结 论
本文研究的结论是：对于企业管理来说，全面预算管理具有战略性、约束性、全面性。在公司推行全面预算管理，不仅是成立机构、下发文件、审定考核，更需要公司从发展战略出发，结合实际情况，制定出能被企业文化所渐进式吸收的整套制度。全面预算管理的实施不随领导的更迭随便修改，但根据市场和公司经营情况不段完善，最终实现大预算指导经营、服务战略的作用。
大预算管理作为企业管理中的一项有效工具，具有其他管理手段无法替代的作用。江西公司在开展全面预算管理的几年时间里，注入了许多财力和人力，取得较大效益。但一些不足之处还是从始至终的存在。经过三年的运行，逐步发现以下几个方面尚有需要完善和提升的空间。一是公司存在注重销量，不同程度存在忽视效益的现象。面对公司下达的销售压力，公司仅关心是否能完成公司下达的“量”的指标，至于这“量”给公司带来的收益是多少，那就很少关心了。于是，出现了公司无效益走量，兄弟公司之间互相压低销售价格抢客户、求争量，损整体效益造就个体成就的现象。二是可控费用全部按照绝对金额控制有失公允。由于各地市公司的实际情况不一样，可控费用的发生既有部分是固定的，同时也有一部分与销量有关，因此可控费用既不能完全按照绝对金额控制，同时也不能按照销量正比例下达，必须有一个有效的连接点，这样即能保证在有限的可控费用总额下保证生产营运，同时能体现多劳多得，既让马儿跑又给马吃草的激励机制。三是机关处室考核指标自我打分考核不十分合理，目前，主要采取由上至下的考核评价方式，即由主管领导对分管处室工作进行评价。分管领导不可能完全得知考核对象的全部信息，单个考核者很难得出客观可靠的结果，评价带有较强的主观性。而且由于每个评价主体评价尺度不一致，从而无法真实的反映工作执行情况。同时，缺乏横向评价，使各处室一味追求自身目标的完成而忽视团队协作。四是公司的考核结果与省公司整体完成情况在月份中不匹配，经过近三年的运行，经过不断的思索和研究，在今年的预算中推行几项新的改进，在企业的管理实践中首次实施一些新手段和方法。
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