3企业并购协同效应的分类与识别
3.1企业并购协同效应的分类
3.1.1经营协同效应
企业并购的经营协同效应最主要表现就是企业之间形成的规模经济，依据边际效益递减的原理，随着生产产品数量的增多，实际生产规模的扩大会使得成本的有效减少。实际企业并购的真正达到规模效应能使的对其资产有效的整合和调整，使得在较低的成本下实现最佳的生产效应。2006年，我国学者翟进步将生产组合重新进行归纳，认为主要表现在生产能力、市场、研发、原材料等几个方面。对于协同效应的评估实际上主要看他是否能降低企业的运营成本，或者是提高企业的盈利能力。比如在采购方面的协同效应是否形成，主要就是看是否能在供应商那边拥有更多的话语权，争取更低的一个价格这也是本文所举案例是否形成协同效应是非常重要的一个评估标准。
3.1.2财务协同效应
所谓财务协同主要是指能够在并购过程中，双方企业实现财务资源的整合，财务能力的增强，公司价值的提升等几个主要的评估点。对于上市公司而言，财务就不仅仅只是对内做的好就是好，还要有效的提升企业的融资贷款能力，及时结算能力，还要求企业能够保留各种外部因素，实现公司价值的整体提升。1983年Dosoung Choi教授的研究认为企业的财务协同效应应该能使得公司债务市场的价值的增加，公司的担保能力增强，获得较大数额融资能力的提升，只有这样，才能提高公司的稳定性，在财务上表现就是将钱投去填补亏损的话，是有效的合法避税的一种手段_.2005年，我国学者戴友陵从企业并购的交易和代理成本的角度分析，强调我们应该注重财务监督的实现_.
3.1.3管理协同效应
企业的管理协同主要是指通过共同管理，原本管理能力和资源较弱的一方得到较强的一方的指导，帮助，培训，实现管理能力的整体增强，主要表现在企业的管理执行能力增强。实际上，我们所说的管理协同，其本质主要是实现管理资源的高效配置。影响管理协调的因素主要有并购企业之间企业管理能力（组织经验和组织资本）的转移。组织经验可以通过企业的培训和文化的熏陶实现员工整体素质和职业技能的增强。所谓的组织资本主要体现在：一、体现在员工的组织资本；二、员工之间的匹配程度，简单点来说就是指员工之间工作关系的和谐程度；三、员工与工作的匹配程度。管理能力在企业生产中占有越来越重要的作用，而主要考察协同效应的一个重要的因素就是管理能力增强导致的协同效应的增加和提升。
综上所述，不同的学者对于企业的协同效应的研究有不同的角度和观点，除了以上三个维度外，还有比如无形资产协同、人力资源协同、技术协同等方面，但是本文挑选比较具有的代表性的以上的三个维度来考量评估本文的案例。三者之间实际是相互联系的，只有针对具体的企业具体的背景来研宄参考才有价值，分析才有意义_.
3.2企业并购协同效应的识别
前文对企业并购协同效应产生的原因进行深入的分析，接下来文章将对于如何辨识企业并购的协同效应做出具体详细的解释。在认识企业并购的基础上，掌握准确识别这些企业并购协同的具体方法和操作守则，为企业日后的并购能够实现最大限度的协同奠定理论基础，该理论在企业并购之前为企业评价和目标并购企业的协同实现程度也提供依据。总体而言，针对文中的经营协同效应，管理协同效应和财务效应的不同特征和不同实现方式，文章对症下药，找到合适的评价和识别方法。
3.2.1经营协同效应的识别
企业双方并购经营协同效应主要来自价值链中的概念，主要是指在企业能够实现运转的整个相互分离的活动之间能够实现最大限度的无缝对接，主要包括生产过程中的研发，营销，运输，销售等诸多环节，这些零散的部分实际对于企业的整体的协同效应有着十分重要的作用。波特最先提出价值链的概念，整个价值链的体系主要包括产品从设计到销售管理的整个增值的过程中，这是一个多功能的共同体。一般来说，生产资料的提供直到产品被完整的生产出来都被归入上游环节，而产品生产出来之后到产品的销售和售后被称之为下游环节。
实际上，在这个流程中的不同环节，无论并购企业还是被并购企业都能在某一环节占有优势。只有摸清这条价值链上各自有优势的环节才能最大限度的实现双方的共赢，共赢的结果就是能够实现彼此的专长，达到资源互补的效果，这个也是企业并购最原始的动力。
企业的经营协同是否实现主要从以下两方面来分析：一是并购双方之间是否在战略上有一致的目标，二是双方在长期的目标上是否一致，能否实现良好的战略方向的配合至关重要。
3.2.2财务协同效应的识别
