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【题目】从员工角度探析我国企业领导艺术
【第一章】基于员工的企业领导探究绪论
【第二章】领导艺术的概述
【第三章】当前我国企业领导艺术现状的探究
【4.1 - 4.3】企业家领导艺术的“法”与“心”
【4.4】领导艺术应落地
【4.5】企业发展不同情境下的领导艺术
【第五章】发挥领导艺术，激发全员创新
【第六章】新经济时代对企业家领导艺术的挑战
【结论/参考文献】提高企业家领导艺术的策略研究结论与参考文献
4.5 企业发展不同情境下的领导艺术
4.5.1 谋势的战略眼光
《百战奇法》第一篇《计战》写道：凡用兵之道，以计为首，未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰："料敌制胜，计险阨远近，上将之道也。"意思是：大凡用兵作战的法则，都是把战略谋划放在首位。
谋势的战略眼光体现在着眼未来，预测未来和把握未来的能力。青岛啤酒股份有限公司总裁金志国说过："所有成功的国际化跨国公司，在其公司未来发展战略的制定上，都具有很强的前瞻性，这保证了公司长时间的健康发展，发展成一个个百年企业。"在公司战略会议上，他号召全体员工通过"用过去思考今天"来获取反思力；通过"用现在思考今天"获取比较力；通过"用未来思考今天"获取前瞻力。反思力与比较力的提高会促进前瞻力的提高以及把握未来能力的提高。
韦尔奇说过："一个好的领导要专心致志，把握方向比被方向把握好。"组织越大，领导者就越需要把前路看清楚，因为规模越大，中途的改变会越困难，如果导航出现问题，更多的人会受到影响。就象泰坦尼克号，等发现冰山时，因航体太大而无法及时转向，1000 多人葬身海底的悲剧由此发生。因此，高瞻远瞩的企业家增强员工对组织的安全感和忠诚度，使员工看到未来，明晰自己进步的方向。我国第一条高速公路是沈阳到大连的高速公路，叫沈大高速公路，建于20 世纪 80 年代，是双向四车道，当时这个路宽足够使用了，未想过汽车会发展到现在这么多。但是在加拿大，对高速公路的设计必须是双向八车道的路基，如果现在资金少，或者不需要，就将车道预留出来，什么时候有资金，什么时候需要，就进行修建，这就是独具前瞻的谋划力。而中国的高速公路当时只设计了两个车道，建完后公路旁边就全部盖房子，搞建设了。若干年后车流量发生了重大变化，两个车道已完全不适合发展要求，但要拓宽却根本不可能，只能再修一条第二高速公路。这是缺乏前瞻谋划的典型例子。正所谓"高瞻远瞩，谋略制胜".
4.5.2 变局中看协调艺术
世界是物质的，物质是变化的，对于组织而言，平衡是暂时的，变局有可能在下一秒出现，变局处理不当，很可能使员工人心涣散，对领导行为不明就里，直接影响企业运营，形成内耗，使组织陷入危机中。所以这要求领导者很好的驾驭各种斗争力量，协调各种利益关系，使组织得以平稳的发展。
某公司创始人出售自己的咨询公司，所有员工对此毫不知情，也无人参与此事，员工也未得到任何利润分红，在咨询公司被出售后的第二天早晨，这位创始人出现在公司，手带昂贵的劳力士手表，自我满足的微笑宣布说，公司已被收购。
突然地权利过渡后不久，该公司便土崩瓦解了。
与之形成强烈反差的另一公司，该公司有两个人同样胜任首席执行官的工作，但是只能是其中一人得到这份工作，另一人成为首席运营官，工作角色的不同，打破了原有的平衡，此时变局已经形成，处理不妥，组织有可能形成关键人物之间内斗和分裂，一旦产生内耗势必会使组织大伤元气。为了避免变局成为企业发展中的隐患，首席执行官决定与他分享风头，要求在公众场合他们共同露面，包括所有的照片和公司会议，这强化了他们作为一个团队的意识；这样做也包含了对首席运营官为推进企业成功所做贡献的肯定。对于首席运营官而言，这是强大的激励因素。通过这些努力，原本可能发生的灾难变成了相辅相成的和谐关系，他们携手共同领导公司，创建了新的组织文化，建立了牢固的友谊，使公司成为一个激动人心的组织。
4.5.3 危机环境中的领导艺术
经济学家一致认为，中国企业必须从市场驱动发展迈向创新驱动发展。残酷的行业竞争、难以预料的经济动荡，市场对企业创新的需求，企业随时都可能面临危机，甚至是绝境，沙克尔顿南极探险绝地重生的领导艺术会给中国的企业家们带来有价值的启示--如何了解生死攸关时刻（此时金钱激励或职务晋升都失效了，而恐惧和自保却占据上风），是什么在起决定作用。
