在危机蔓延期，卡中心通常做法是针对媒体提问拟定回复口径，视情况需要选择新闻发言人口头回应、书面回应、刊登澄清公告、召开新闻发布会等媒体沟通形式，控制媒体的传播。除此直接介入的沟通方式外，卡中心还应注意扮演舆论引导者的角色。
第一，卡中心可借助第三方的力量对公众舆论进行引导。当危机发生的时候，企业发表的任何说法、解析都有可能会被公众理解为借口，并不可靠真实。而这时可以通过独立的、权威的第三方机构或者政府机构表明立场，获取公众的信任，这比企业自己喊冤更有效。
第二，借助新媒体的平台对舆论进行引导，新媒体的平台是一个公开的平台，任何人也可以发表自己的评论，所以新媒体是舆论观点最为混杂的地方，卡中心可以选择在此发表有利于解决事件的评论，引导公众从单纯站在企业的对立面，有更为全面的了解认知。
第三，制造新闻点转移公众视线。危机之所以能够迅速蔓延，因为危机通常具有让人“津津乐道”的新闻点，但如果能找到比危机本身更有新闻点，更能吸引眼球的报道就有可能把公众的注意力从危机事件转移到其他事件上，让危机自己逐渐偃旗息鼓。
总而言之，卡中心在此阶段不应该只是就危机事件简单地回应公众和媒体，通过删稿等暴力手段阻止报道的扩散，更重要的是加强对舆论的引导，这才是解决问题的根本。
5.2.4 建立危机恢复期的处理机制
5.2.4.1 危机后形象恢复危机后要尽快恢复公司信誉与企业形象，重新获得客户、政府、媒体等各方面的信任。卡中心可以重新展开一次全面的宣传攻势，转移公众对之前危机事件的注意力；另外，卡中心要密切收集社会公众和利益相关者对品牌形象的看法及其变化，可通过品牌正面宣传活动或公益活动等措施来进行修复或重塑在公众心目中的地位。
5.2.4.2 对危机事件进行认真的总结由风险控制处对危机的成因、预防处理措施的执行情况进行系统的调查和分析，撰写“媒体危机事件总结报告”,提出修正措施，责成有关部门逐项落实，以完善危机管理内容，并持续改进卡中心经营管理活动。
从危机中吸取教训，要进行反思。总结报告必须提出造成危机的因素，是不可抗原因还是可抗原因，究竟是外部原因还是内部原因，是客观原因还是主管原因，公关危机的内部问题、主管确实及可操控因素；危机对企业造成的品牌形象损失由多大，可以通过何种途径进行挽回。根据总结的内容，对企业的经营活动进行适当的调整，避免同样的问题再爆发危机。
5.2.4.3 建立责任追究与改进机制推行危机事件的问责制，针对的是危机处理事件过程中，对于未能及时作出跟进处理的责任部门进行问责，以及针对危机事件中暴漏的管理问题，对于造成危机事件发生事故责任人进行问责，并纳入到日常工作、年度考核和监督检查中。实施问责制的目的是通过让危机事件中的相关责任人承担后果的追究制度，来确保成员都履行了自己的职责，这样可有效避免危机的发生，或最大程度地降低危机的影响。
在推行问责制之前，必须要进行翔实的调查，明确岗位责任。对危机涉及的各岗位作出尽可能完备、细致的规定，以便在实施责任追究时能够确定相应的责任主体，也让员工真正领悟自己岗位所负责任的内涵，认识到履行责任的重要性和必要性。制定问责制度，在问责制度中，一是确定问责事项，明确发生什么样的情况或事情启动问责程序；二是要规范问责程序，就是要规定在问责事项发生后，谁来启动问责程序，如何确定问责对象、如何核查、如何追究等。
建立加扣分项，对产生重大声誉事件及重大投诉事件附有直接或间接责任的业务处实行加扣分项，并直接计入年终考核。对因故意或过失造成重大声誉事件的经办人、领导、分行班子进行责任追究和情况通报。对在声誉风险处置过程有突出贡献的集体和个人，可由领导小组根据具体情况给予表彰。奖惩最终决定权归属声誉风险管理领导小组。
建立事后检讨机制，产生重大声誉事件及重大投诉事件后，需要成立事后检讨小组，并提交检讨报告。建立常规 KPI 监测标准，对一般投诉及媒体事件建立常规性的 KPI 监测标准，并将其融入部门 KPI 当中。
5.3 本章小结
本章根据在前文分析的广发信用卡中心危机公关存在的问题，分别在媒体关系管理以及各阶段的危机管理制度提出了改进问题的建议。在媒体关系管理方面，提出了建立包含新媒体在内的全媒体信息监测系统，继续加强与传统媒体关系，借助专业机构处理媒体关系，以及建立新媒体舆情管理体系，包含了危机预警、处理负面舆论、传播正面舆论三大功能。同时，在危机管理制度方面，提出了在危机潜伏期针对主要风险点提出应对措施和机制，在危机突发期提出明确处理时限、明确责任分工、精简审批流程的建议，在危机蔓延期加强对舆论进行引导，在危机恢复期对事件进行认真的总结，建立责任追究与改进机制，以及采取有效措施恢复在危机中受损的企业形象。
