第四章 搭建适合 A 科研所特点的财务管理模式及具体措施
军工科研所的财务管理有着其特殊性，尤其是实行军民融合以后，对财务管理的要求也越来越高。从前文的分析中，我们知道 A 科研所目前的军民和民品的科研和生产有着较大的差异，其各自的财务管理的要求也会不同，而 A 科研所目前的财务管理模式并没有很好的解决根本问题。因此，迫切需要一种新的有效的财务管理模式来改变当前 A 科研所的财务管理状况。本章将结合 A 科研所的财务管理目标以及财务管理模式选择的原则，从其特征和现有条件出发来选择适合其财务管理要求的财务管理模式，并提出保障措施。
4.1A 科研所财务管理模式选择目标以及原则
4.1.1A 科研所财务管理目标
A 科研所的战略目标是大力推进自主科技创新和管理体制机制创新，努力抓住机遇，实现全面协调可持续发展，在全面完成武器电子学系统研发与生产任务的同时，积极拓展军民两用竞争性技术领域，实现我所多元化跨越式发展，建立制度不断完善、机制不断创新的水平更高的军民结合新体制，极大地提高我所的科技和经济实力，提升核心竞争力，获取较高的投资回报率，早日成为国际一流的电子学研究所。财务管理作为一个企事业单位战略管理的一个重要组成部分，其目标需与企事业单位的战略相适应，为单位整体战略的实现提供支持、保障。面对 A 科研所的多元化发展战略，呼唤与之匹配的财务管理模式，必须对现有的传统财务管理模式进行变革，搭建适合 A 所发展的财务管理体系，实现对 A 所有限资源的合理配置，优化成本效益，既能发挥整体的协同效应，又能保持一定的灵活性，以保证 A 所的稳步扩张，在完成国家任务的同时，也提升了自身的经营实力。简而言之，财务管理目标既要最大限度的实现“国家利益、社会效益”的最大化，同时又要实现利润和效益的最大化。
4.1.2A 科研所财务管理模式选择原则
军工科研所是由法人或法人单位通过资本或行政链接联合组成的经济单位。
科研所总部作为科研所的核心，其不但要承担自身的管理和经营任务，还要对下属二级单位和控股及参股单位的经济行为做出决策，因此其是科研所的投资管理和控制中心。此外由于 A 科研所要承担国家安全和国防任务，又处在市场经济条件下要为自身的发展而增加收入，所以在选择财务管理模式时要考虑军民品的协调发展。具体而言，A 科研所的财务管理模式选择应遵循以下原则：
（1）激励性原则。选择适当财务管理模式管理模式为了能够实现财务管理目标，而财务管理目标的实现在于激发下属成员单位的生产经营积极性和创造性，以达到科研所经营绩效的增长。因此，财务管理模式的选择必须要满足激励性的原则。
（2）可持续发展原则。科研所各成员单位为了自身的经济利益可能在科研生产经营过程中不注重技术更新、浪费资源、注重市场短期效益而忽视长远发展。财务管理模式需要适应 A 科研所军品协同发展、可持续发展的需求。
（3）适应性原则。财务管理模式的必须与 A 科研所自身的发展阶段、组织结构、发展战略和业务类型等紧密结合。财务管理模式的选择必须满足适应性原则的要求。
（4）灵活原则。A科研所不仅拥有二级科研单位，还拥有控股子公司和参股子公司，一方面要充分发挥科研所总部的统筹能力，另一方面要调动下属成员单位的积极性。面对不同的下属成员单位，需要采取不同的策略，灵活运用多种财务管理模式。在保证能实现财务管理目标的基础上，可以适当调整财务管理模式。
4.2A 科研所现有条件对财务管理模式选择的影响
4.2.1A 科研所的发展战略
军工科研所的发展战略对财务管理模式的选择有着相当程度的影响。发展战略是组织在一个较长时间内所采取的为达成一定目标而坚持的计划和安排。首先对 A 科研所的优劣进行一下分析。
（一）优势分析
（1）研发实力强积累了丰富的研究、生产经验，造就了很多优秀的技术人才，拥有强有力的研发队伍。A 所科研人员达到 60%以上，拥有院士 2 人，具有研究员专业技术职务40 余人，副高级专业技术职务近 200 人，中级专有技术职务 300 余人。同时，A科研所还长期保持着对研发的高度重视，目前已独立开发出一些新产品，有的还被列为国家、省级新产品。
