第 2 章 长春成邦汽车销售公司现状和问题分析
2.1 长春成邦汽车销售公司发展现状
2.1.1 公司概况
长春成邦汽车销售公司（以下简称长春成邦公司）于 2005 年 12 月 15 日成立由魏志杰、魏志坚二人出资。2013 年大连中升集团收购该公司，实际持有 100%,其余 40%由魏志杰代为持有。魏志杰不参与公司的任何管理。所有的管理人员都由大连中升集团派出。长春成邦作为中升集团的子公司，中升集团对其有 100%的决定权。
长春成邦公司注册资本 1200 万元经营范围为：进口丰田品牌汽车、广州丰田品牌汽车、汽车配件销售，汽车装饰美容，二手车、日用百货经销，一类小型车整车维修等。营业面积：11628 平方米。年租金：60 万元。院内存车位置为 5000 平米，另有 2 号仓库位置福州街和浦东路交汇处面积：8000 平。月租金25000 元，按季度缴纳。
2.1.2 股权构成和股权比例示意图及股东概况
1.股权构成及示意图：
2.股东情况介绍：
（1）基本情况
（2）担保人历史沿革：
中升（大连）集团有限公司（以下简称中升集团）是于 1998 年 7 月 16 日经大连市工商局批准成立的有限公司；原名为大连奥通实业有限公司，2005 年12 月 12 日经大连市工商局批准变更为中升（大连）集团有限公司。2008 年原股东李国强将其持有公司的 50%股权，黄萍将其持有公司的 50%股权，全部转让给亿雄有限公司。公司原注册资本为人民币 5,000 万元，2008 年亿雄有限公司增资 35,000 万元，2009 年亿雄有限公司增资 30,000 万元，增资后注册资本为70,000 万元。中升集团公司是香港上市公司中升集团控股有限公司的核心子公司，业务收入占整个上市公司的 80%.
中升集团公司为香港亿雄的全资子公司，香港亿雄又是香港上市公司中升集团控股有限公司的全资子公司。中升集团控股有限公司于 2010 年 3 月 26 日在香港联交所主板上市，首发募集资金超 30 亿元。在《福布斯》杂志近日公布“2011 亚洲最佳上市公司 50 强”榜单中首次进入榜单，是亚洲唯一入选的汽车经销商集团。
（3）公司主要经营业务
公司主要经营业务：经济信息咨询；代办汽车手续；展示展览；汽车零配件；汽车用品的批发（涉及专项规定管理的商品及配额、许可证管理的商品按国家有关规定管理）；保险兼业代理业务（凭许可证经营）。自公司创建以来，先后建立了奔驰、雷克萨斯、奥迪、一汽丰田、东风日产、广州丰田、东风本田、上海通用、广州本田等著名汽车品牌的 100 余家 4s 经销店，经营和服务网点分布于大连、昆明、厦门、成都、福州、上海、广州、深圳、东莞、青岛、烟台、长春等地，中升集团是国内第一家取得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。
（4）集团本部构架
（5）管理团队及员工构成
中升集团目前共有员工 7689 人。在集团管理层黄毅、李国强、杜青山的带领下，是一支充满朝气、团结合作、求实进取的员工队伍。其中， 30 岁以下的员工占 77.2%,大专及以上学历的员工占 46.4%.
（6）经营模式
中升集团的经营模式主要是 4S 店模式。4S 店模式是在上个世纪 90 年代中期自欧洲引入中国的，现在中国 4S 店的规模已经居世界首位，大多数乘用车品牌旗下有 100 家余 4S 店分布在全国各地。而中升集团所涉列品牌包括：广汽丰田、东风日产、雷克萨斯、奔驰、奥迪等中高端品牌，全国所属 4S 店数量突破了 170 家。
中升集团采用跨区域经营的模式，在人才培养、资金注入、区域资源整合等方面存在着较强的优势，对当地个体经销商形成了强大的竞争优势。该公司在拓展二三级市场、拓展二手车等新兴业务方面，具有较明显的优势。对经销店的业务管理关系：集团各部门根据本部门的业务管理范围，对经销店的相关业务实行直线管理。其中财务管理实行大连地区各家 4s 店资金统一管理，其余地区 4s 店采取独立核算的财务制度。
2.1.3 法人代表和高管及员工情况
长春成邦公司法人代表李国强，现为中升（大连）集团董事长。李国强先生生于 1964 年 1 月 22 日。1986 年-1994 年 12 月在大连五金交电公司任职；1995年 1 月至今担任中升（大连）集团董事长。2013 年至今担任长春长春成邦有限公司法人代表职务。
长春成邦公司部门设置现有总经办、财务部、行政人事部、市场部、销售部、售后服务部、零配件部及精品部八大部门构成；公司在职员工人数为 113人。本科以上占 1/5,本科学历 3/5,专科 1/5.中高层管理人员为 5 人。分别为：总经理 1 名、销售经理 1 名、财务经理 1 名、行政经理 1 名、售后服务经理 1名。
2.1.4 公司治理结构及经营模式情况介绍
长春成邦公司依法设立股东会及经营管理层，股东会由中升（大连）集团和魏志杰两人组成，经营管理层聘任职业经理人进行专业管理。组织机构健全，权责明晰，运转良好。长春成邦公司主要销售进口丰田品牌汽车、广州丰田品牌汽车及其售后维修维护等业务。除去自身作为 4s 店对外进行销售外还为吉林省内二级经销商铺货。
2.2 长春成邦汽车销售公司发展存在的问题
2.2.1 营销手段较为陈旧
