第 4 章 阿里巴巴互联网金融成功经验及其对传统金融的启示
4.1 阿里巴巴集团互联网金融业务的成功经验
4.1.1 平台型经济的管理、营销模式阿里巴巴集团的成功，根源在于其平台型经济的发展战略。不但优化传统的平台，使传统的平台做大做强，而且还通过“同心圆战略”不断升级、整合，创造新的平台，多点扩张，使得各个平台之间无缝衔接，构造了一个庞大的电商帝国。阿里巴巴的发展路径，是从阿里巴巴(B2B 平台)→淘宝网(C2C 平台)→天猫(B2C 平台)。如果支付宝只服务于阿里集团下面的单点平台，那么其运营的边际成本将会很高。通过发展平台经济，支付宝可以全面覆盖阿里巴巴、淘宝和天猫商城。使得支付宝的边际成本极低，并且赋予了其更高的边际价值。传统经济的规模效用是单因素驱动的：规模增加→边际成本较少→边际价值增加(边际效用-边际成本)；而平台经济的规模效用的是双因素驱动的：规模增加→边际成本减少、边际效用增加→边际价值增加。就是说平台经济随着规模的提升，不但有更低成本，还有更大效用。所以支付宝开始创新余额宝的初期，得到了迅速的扩张，开创了互联网金融新的时代。平台经济与传统经济另外一个不同点在于，前者是多点扩张，后者是单点扩张。单点扩张的传统经济企业，成长速度只能以线性发展。企业本身是唯一的拓展主体；平台经济下的企业，发展到一定程度，上下游供货商乃至客户自身都会成为主体，成长速度像是细胞裂变一样呈几何倍数增长。互联网行业就是典型的平台经济企业。其开发的产品，如果收到客户追捧，人们口口相传形成口碑，会加快业务的发展。余额宝之所以能够打败所有存在十几年的货币基金，短短时间内跃居第一名，就是得益于平台经济的多点扩张。
阿里巴巴集团的成功经验表明，对于新的互联网巨头企业涉足金融领域，首先应继续做大做强原有的平台，千万不能荒废主业。在原有平台的基础上，要勇于创新突破自我，不断优化改善原有的盈利模式和生态圈，升级平台。只有在平台之间形成黏性，构造更大规模的体系，把简单的生态圈扩展成为全面的生态系统。这时候才能解决进入金融领域之后首先面临的成本和客户问题。其次，一切以客户体验为重，发挥互联网企业的精神和思想，以分享、高效、亲和为主。注重客户体验的成果是，当客户群体积累到一定程度，会加快多点扩张速度，让互联网金融快速发展。
4.1.2 加强产品线布局，提高客户的转换成本虽然现在互联网企业推出各种现金管理类产品，如苏宁的“零钱宝”、微信的“理财通”以及百度的“百赚利滚利”。但是其本质都是仿余额宝的产品，本质仍然是货币基金，同质化极其严重。根据消费心理学，人们只会选择关注度最高的、认知度最广的产品。其他的市场追随者虽然能够凭借自身客户群体，以互联网“入口”客户群体的支持获得一定市场份额，但是客户的转换成本极低。客户黏性不足，一旦出现新的更能够增强客户体验的产品，被替代的可能性很高。
所以互联网企业发展金融行业，不能只模仿追随，应该勇于创新，提高自身的核心竞争能力。随着利率市场化的进一步放开，过去人们管理现金只依靠银行存款的时代将会一去不复返。市场非常庞大，关键怎么做到更加“市场化”。根据传统的金融理论，收益率与流动性和风险呈现负相关。收益率越高，流动性越差、风险越高。因此不同的收益率、不同的理财期限、不同的风险承受能力彼此相互组合，可以衍生出各种差异化的产品，通过扩张产品线来满足不同客户群体的需求。真正的做到市场化、差异化和理财服务个性化。如此才能提高客户的忠诚度，用一站式服务，提高客户的转换成本。
随着互联网的发展，和软件技术的日益成熟，成千上万的应用程序让投资者变得眼花缭乱，筛选起来十分麻烦。在选择足够多的情况之下，消费心理学的研究表明，人们更喜欢追求简单、统一。用一个平台、一个账户、一个服务商，能够解决自己所有需求。因此，“入口”之争、“账户之争”成为互联网企业竞争的最核心地带。客户的账户有双重作用：商家调研客户账户的“信息价值”投其所好精准投递促销活动和广告，并通过统一的账户把客户的“货币价值”并入自身未来的经营方向，与客户需求共同进退。这种赢得“入口”和“账户”之争联的互联网巨头企业，如果能够做到旗下金融产品丰富、产品线布局广阔，能够覆盖大多数客户的需求，就能够在新一轮的互联网金融竞争之下获得最后胜利奠定坚实的基础。