（2）财力、物力资源有保障作为国家核武器领域的“独生子”,每年均有指令性任务，能获得大量的科研经费支持；在人员经费上也有稳定的财政补助拨款，资金比较充足。所内建有精密机械加工车间、无线电装配车间和综合环境实验室，拥有各种先进仪器设备近千台。近年来又投资建设了电子设计自动化中心，电子元器件表面安装生产线、超净工艺生产线以及印制板自动化生产线等设施。
（3）工作流程规范制订了各部门的年度完成目标和员工岗位职责，明确了工作内容和流程划分，并按照 GJB9001-2001 质量体系对整个科研生产流程实行规范化管理，确保对军工产品从研发到生产全过程的质量控制，有效保证了国防科研生产任务的圆满完成。
（4）拥有行业资质通过了国家三级保密资质认证，通过了国军标质量体系认证、2000 版换版认证，并在 2009 年国家首次组织开展的中国国家武器装备科研生产许可认证中，获得了相应的资质认可，是核武器研制单位之一。
（5）单位形象佳A 科研所所属研究院在业界享有金子招牌，A 所作为其下属的重要研究所之一，曾多次圆满完成国家级科研项目，其良好的形象在业内都得到了一致的认可。
（二）劣势分析
（1）研制成本较高一方面 A 科研所研发人员数量较大，导致研发的人力成本比较高。另一方面，为了确保产品的高质量、高性能，生产投入较高，而大批量生产的规模经济模式尚未形成，致使成本无法降低。
（2）民用市场产品少A 科研所目前主要收入还是来自于国家科研项目，在民用领域项目研究成果转化成产品的成功率不高，数量较少。
（3）市场营销能力薄弱A 科研所是军工事业单位，长期享受国家产业政策倾斜，市场竞争意识不强。
另外，单位缺少有专业背景的营销人员，绝大多数高层管理人员是技术出身，缺乏市场经验，对市场敏感度不强，因而单位的市场营销能力较弱。
（三）对财务管理模式选择的影响
当前，外部环境为 A 科研所提供了机遇，需充分发挥自己的优势，求得单位的长远发展。A 所的目标是“建设成国际一流的电子学研究所”,实现“一流成果、一流效益、一流管理、一流人才”,提出了多元化发展战略。A 军工科研所的发展战略受到国家政策、国防安全等方面的影响，同时也受到外部经济市场变化和内部资源和能力的影响。A 所正处于稳步扩展的发展战略期，在保证军品国防科研任务有效完成的同时，适度加快民品业务的发展。因此根据企业集团财务管理模式选择的要素，A 科研所目前应该采取集权为主、分权为辅的财务管理模式。
4.2.2A 科研所的发展阶段
根据发展阶段的不同，科研所适用不同的财务管理模式。在创立之初，A 科研所的规模较小，只承担国家指令计划的科研生产任务，为了按时高质高效的完成科研生产任务，需要对科研所的人财物进行统一管理和分配，财务管理也有科研所统一实行，那时的财务管理模式是高度集权型的模式，可以充分的发挥集权统一决策、优化配置资源的作用。A 科研所发展到一定阶段之后，生产任务也变得越来越多，面对的财务管理也更加复杂，单纯的集权型财务管理模式已经不适应 A科研所财务管理的需求，因此逐渐引入了分权型管理模式。在国家推行就“军民融合、寓军于民”政策后，A 科研所逐渐发展民品业务，业务领域和经济规模逐步扩大，少量的分权已经无法满足多元化经营和复杂财务管理的需求，这时候，科研所需要将更多的权利下放到成员单位。但是，分权过度又会引起资源的浪费和科研所财务目标难以实现的问题。
所以在 A 科研所大力发展民品业务，实行多元化经营的快速发展时期，迫切需要对现行财务管理模式进行优化，高度的集权型财务管理模式以及无法满足科研所业务发展的需求。根据，企业集团选择财务管理模式考虑的因素，在快速发展时期，A 科研所可以采取集权为主适度分权的财务管理模式。无论是对军品还是民品适度分权都会提高科研和生产的积极性。因此，从 A 科研所的发展阶段来看，选择相对集权的混合型财务管理模式是其当前的最佳选择。
4.2.3A 科研所的组织结构