企业之间的财务协同效应主要建立在双方的财务差异的基础上，一般来说，财务上分析企业之间的差异只要依据企业经营的产品及业务。作为衡量企业竞争力的一种工具，总的来说波士顿矩阵对于财务效应的评估还是非常有效。波特的波斯顿矩阵主要由市场增长率和市场的相对份额这两部分组成。其中市场增长率主要是指当企业大量出售自己商品时，获得更多的获利机会还使得产品的单位盈利降低，主要考察的是市场的吸引力。相比而言，市场份额是企业在市场上的竞争力的主要体现，主要是产品在上市一段时间之后，在市场的占有的份额。
通过增长率和占有率这两个指标，企业的业务被分为明星业务，问题业务，金牛业务，瘦狗业务等四类。所谓明星业务主要就是能在保持较高的增长率的同时能有较高的占有率。一般来说，瘦狗业务是指既无市场占有率又无市场增长率，基本上不能为企业创造价值。而金牛代表代表的主要是一个相对比较成熟的业务，该业务能吸引较多的资金流，但是处于产品生命周期的稳定阶段，市场未来增长率不高。所谓问题业务主要是指一个初次进入市场的业务，该业务具体的盈利能力是未知，不仅占有的市场份额较低，其市场的前景也是未知的。不同类型的业务所需的投资需求，产生价值的能力，创造的现金流量值也是不一样的。
一般来说，当企业迅速增长时，行业的业务单元大多是我们之前所说的问题业务，该业务一般具有较高盈利能力和盈利前景，但是也是由于其大多处于企业的发展阶段，因而没有大额的市场占有率也是问题之一。没有足够的市场份额也就意味着自己不能自给自足，满足自己的资本需求。该业务在发展阶段总是需要大批的现金投入到新的机器和设备及产品的设计开发完善中去，只有这样才能在激烈的市场竞争中存活下来，最终转化为明星业务乃至金牛业务。对于企业而言，金牛业务能为企业其他业务的开展提供资金支持，因而也是企业最重要的业务，该业务能实现有限的投入实现超额的资金产出，吸收市场上大额的资金。尽管金牛业务从长远来看，对于市场上资金缺乏吸引力，但是在企业的盈利方面，却是巨大的作用，可以说没有金牛业务的支撑，企业的财务报表一定是惨不忍睹的。
相比来说明星业务要求企业高额的投资来取得相对高额的收入，可以说没有明星业务的企业没有未来。这是企业为日后发展新的金牛业务而做的准备，可以被认为是被预留的附加投资。当一个产品开始因为某种原因开始走下坡的时候，这个产品就被归入瘦狗行业，主要在财务上的体现就是拥有较低的闲置资产，产品的低额利润。这种业务有时候会被企业认为一定要被抛弃，实际要根据不同的情况而定，有时候瘦狗承担着其他业务的副作用，甚至在一些企业中是必不可少的。
在清楚的通过财务知识判别不同的产品类型之后，企业可以在并购过程中为实现最佳的产品或者业务组合，做一个有效的参考。
现金流是我们辨识不同业务的主要渠道，一般来说，企业并购后能实现较高的企业目标时，或者并购对于双方的财务报表有较好的表现时，我们就可以从财务的角度认为该并购已经产生较好的财务协同关系。换句话来说，如果并购之后，双方的财务资源不能实现公平合理的对流，或者一方一味的依赖另外一方的补助，这个都不是有效的并购，至少从财务角度，不能说两者之间产生了协同效应。
3.2.3管理协同效应旳识别
企业的管理协同效应主要表现在人力资源战略和企业文化和制度的相互交融，只有双方企业在人资管理和竞争力的目标管理上产生较好的协同关系，才能说是有着协同效应。人力资源在一些高科技行业中有着至关重要的作用，如果一个并购使得并购企业原有的优秀人才的大量外流，不得不说至少在管理角度来说不是一个成功的企业并购。
企业通过企业并购能增加新的管理能力，或者获得进入其他吸金能力的行业也是企业管理能力增强的一个重要特征，这种并购大多为了实现和和竞争对手抢占市场份额的目的，比如腾讯为了和阿里巴巴抢占线上支付这块大蛋糕，并购当时还很小的微信，进而发展微支付，抢占支付市场。
3.3本章小结
该章节我们主要探讨如何有效的识别企业并购产生的各种协同效应，同时，掌握识别企业并购的方法，进而为今后的企业并购的评估等提供一个理论依据。
提升企业的竞争力。
经营协同分析的协同关系主要从以下方面进行评估，主要看两者能否实现战略的联盟，或者长久来看能否较好的配合彼此的长久的战略方向评估财务协同效应主要依据就是企业的财务报表，文章用波士顿矩阵来对企业的产品进行分类，对于不同的业务类型的财务表现，为企业的并购提供高效的评估方法。
管理协同效应评估主要看并购双方是否通过并购实现管理能力较大的提升，能有效的融合彼此的管理制度，企业文化等。