4.1.3 加强合作，进一步整合资源分工是社会发展到一定阶段的必然需求，而分工之后谋求合作，追求共赢，则是当今社会资源优化配置的重要方式。互联网金融综合了互联网“广传播”和金融服务“专业化”优势，为企业的金融需求、个人理财规划等内容提供服务，可以令社会广泛的金融行为更加高效、更加有效。传统金融机构利用互联网为平台提供优质的产品和服务，提升自身的市场地位；互联网平台为用户提供便捷的通道和贴心的客户体验，提升客户粘性；客户则在这个整合的过程中充分享受便利的普惠金融服务。这种方式可以让互联网、金融和客户获得共赢。而追求共赢才是当今社会下，能够获得持续发展的商业模式。传统金融机构需要互联网技术，来通过互联网广泛推广自身的服务、理念和产品，而互联网机构需要专业的金融团队，提升自身在金融领域的专业程度和风险控制能力，为客户提供更好的金融产品。
京东与腾讯的合作模式为行业的进步提供了模板。2014 年 3 月 10 日京东和腾讯集团公布协议，协议称腾讯以约 2.15 亿美元拿到京东 15%左右的股权，并可在后者上市时追加认购 5%的股权。京东收购腾讯集团的 QQ 网购和拍拍网的 100%权益、物流人员和资产，以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。腾讯集团向京东提供旗下通讯产品：微信和手机 QQ 客户端的一级入口位置，此外还将在线上支付服务领域进行合作。一方面，腾讯通过开放入口、抛掉包袱来吸引行业第二、第三位置的竞争者，来与阿里巴巴这个行业第一竞争；另一方面，京东获得了更广阔的电商布局可以扩展业务到第三四线城市。二者未来更会在金融领域进一步探讨合作，这种强强联合，各取所需的整合资源方式将会是未来互联网企业发展的常态。也通过这种联合，更加能够促进产业的进步、促进经济的发展，让人们的生活更加便利。市场化的经济体制注定了垄断企业将会越来越少，只有进一步开放平台，整合资源，才能获得企业的长远进步。
4.2 阿里巴巴互联网金融对传统金融的启示
4.2.1 重新审视现有服务流程，提升客户体验互联网金融的快速崛起依靠的是开放式的金融平台、人性化的产品服务、交互式的营销手段、傻瓜式的操作流程和扁平化的管理模式。在这种把客户体验做到极致的冲击之下，传统的金融业不堪一击。虽然传统的金融业根基庞大，短时期内不可能由后来者撼动其根本，但是这种极致化的客户体验已经深入人心，星星之火可以燎原，如果传统的银行、基金、保险、券商业再不改革，假以时日，必会承受惨痛的代价。
而改革的根本，就在于学人之长补己之短。
首先，提升线上客户体验。因为受到政策因素影响，传统的金融领域发展缓慢，员工庞大、业务线冗长。普通百姓只是苦于没有替代品种，而随着市场化进程的发展，如今，存款利率市场化已经成为大势所趋，第三方支付旗下的理财、投资、保险品种也日益丰富。传统金融业的改革迫在眉睫，首先要打破传统金融领域的行业分化，探讨混业经营模式，实现一站式服务。客户在银行，最基本的需求是存款、贷款。在基金和券商最主要的是投资、理财。在保险最基础的需求是寻求保险保障。如果能够打通传统行业的分业状态，可以让客户更加便捷的围绕财富为中心，实现“存、贷、赚、理”一体化。能够提取客户各类财富信息，综合分析需求，建立客户理财档案，为客户量身定做理财投资服务。提供更全面的更专业的咨询，真正的实现客户资产保值增值。
其次，做好线下客情服务。如今互联网利用率最高、接受程度最好的人群集中在40 岁以下的白领。更多的中老年人对互联网的接受程度较差。甚至电子银行都不会用，更谈不上利用互联网理财。那么扎实的做好线下服务对于传统金融机构来说依然很重要。银行、券商等传统金融机构优势在于有实体经营店面，能够为客户服务提供一个基础线下场所。不管是理财顾问还是投资顾问，当面的交流也更容易让人觉得踏实、信任。因此传统金融业不能放弃自己优势，以弱势迎击互联网金融的强势。提升自身服务人员的专业能力和素质，在服务标准化的过程中，加入客情服务，才是客户体验的终极目标。比如交通银行的“沃德财富中心”，实现了客户亲情化、个人化管理，配备专属理财服务人员。比如券商行业今年来推行的专属投资顾问服务，为客户配置专属投资顾问，一对一面对客户投资理财需求，这些都是传统经营机构可以借鉴和提升的空间。