军工科研所是多法人联合体，更要考虑到组织结构对所内部单位或企业的协调与控制。A 科研所的组织结构类似于事业部制结构，事业部制组织结构将 A 科研所分为三个层次，一是科研所总部，是整个科研所的最高决策层；二是事业部，事业部作为科研所的中间管理层，是下属单位的决策机构；三是事业部下属的各成员单位。事业部的组织结构分权程度很高，科研所总部仅保留科研所整个的财务战略规划、重大财务决策事项、财务控制和监督等权利。而事业部作为二级管理单位，拥有生产经营权、关乎自身的独立决策权。所以 A 科研所从组织结构上来看应该选择相对集权型的财务管理模式。A科研所的总部应该要控制科研所的重大财务决策事项，科研所资金筹集与运作应当由总部的财务部门负责执行，而下属成员单位的财务部门对所总部的财务决策仅拥有执行权。事业部制的组织结构使得 A 科研所必须具备较高的集权程度，要对所总部的财务资源进行整体的优化和配置，要使得下属成员单位的财务目标与科研所总部趋于一致，增强科研所内部的资金调控能力。但由于所管理层次较多，多元化多角度经营，各分部或成员单位业务联系不够紧密，而且从事科研与经营在财务管理目标、财务管理对象特征、财务管理重点和方法上差异较大，集权型财务管理不能一统天下，只能依据各分部或成员单位特点，在资源整合和业务流程重构的基础上，对科研和内部服务部门侧重集权，对经营单位实行有限分权，采取相对集权的财务管理模式，才能保证资源和管理的协同和经营活动的灵活性。
4.2.4A 科研所的产权层次
产权层次对财务管理模式的选择有着直接的影响。根据产权的层次可以将 A科研所分为核心层、紧密层和半紧密层三类。核心层是科研所总部、紧密层是科研所二级单位及控股子公司、半紧密层为参股公司。针对不同层级的产权结构，财务管理模式应有所不同。具体可以分为：（1）核心层应采取高度集权型的财务管理模式。A科研所的核心层即A科研所的总部和二级军工科研生产单位，在科研所内部居于核心的主导地位。军工产品的研发和生产是A科研所的主要业务，总部对二级军工科研单位的财务、人力、物资等实行统一的决策和管理，因此必须要实行高度集权型的财务管理模式。（2）对于紧密层A科研所可以采取“集权为主、分权为辅”相对集权的财务管理模式。紧密层是由经营创收单位和控股子公司组成，它们不是A科研所的核心业务，但是对A科研所的整体绩效具有非常大的贡献，但是由于其产品在市场上面临着多方面的竞争，在管理上需要给予它们更多的经营自主权以增强其灵活性，因此在财务管理上需要一定的分权。所以对紧密层采取相对集权型的财务管理模式是最佳选择。即在重要的财务决策上归于科研所总部，而次要的财务决策可以下放给经营创收单位和控股子公司，对紧密层单位可以实行财务上的独立核算。（3）对于半紧密层单位，A 科研所可以采取相对分权的财务管理模式。半紧密层单位是A科研所的参股企业，A科研所对其没有实际的控制权，仅有产权关系。参股企业是独立的法人单位，在财务管理上具有独立性，不受A科研所直接管辖，因此对于半紧密层的单位，A科研所采取分权型的财务管理模式。
4.2.5A 科研所的业务类型
A 科研所在军民融合方面取得了不小的成就，民品业务得到快速发展，多元经营给科研所发展带来新的挑战，财务管理也变得越来越发展。前文已经分析了军品和民品业务之间的差异，在财务管理上也是有着不同的需求。由于军品科研和生产采取项目经费的管理体制，而民品是自负盈亏的企业经营方式。因此 A 科研所针对军民品业务不能按照统一的财务管理方式来管理。军品业务是 A 科研所的核心业务，也是主要业务。A 科研所必须保证军品业务的有效发展，对军品业务的所有财务方面必须采取高度的集权财务管理模式。民品业务是 A 科研所的副业，在财务管理上可以采取相对分权型的财务管理模式。因此，根据业务类型，A 科研所也应选择相对集权的财务管理模式。
