相，了解危机发生的源头及扩散的原因，并将事件的内部调查及处理结果提供给公关暨联盟事业处，作为制定媒体危机公关应变方案的依据。
而公关暨联盟事业处则负责外部调查，当危机爆发的时候迅速了解事件发生的外因，媒体报道及扩散的情况，外部掌握的情况是否属实等。再结合重大投诉应急办公室提供的内部调查资料，分析判断危机对企业的危害程度及风险，对危机进行分级管理，针对危机的不同级别采取不同的措施应对。
公关暨联盟事业处是负责危机事件的外部沟通及处理工作。公关暨联盟事业处对卡中心重大媒体危机事件做出快速及准确的应变行动建议，根据应急办提供的危机事件调查情况制定媒体危机公关应变方案；经过卡中心领导批准后，执行或指引各分行卡部执行应变方案并反馈处理结果。
总体而言，广发信用卡中心在对危机的分析判断方面，已建立了较为完整的制度，明晰了危机应对团队的职责和分工，对危机的级别也有根据影响程度而制定了相应分类标准。广发信用卡中心整个危机分析判断体系是相对完整的，这为下一步制定策略处理危机提供了重要的信息基础。
4.2.3 响应速度
危机管理可以说是一种应急管理，一套合格的危机公关策略是能够使企业迅速有效地响应危机，根据危机时间有限性及扩散性的特点，对实效性的要求贯穿危机公关的始末，从危机潜伏到危机爆发到危机的蔓延，从对危机的判断到策略的制定到策略的执行，都要求迅速响应。
由于信用卡中心的部门架构规模庞大，而这种跨部门沟通并没有制度的支持，导致很多时候涉及的业务部门并不配合调查工作，相互推诿，影响调查进度。
另一方面，根据目前体制的审核模式，公关暨联盟事业处在制定危机应变方案后，需要取得相关业务处以及应急办的经办人及最高负责人批核方案，审核通过后上报卡中心副总经理，再上报卡中心总经理或其授权者为终审。审批流程相当复杂，特别是某些危机事件涉及多个业务部门，需要分别取得各个部门的批核所费时间较长，另外各个业务部门会基于各自的利益点对方案有不同的意见，不利于方案的审批推行。
广发信用卡中心与国内大多金融机构一样作风谨慎，一方面这可以帮助银行有效规避风险，但另一方面，针对在紧急情况下，例如危机处理等有强烈时间性特征的，广发信用卡中心无法在优先的时间内采取高效的治理方案，由于沟通时间及审批流程太长，往往导致措施处理的良机，导致事件进一步恶化，本来是未了规避风险但结果可能为银行带来更高的风险，甚至带来更多的损失。
再者，广发信用卡中心大部分员工属于传统的事业单位编制，工作节奏相对缓慢，架构臃肿，沟通层面异常复杂。以第三章提及的卡片盗刷的负面危机事件为例子，需要审核危机处理方案的部门可能涉及办卡的分行、信审部、资产审核部、资产管理部、应急办、公关及联盟事业部、法务部，经过这些部门的经办人员及分管领导审核后，再层层递交信用卡中心的管理层--总监、副总经理、总经理。如果这个环节中任一人提出不同意见，这份处理方案需要重新修改后再走流程，整个过程耗时耗力，往往不能在危机进一步扩散前将其湮灭。
危机突发阶段的危害每分每秒都在扩大，必须以快节奏和不同于平时的方式进行管理。根据危机公关的 5S 原则，Speed 速度第一原则，广发信用卡中心由于复杂的审批流程往往导致措施处理的良机，导致事件进一步恶化。危机管理是针对紧急情况下的临时处置措施，具有强烈的时间性特征，管理者必须在有限的时间内采取高效的治理方案，危机反应速度始终是危机处理成败的关键，没有速度的危机管理是危险的，任何延滞都会带给企业更多的损失，广发信用卡中心在危机反应中表现迟钝。
4.3 危机蔓延期存在的问题及分析
企业危机在突发期后不会立刻消失，还会产生一系列连带影响，甚至还会冲击其他领域，对企业的影响将进一步扩大和恶化。这是时间较长的一个阶段，但是如果危机管理有效，这段时间将会大大缩短。
根据斯蒂文·芬克危机管理传播的要求，这一阶段需要企业客观评价危机，有系统地回应媒体、回应公众；选择和执行最有效策略，减轻危害，对利益相关者进行关系协调，应对媒体。
4.3.1 舆论引导
根据目前广发信用卡中心对危机的处理机制，主要由公关暨联盟事业处制定及执行危机处理方案，一般采取的对外部沟通的方式都是直接的，例如由新闻发言人口头回应、书面回应、刊登澄清公告、召开新闻发布会等媒体沟通形式，表达企业的观点，澄清不实的言论。同时，控制危机事件的媒体传播，对不利的言论采用公关手段进行扼杀、删稿等手段，来达到控制危机进一步传播扩散的目的。
卡中心在此期间采取直接的沟通方式，以及“暴力”的手段（删稿、扼杀），忽略了对舆论进行引导的方法。通常在危机事件中，企业首先被公众判定为“过错方”,因此仅仅采用直接沟通的方式收效甚微，而采用删稿等手段更容易引起舆论的反弹，如果处理不当更有可能成为众矢之的，被舆论群起而攻之。
正确而有效的公关不仅是要有正面直接的沟通，还要有引导，更要通过新鲜话题有计划的释放来引导新闻议程和公众舆论的走向，最终形成并引导对扭转企业局面有利的舆论。但卡中心对舆论引导的重视程度不足，未能很好地利用对公众心理的引导而达到控制危机蔓延的目的。