长春成邦公司成立于 2006 年，是在长春地区设立的第一家广汽丰田 4s 店，因此对于积极的对外营销意识不够充分，还停留在等、靠顾客上门的方法。再深入一些的营销手段也仅限于依据新车上市的时间搞一些新车试驾的活动，但是由于其品牌本身所限，效果并不明显。如果营销的策略没有所改变，长此以往，会被越来越多的竞争对手取代自己在本地市场的位置。
2.2.2 售后服务的意识较弱
售后服务，就是在商品出售以后所提供的各种服务活动。从营销角度来看，售后服务本身同时也是一种促销手段。消费者在选购产品时，不仅注意到产品实体本身，在同类产品的质量和性能相似的情况下，更加重视产品的售后服务。因此，企业在提供价廉物美的产品的同时，向消费者提供完善的售后服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。通常意义上，汽车销售的前端是在销售顾问，而售后维护是在专门的售后部门。这样导致了有些销售顾问在售车前后对客户的态度差别较大，不时的有推诿责任的情况发生，给公司的形象造成了不好的影响。
2.2.3 财务制度上不够灵活应变
由于集团现行的财务制度导致了财务成本的提高。和资金利用率下降的问题。比如集团协助东北区 4S 店融资的问题。集团为了方便管理，在当地的中国银行以东北地区各 4S 店的名义统一进行了融资，保证方式为集团保证，利率为1 年期，基准上浮 10%.合到年利率为 6.6%.而其实每家 4S 店都有当地的融资银行，有些 4S 店在当地银行的融资成本低于大连中行的贷款价格，但是由于已经和中行签订了协议，如果提前还款，需要支付高倍的罚息，因此许多 4S 店只好忍气吞声。从别的方面来平衡财务成本，已达到集团下达的控制财务成本的目标。
2.2.4 收购前后的动荡使得员工人心涣散
在中升集团接手长春成邦公司后，原有管理层全部更换，其重要岗位也采取聘请职业经理人和集团派驻相结合的方式来进行了调整。许多原有员工虽然得到了保留，但是对于企业的结构的巨变还是有些不适应，也不免出现过激的语言和行为。导致基层员工凝聚力下降。
2.3 长春成邦汽车销售公司存在问题的原因分析
根据 2.2 中针对成邦公司现有状况所提出的问题，分析如下：
2.3.1 营销意识没有跟上企业发展的步伐
由于是在长春地区设立的第一家广汽丰田 4S 店，以往的一家独大的形式导致了其营销手段上面的落后。无论是从主动营销方面还是客户维护方面都照比后起步的 4S 店略有逊色。除了在每年的汽博会期间会在公开场合看见长春成邦的身影外，其他时候很少会从广播里、电视中看见这家广汽丰田 4S 店的身影。
公司从上到下缺乏主动营销的意识和获取客户信息的渠道。而汽车也并非烟酒、衣服等快消品。车的更新换代时间较慢，而受众群体对车辆的需求多数为刚性需求。在购买车辆的过程中，势必会货比三家，随着汽车 4S 店的普及，和同类品牌 4S 店的增多，势必会威胁到长春成邦之前在市场上的份额。因此除去常规手段之外，公司还需要根据市场情况和客户需求情况不断加以新的营销策略去刺激和吸引消费者。
2.3.2 一线营销人员服务意识较弱
汽车 4S 店这一形态的产生与汽车大卖场最大的区别之一就是在售后服务上面。从 4S 店中销售出去的汽车意味着它的维护、维修、保养都是由 4S 店来提供服务的。而目前长春成邦公司的许多销售顾问认为车销出去了，自己的任务就完成了。其他的事情可以完全的推给售后服务部。但是客户从第一次进店买车到买车后的第一次进店维修或保养都会第一时间找到当时的销售顾问，销售顾问的态度即专业素质也会在第一时间反馈给客户。成为日后是否选择成邦公司作为自己的售后服务商的重要准则之一。售后利润通常要占到整个 4S 利润的60%-70%已经成为行业的公开秘密。甚至在狠打价格战的时候，许多 4S 店都抱着整车赔钱但是售后会赚钱的态度进行汽车销售。在这个过程里面在一线的销售员工的态度与服务水平直接决定了客户的回流情况。因此服务意识的提高是成邦汽车亟需培训的重要方面。
2.3.3 集团与分公司之间财务制度不协调
在被中升集团收购后，财务权基本被集团上收，单店的财务主管为集团派驻。直接对集团财务部负责。而集团对财务的控制也逐步从集团本部所在的大连的 4S 店逐步向东北区域 4S 店扩散。也就是单店当天对于结余款项全部打给集团，第二天采取请款方式从集团划拨。而由于集团中包含多个品牌，每家 4S店的情况及当地金融机构给予的支持情况不同。使得集团对单店的财务费用把控不够精准，出现了浪费财务成本的情况。一方面，集团希望掌握集团旗下 4S的财务情况。另一方面，又给各个 4S 店下财务成本控制的指标。这让单店的财务经理难以平衡这之间的关系。
2.3.4 员工对于重组企业还未产生归属感
通常来讲，这是被收购的公司的通病，都是需要度过的难关之一。成邦公司在被大连中升集团收购后，公司管理层换成了中升集团派驻的人员。在员工和管理者之间有一个互相观望的过程。长春成邦至被收购之时止已成立 7 年，许多老员工都有对上一任管理者的不舍和对新一任管理层的观望。因此集团应在现有的状况下的主动作为至关重要。在收购的前后是一个集团文化与一个已成型的企业的融合过程。中升集团的管理理念和模式要深入和深化到成邦公司的员工内心。使其认同集团的文化和企业愿景。