除以上的影响因素，经营规模、所属成员单位的地理位置分布、科研所内部的文化等因素，也影响到 A 科研所的财务管理模式的选择。从经营规模上看，A 科研所虽然拥有自己的控股子公司和参股公司，但是规模有限。根据前文的分析，作为中小型的企业集团，采取相对集权型的财务管理模式，更有利于 A 科研所的发展。A 科研所的二级单位和子公司在地理位置上也比较接近，可以采取集权型财务管理模式。而作为国家军工事业型单位，程序化的管理方式和集体价值文化，也决定了 A 科研所倾向于选择相对集权型财务管理模式。
4.3A 科研所新财务管理模式
4.3.1 选择相对集权的混合型财务管理模式
基于 A 科研所的特征，结合 A 科研所的财务管理目标和财务管理模式选择的原则，以及 A 科研所所处的发展阶段、组织结构、发展战略、产权层次、业务类型、经营规模和文化氛围等方面，笔者认为现阶段 A 科研所应选择相对集权的混合型财务管理模式，构建适度集权的财务管理体系。
相对集权的混合型财务管理模式通过一定的方式，吸取了集权型和分权型模式的优点，它将科研所的部门分为不同的事业部，这些部门拥有生产经营的自主权，同时拥有财务的决策权，能够进行独立的经营。科研所不再只是实行一种财务管理模式，而是集权与分权并存，可以灵活运用集权和分权的优点。在混合型模式下，重大的财务事项（包括财务管理人员的任免和财务决策的制定等）由科研所总部与二级单位共同协商决定。科研所总部可以根据自身发展战略和财务管理目标灵活选择集权为主或分权为主的模式，可以使得财务管理更具灵活性，更加有效率。对财务管理模式的选择不再只是集中于集权或分权，而是可以根据科研所的战略需求和市场导向来进行灵活选择。
4.3.2 构建完善的财务组织结构体系
为保证财务管理模式的有效运行，必须建立适应A科研所所需要的财务管理组织结构体系。从财务组织层次来看，A科研所的财务机构体系包括科研所本部、二级管理机构、下属成员单位的财务机构；财务机构可以分为不同的层次，负责财务决策的财务决策机构、执行财务决策和管理财务活动的财务管理机构以及监督财务决策和执行情况的财务监督机构。A 科研所目前缺乏相应的财务组织结构体系，因此必须进一步建立健全以上的财务机构以保证财务管理模式的实施。在前文的分析中，我们知道 A 科研所总部是 A 科研所的核心权利机构，总部对财务管理实行统筹规划，总部的财务机构一方面需要承担所本部的财务决策、财务执行、财务管理和财务监督工作，另一面也需要对下属成员单位的财务活动负责，需要对下属成员单位的财务进行统一调配、统一管理、统一监督和制衡。所以在 A 科研所总部财务决策、财务管理和财务监督机构都要设立，而针对下属成员单位则视具体情况而定，不必设置上述所有的财务机构，有的下属单位只需设置财务执行机构。在下属成员单位设置财务机构时，主要考虑以下几个方面的因素：下属成员单位与总部的产权层次，下属成员的业务类型、经营规模，下属成员单位所处的环境等方面。新模式下 A 所财务组织机构如图 4-1 所示。【1】
（1） 财务决策机构A 科研所总部层面的财务决策机构由所常委会和所财经委员组成。所常委会是重大财务事项的决策者，所财经委员是所本部的参谋者。财务决策机构为 A 军工科研所的以下事项提供决策意见和参考，包括科研所的发展战略目标、重大投融资事项的审批和决策、关于科研所的财务预算的制定或审批等方面。财务部门主要负责日常财务决策并予以实施，同时还要积极参与所重大财务决策。财经委员通常是所常委会成员，直接参与财务决策，既要协助所常委会制定 A 所整体的经营战略，又要负责制定相应的财务战略。A 军工科研所可设置总会计师，作为最高财务决策人员，负责科研所财务战略的制定，直接参与财务的决策、管理和监督，并参与科研所总部经营战略的制定，全面负责 A 科研所的财务预算和管理等财务方面的工作。
（2）财务管理机构A 科研所总部设置财务管理机构，其职责是负责调控整个科研所的财务活动。它既是 A 科研所总部的财务管理机构，管理总部的财务工作，同时也是下属成员单位的财务管理机构，负责对下属成员单位的财务活动进行统一领导和管理，对整个科研所的财务资源进行优化配置。财务管理机构与会计机构应区别开来，避免两个机构的管理重叠，也避免财务管理的盲区。这两个机构的职责应进行合理的划分，主要可以进行以下方面的操作：