最后，以客户利益为中心，让利给客户。互联网金融能够迅速崛起，除了互联网企业通过大数据平台和大量的平台客户摊薄了成本，最重要出发点也在于能够让利于客户，以客户收益为出发点。余额宝管理费是 0.3%/年化、托管费是 0.08%/年化，销售服务费是 0.25%/年化，总共的结果是 0.63%/年化。低于一般货币式基金 0.8%的管理费率。也远低于基金公司债券型基金等低风险基金 1%的管理费率。做到了真正的让利给客户。让客户得到了真正的实惠，自然客户体验感会大幅度提升。传统的金融机构，应该打破原来垄断经营之下的强势定价策略，在费率结构上更加市场化，让利给客户，否则竞争能力将会大打折扣。2014 年，在腾讯与国金证券深度合作之后，迅速推出“佣金宝”产品，在基本的交易规费之外，几乎不收取客户任何股票交易佣金，给传统证券行业带来巨大冲击，一时间国金证券受到客户极大关注，市场份额也不断攀升，获得了投资者一致好评。而国金证券作为一家传统的证券公司，原本只是居于行业中下游水平，网点数量仅有 30 余家，客户服务也名不见经传。可见，对于资深客户而言，最关心的是价格，其次才是服务。所以在价格之上让客户得到实惠，才是提升客户体验的最强手段。传统金融行业在提升服务质量的同时，也应该做到以客户利益为中心，让利客户。
4.2.2 涉水电商平台，避免既有客户流失传统金融行业发展电商平台具备先天性的优势。首先，所有的交易清算过程都通过银行来完整。让银行能够掌握到个人消费的数据支持，银行通过信誉优势和成数的信用风险防范机制，为企业进行品牌和产品的无形增信，能够赢得错位竞争的先机。
其次，银行与零售业、制造业、交通业、物流行业都有稳定的合作关系，能够从商品货源和运输上为银行提供有力支持。而保险和证券行业，已经电子化、网络化程度较深。也可以把标准化、信息化的产品放在电商平台供客户直接选择。通过发展电商平台，一方面可以锁定自身客户不流失，还可以吸纳新客户的关注程度。同时可以提高自身的宣传效果和影响力，提升潜在市场的关注度。同时与电商平台起家的互联网金融企业深度交流，也可以取长补短，学习其先进的理念和技术，促进自身业务的发展。
所以传统金融行业发展电商平台，是可行且十分有利的。
如果传统金融行业发展电商平台，能否为客户提供更具有针对性的服务、更简便智能的交易流程、更具备诚意的保障制度和更专业化的金融服务是预判传统金融领域系电商平台成功与否的关键。由此出发，需要传统金融企业，解决四个问题：1、战略定位：做大而全的 B2B 或者 B2C 平台，还是专注末端金融支付，即是做数据服务商，还是直接运营电商平台。2、客户定位：先服务消费者还是先服务商家。3、竞争定位：竞争对手是传统电商，还是线上同业竞争。4、自身优势：是数量庞大的既有客户，还是完整的网点布局。归根到底，就是要求传统金融领域从自身优势出发，发展符合自身实际的业务。不能一味的求全求大，脱离自身基础，用自身劣势与对方优势竞争，得不偿失。
传统金融系发展电商平台，可以采用如下模式开拓业务：第一，自建电子商务平台，也就是行业垂直电商战略。将提供的产品，包括交易软件、投资咨询、投顾产品、理财产品咨询、研究报告等增值服务直接放在网络上销售。这种模式，适合数据和咨询较为敏感的证券行业。第二，进驻第三方电商平台模式。将自身的标准化产品和创新型产品直接放在网络上销售。这种模式，适合产品标准化、直观化，能够为客户提供权益的保险行业。第三，与第三方电商形成战略合作模式。这种模式适合银行系发展电商，因为银行本身不存在支付障碍，同时还可以提供丰富的非金融类产品，还有庞大的持卡客户资源。三种方式，各有特色，传统金融企业可以根据自身的特色、优势选择相应的模式，也可以多种方式混合运用。但是，发展电商平台，需要投入巨大的人力、物力、财力，更要变革原有的思维定势和业务流程。对企业的要求非常高，企业要根据自身战略发展布局。根本目的应该是通过整合资源来与电商系的互联网公司竞争金融领域服务，如果摒弃了这个出发点，单纯的发展电商行业吸引新客户，将是十分不明智的。