①A 科研所的会计机构主要负责科研所会计核算体系的运行，统一核算内容，从事财务与会计的业务管理，进行内部财务信息的收集、核算与处理，并对下属单位的业务进行指导。同时要负责向财务决策机构提供有价值和真实的财务信息，进行会计控制等管理活动。
②A 科研所的财务管理机构主要负责科研所内部的财务资源的管理活动、资本筹集与运作、协调与统筹下属成员单位的财务工作。财务管理机构具体应承担以下职责，包括筹资、投资、收益的管理和分配、财务政策的执行、财务结算等方面。如：建立健全 A 科研所投资制度，对立项申请、审批、控制、监督检查全方位进行严格要求，参与重大固定资产投资项目方案的制定，会同各相关部门共同制定对外投资方案。建立收益管理和分配制度，结合对各下属单位的年度考核结果，与规划发展有关部门一起确立收益分配方案。另外，A 科研所在财务管理上存在着资金沉淀严重、利用率不高等问题，因此财务管理机构应加强资金的控制管理，合理调配资源。而财务管理机构的财务结算职能就是要保障下属各成员单位的资金结算和资金融通，这样可以有效降低资金使用成本，提高资金使用效率，从而满足 A 科研所财务管理和调控的需求。
（3）财务监督机构财务监督机构的设立在于对 A 科研所的财务活动进行监督和制衡，不仅是对科研所总部的财务活动进行监督，还要对下属成员单位的财务活动进行监督，监督的目的在于保证财务目标的实现，以及杜绝财务资源的浪费和腐败。A 科研所应成立内部审计机构，制定审计政策并监督财务部门的财务活动。内审机构直接对 A科研所总部负责，开展日常的财务收支审计、科研经费使用情况审计、经济责任审计及经济效益审计等。对于民用项目或民品企业，还可以选择委托中介机构进行年度审计或专项审计，在强化内审的同时也提高外审效果，确保各下属单位的经营状况和资产状况客观真实。
4.3.3 搭建合理的内部财务权责分配体系
A科研所内部由于层次复杂，科研所总部与下属成员单位之间存在信息不完备和不对称性，因此内部的权利分配也具有不对等性，即拥有决策权和拥有信息的两个主体间存在不对等。财权的配置和责任的划分应基于公平和效率的原则，将财务权利及相应责任在各主体之间合理的分配。财权配置及责任划分的根本在于对决策权主体和信息主体利益的制衡。具体而言，军工科研所内部财务权责分配实质上是在总部与二级管理部门之间、二级管理部门与成员单位之间就财务决策、财务执行、财务监控方面的权利及责任划分。现代企业制度中股东会、董事会、监事会和经理层的分层财务决策模式决定了企业财权配置的基本模式：股东会保留财务战略决策权及对经营者的财务监控权，财务策略决策和财务执行权分层委托给各经营层及下级财务人员[36],各被赋予权利的主体层层承担相应责任通过权责的配置，建立其权责明确，各司其职，各负其责的管理体系。
针对A科研所的组织结构实际，在保证总部对财务管理适度集权的要求下，应对科研所总部、二级管理部门和下属成员单位的财务权责进行合理的分配，实现资源的优化配置。以上三个组织层级的权责具体分配如下：
首先是 A 科研所总部的权责分配。相对集权型的财务管理模式，要求 A 科研所总部把控重大财务决策和管理事项，成为发展规划中心、筹资中心、资本运作中心、财务监控中心，全面负责科研所整体的财务工作。具体的权责包括以下几个方面：一是投资决策权，A 科研所总部全面管理和协调科研所内部的所有一切重大投资活动，保证投资活动与所的发展战略目标一致，首先确保国家利益的实现，其次最大限度的实现经济效益。二是收益分配权，科研所总部、二级管理部门和下属成员单位的收益应由科研所总部统一进行协调，首先要保证科研所的整体利益，再次对做出的突出贡献的管理部门和下属成员单位应考虑其正当利益得以实现。三是业务控制权，科研所总部要对下属成员单位的业务进行控制，尤其是军品业务，一定要满足国防利益和国家安全的需求，对于民品业务也应充分利用所本身的优势，而不应过多进入不擅长的领域。四是财会规章制度制定权，科研所总部应对科研所的会计和财务事项制定有效财会规章管理制度。五是重大人事管理权，下属成员单位的负责人和重要的财务管理人员等管理层人员应由科研所总部进行任免和管理。六是资产处置权，科研所总部、二级管理部门和下属成员单位的重要资产应有总部统一管理和处置。七是筹资权，科研所总部拥有对外筹资权。
其次是二级管理部门的权责分配，类似于事业部的二级管理部门是 A 科研所的利润中心，拥有一定的财务决策权，对下属成员单位才具有监督和管理权。二级管理部门直接对科研所总部负责，总部对其实施监督和考核。其权限主要有以下几个方面：（1）拥有一定的融资权限，总部根据实际情况授予二级管理部门一定额度的融资权；（2）除了重大资产及无形资产的处置必须通过总部审批，这以外的其他资产（含流动资产）处置权赋予二级管理部门，处置情况在总部备案；（3）享有流动资产购置权；（4）生产经营方面的决策权等；（5）负责对下属成员单位的监督和考评。
最后是下属成员单位权责分配，下属成员单位实质上是成本中心，兼有利润中心的功能。依据下属成员单位不同的业务类型，拥有财务执行，成本控制，限额内资金支付权。
4.4 保障措施
通过研究发现相对集权的财务管理模式是 A 科研所的最佳选择，选定了财务管理模式需要一系列完善的措施来保障其有效运行。
4.4.1 建立科学的财务制度
财务制度是对选择的财务管理模式和财务组织结构的进一步保障，也是对财务管理活动的权威性规定。A 科研所的财务制度缺乏科学合理的体系，对日益复杂的财务管理活动产生了一定的影响。因此需要建立科学的财务管理制度，以保证财务管理活动的有效实行。具的财务制度体系应包括财务管理机构制度和财务管理工作制度。下面我们分别来阐述一下这两种制度。
一是财务管理机构制度。A 科研所的组织结构类似于集团公司，管理层级多，管理内容复杂，对管理制度的要求也高，需要建立一种高效率的财务管理机制。这种高效的财务管理机制必须对科研所总部和下属成员单位的权利和责任进行合理和划分、同时也要对各个部门的职责进行科学有效的分配。要想达到这种目的，A 科研所必须建立一个职责分明、权利清晰的财务管理机构制度，在财务管理活动上，A 科研所总部处在核心的领导地位，总部对下属成员单位进行集中管理，包括规定下属成员单位的财务领导体制，财务领导任免制度，财务管理权限的分配等。
二是财务管理工作制度。A 科研所的财务管理工作制度，应根据国家关于财务管理制度的法律和规章的规定并结合 A 科研所实际情况进行科学合理的制定。财务管理工作制度主要包括“筹资管理制度、投资管理制度、存货及固定资产管理制度、成本费用管理制度、债权债务管理制度、收入分配管理制度、财务管理的基础工作。”[37]
4.4.2 完善预算管理
建立全面预算管理体系，强化项目经费预算。（1）全面预算：所总部根据整体规划，制定总体目标，据以编制 A 所长期规划和年度计划，并将各项预算指标进行分解下达给科研单位和经营创收单位。各单位依据总部下达的各项指标，结合本单位实际情况编制年度预算，上报总部审批。总部成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各下级单位的预算，并汇总编制集团预算。预算经审批通过后下达给各下级单位，以此指导其经营活动的开展。预算的执行过程中，所总部应依据实际发生情况及时调整偏差，以保证预算完成。（2）项目经费预算：项目立项后，项目负责人要根据项目整体发展战略以及阶段性目标，提出项目经费全额预算方案，涵盖从立项到完成整个过程的所有可能发生的经费支出，经单位预算委员会审定批准后下达执行。在编制项目经费预算的同时，还应另外编制项目经费基准计划，即依照项目各个阶段的进展安排，合理计划各时间段的经费支出，实现项目进度与经费使用的密切结合。另外，需将此基准计划报备至项目管理部门以及财务部门，有利于按时间进度对项目经费实行控制，做好预算执行监督工作。（3）按照“定事项、定标准、定额度”这三定原则来强化预算的约束性，提高预算管理的准确度，力求预算指标能够定的科学合理。（4）提高预算管理的可控性和适用性，增强预算管理的公允性。在核定各部门单位各项预算指标时，应按不同的责任主体对可控责任和不可控因素进行区分，预算执行中将可控部分与不可控部分实行分离，分单位部门负责。（5）理顺预算管理流程，提高预算考核在单位年度业绩考核中所占的权重，强调专业管理，分级负责。理顺预算内指标调整流程和预算外指标的调整流程。预算内指标调整可以授权所内相关专业管理部门管理审批；预算外指标调整，必须由所最高预算管理权力机构进行管理审批。
4.4.3 细化成本管理
A 科研所作为军工事业单位成本控制效果一直不好，在科研生产过程中，浪费现象比较严重，成本居高不下导致科研所盈利能力下降。因此急需完善 A 科研所的成本管理，实现降低成本，提高经营效果的目的。完善成本管理，必须建立一套行之有效的成本管理制度，在生产经营过程中制定事前预算、事中控制和事后核算的成本控制制度。（1）产品设计阶段，通过优化设计、采取数值模拟等方式，合理选择设计指标，降低故障成本，寻求设计、工艺、加工、效益的平衡点，实现产品的最大经济效益。（2）材料采购过程，根据所年度生产计划进行统筹策划，集中采购，提高采购效率，同时合理利用库存器材资源，减少相关资金占用，提高材料物资周转率。（3）生产阶段，根据产品任务所需，制定科学的工艺流程、合理的材料消耗定额及工时定额，体现高效、节约，杜绝浪费，减少设备怠机状态，提高工作效率。同时将年度预算指标落实分解到各部门单位，全所树立成本意识，对成本支出定期或不定期进行分析，掌握成本控制关键点，实现成本动态管理。
4.4.4 强化资产管理
科研所进行研发和生产需要大量紧密的生产设备、厂房等固定资产，进行实验研究也需要一列的原材料等流动资产，还有研发的专利等无形资产，这些资产都需要完好的管理。A 科研所需要建立完善的国有资产管理制度，对这些资产进行严格的制度管理。固定资产是反映经营单位生产运营水平的重要指标，因此固定资产管理是资产管理的重要方面，需要完善固定资产的购建和处置等财务管理制度。A 科研所内部需要建立固定资产购建和处置的计划制度，下属成员单位必须按照固定资产管理制度编制年度固定资产购建和处置计划，依照总部的审批进行管理。同时，要完善资产的信息资料，通过信息化这一高效管理手段，全面掌握资产的权属、使用状态、分布情况，并对其使用效果进行评价管理，做好资源的合理配置。A 科研所总部与下属成员单位对资产的处置有着不同的权限，对于下属成员单位的重要建筑设施、成套设备、关键的机器和制度规定限额以上的资产应上报科研所总部来审批然后进行处置，而其余的资产可以由下属成员单位自行处置。
另外，资产的调拨、处置、转让以及报废等相关信息，要做到各有关部门相互一致，保证国有资产管理制度化、规范化。
4.4.5 活化资金管理
可利用财务结算中心实现资金的集中管理。一方面对所各层级单位的内部资金进行调剂，使存量资金得以盘活，提高其使用效率，降低财务费用；另一方面可对各项资金进出的安全性、合规性进行审查，使各基层单位的资金运作处于总部的监控之下，发挥内部监控职能。同时要建立完整的资金管理制度，如：货币资金内部控制制度、货币资金的收支管理制度、资金结算管理制度等，尤其要对资金支付的决策权限、审批流程和结算制度进行严格规定。
4.4.6 深化投资管理
投资管理的要求也越来越高。A 科研所必须要建立一套切实可行且能够带来价值的投资政策，投资政策应包括投资领域的选择、可以采用的投资方式、需要达到的投资效果等方面。投资管理制度应该明确规定投资活动管理方式、管理决策、管理目标等。为深化投资管理，A 科研所必须制定切实有效的投资管理制度，管理制度应该要包括投资决策管理制度和投资控制及评价制度。投资决策管理制度主要规定投资决策的权限和程序、决策者应承担的责任、投资的管理和项目的考核与奖惩等内容，目的在于保障投资能够顺利完成获取投资价值，防范投资风险。投资的决策权归属于 A 科研所总部，下属成员单位可结合自身实际需求，拟定投资计划和可行性报告由总部审批，审批通过可进行投资，总部对下属成员单位的投资项目进行实时的监控和管理，确保投资有所回报。
4.4.7 搭建财务信息一体化
现在网络技术迅猛发展，要充分利用这一先进科技手段，实现财务信息化管理。建立一个共享平台，将财务管理模块与其他相互独立的经营业务模块连接起来，形成财务数据信息与其他各方面业务数据信息的交换处理、共享和利用；设置不同的使用功能和权限，以满足相关各方面的需求。如：器材采购订货时，财务可以知道这个信息；当货物出入库时，也会有相应的信息传送到财务；当款项支付时，与之相关的业务单位也能得到反馈信息。通过这种信息一体化的方式，保障了信息的畅通、透明，也保障了财务会计核算的实时、准确，使得 A 科研所的所有环节、所有部门都能被有效的制约和监控，做到事前预算、事中控制、事后核算。同时，这也较大地缩短了业务活动的反映周期，实现对财务业务和经营业务的协同处理，更好得为总部决策层的各项战略决策提供依据。
4.4.8 建立有效的业绩考评体系
业绩考评体系是财务管理工作的重要内容，是实现财务管理目标的一个重要激励手段。由于委托代理问题导致军工科研所内部缺乏有效的激励机制，所有者缺位现象十分严重，科研所的管理者对科研所的经营业绩缺乏应有的关注，因此必须建立有效的业绩考评体系，强化经营管理者的责任，使得管理者工作更加有效，提升科研所的经营业绩。
业绩考评的基础体系和保障措施可以采取全面预算管理，军工科研单位的特殊性质使得科研所可以建立高度统一的财务预算管理制度。全面预算管理的核心思想就是用预算来替代管理，建立完善的预算体系使得经营管理活动都在预算的范围之内，可以充分调动有关成员的积极性。全面预算管理可以全面、动态的对科研所的科研生产活动和财务活动进行管理，可以实时动态的监控财务管理目标的实现过程。全面预算管理的设置也要符合责权利监督制衡的要求，也就是说将预算的决策权、执行权和监督权分开。具体而言，总部拥有预算的决策权，而下属成员单位执行预算，预算的监督由科研所总部的审计机构负责。
在决定用全面预算管理来进行业绩考评后，必须要设立一系列的考评指标来实现考评的目的。由于委托代理问题，管理者很难自觉履行其应尽的义务，因此必须建立一种绩效考评体系来督促其完成工作任务，而为了科研所自身的利益，科研所总部也必须对下属成员单位进行业绩考核。主要的考核目的在于督促科研所及时有效保质保量的完成国家任务以及保证科研所的经营绩效，发现财务管理中的问题以改善经营管理。A 科研所的业务规模发展越来越大，经济指标也变得越来越多，对业绩考评的指标也提出了更多的要求，单纯的会计报表上的指标已经不能满足对科研所的业绩考评要求。因此为了更加有效的进行财务效果控制，需要设定一些新的业绩考评指标。可以根据国防利益的需求、经济效益的诉求和 A科研所的实际情况制定定性和定量两级考核指标体系。定性指标包括国防科研任务完成情况、科研任务完成质量、管理者的能力水平、科研所的创新能力、科研所整体的管理水平、技术成果的转化率、专利数、科研所员工的整体素质等指标。
在每年的年初设定定性指标，到年末进行综合考评，根据考评的结果设定年终绩效奖金和升迁。定量指标，对于定量指标 A 科研所应设立科学合理的考评体系。
其主要的考核指标包括“总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、总资产周转率、流动资产周转率、已获利息倍数、营业增长率、资本积累率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用率、速动比率等。”
4.5 本章小结
本章为本文的核心章节，主要设定了 A 科研所财务管理的目标和才管理模式的选择原则，对 A 科研所现有的条件进行了分析，包括发展阶段、组织结构、发展战略、产权层次和业务类型等方面。结合 A 科研所特征和现有条件以及目标和原则，选定了相对集权型的混合财务管理模式，并提出了多项保障措施。