引子：1914 年 9 月 5 日，沙克尔顿率英国皇家南极探险队的 27 名成员坐"坚韧号"从南大洋的南乔治亚岛起航，航程中历经探险船被浮冰所困，沉入海底，团队受困于大象岛，食物、供给严重短缺使探险队陷入绝境，队长沙克尔顿被迫带领部分队员穿越被称为"好望角碾压机"的地球上最为凶险的 800 英里水域，用了 3 天 3 夜翻越冰川，到达捕鲸站获取补给，最后成功救出 27 名队员，完成了人类历史上一个绝境重生的伟大壮举。
4.5.3.1 当机立断处理危机
当探险船"坚韧号"被浮冰夹住，无法前行，沙克尔顿当机立断平抑了颇具破坏性的情绪，他让队员们从"坚韧号"残骸中将剩余食品、衣物及其他物件 取出，从而转移探险队员的注意力，探险队员不再纠结于探险的坏运气，所有人都专注于搭建浮冰上的营地这项新任务。当机立断的领导艺术意味着挫折面前毫不气馁，不失时机果断采取行动，单单行动起来就给人一种势头良好的感觉，诸多小的胜利会为最终的成功打下基础。
1982 年 9 月，泰诺的生产商强生公司首席执行官詹姆斯。伯克面临艰难抉择，因为有人在强力泰诺胶囊中加入氰化物，导致数人死亡，当时他必须做出抉择，是坐等相关方就此全国性安全危机提供结论性证据，还是使公司承受召回所有胶囊的损失。公众已将强生看做健康和安全的象征，现在人们感到十分震惊，此时公司会如何应对，对恢复公众的信任至关重要。伯克和公司所采取的措施遵循了公司信条--首先对顾客负责。伯克迅速成立策略团队应对危机：悬赏 10 万美元缉拿投毒者，设立免费热线回答相关问题，重新设计泰诺包装，从药店和家庭收回数以万计的泰诺胶囊。危机发生 3 个月后，泰诺片剂的销量恢复到危机前的80%,保住了公司的市场份额，更重要的是挽救了公司的声誉，这就是当机立断行动的价值。
4.5.3.2 象征和个人榜样
当沙克尔顿带领探险队向保利特岛补给站前行时，翻越冰脊的极度疲惫令人感觉前景不妙。沙克尔顿语气极为坚定的指出，与最终的生还相比，其他任何东西都毫无价值，他告诫说，要毫不吝惜地扔掉任何不必要的东西，不论其价值几何！他从皮衣里掏出一个金烟盒和其他几样金质纪念品，然后扔到脚下的雪地中。在压力重重、人心涣散的情况下，沙克尔顿非常清楚，至关重要的是要让队员看到他这个领导，清楚明白自己的任务。我们所有人不都成为沙克尔顿，但领导者必须知道，鲜明的个人榜样能鼓舞士气、凝聚人心，领导者要利用这样的力量引领组织走出困境。正如成列在海尔展厅中的那把大铁锤，张瑞敏用这把铁锤砸了不合格的冰箱，也砸醒了海尔员工的质量意识，砸冰箱的举动永远会铭刻在海尔人的心中--那把大铁锤成为海尔迈向世界篇章中令人警醒的感叹号！
4.5.3.3 传递乐观当浮冰死死夹住"坚韧号",沙克尔顿确信探险船在劫难逃，他毫不含混地对沃斯利说："船长，船完蛋只是时间问题，也许几个月，或者几个星期，甚至几天……但是，浮冰不会毁掉一切，几分钟后，沙克尔顿就在丽兹酒店（储藏室）和"大男孩"们开怀大笑起来，没有人能够猜到他那时心事重重，沙克尔顿这样回忆他那时的感受："我承认，我感到沉重的负担压在我肩上，但是，队员们的态度也激励和鼓舞了我。"同时沙克尔顿的亲临现场也激发了队员的乐观精神。
他这个老板不仅仅告诫员工要满怀希望，还善于以微妙的方式营造"一切皆有可能"的积极乐观的精神。在危机中，如果员工能感觉到领导者的态度，将成为一股强大的力量，这股强大的力量可以产生正能量和乐观，或者产生恐惧和悲观--这会成为一个自动实现的预言。
4.5.3.4 尊重是一种企业文化
在横穿南极濒临绝境时，沙克尔顿的领导艺术得以充分发挥，尤其是，沙克尔顿能消除不必要的等级制度所带来的破坏性影响。在"坚韧号"上，无论身份地位如何，每个人都参与重要事情，科学家、医生、海员会并肩作战，随着时间的推移，无等级差别的体制逐渐成为团队文化的一部分。当队员劳作时，沙克尔顿并不会袖手旁观，他会参与其中，成为团队的一部分。事实上，组织层级结构本身没有问题，员工需要通过它了解公司权威所在，并了解为什么人们在薪水、职能及头衔方面存在差异。真正致使团队分裂的是精英阶层的认知，他们觉得自己比别人优越。因此，企业文化应创造一种环境：无论职位差异如何，人人得到基本的尊重。强迫某人真心实意关爱他人是不可能的，但企业可以营造一种氛围：
关照他人成为一种规范性行为，这些关爱行为有助于人与人之间逐渐建立情感纽带，这种紧密相连的感觉不仅意味着员工对领导者的忠诚，也会使员工之间形成忠诚纽带，随着时间的推移，这种忠诚形成的凝聚力会成为企业文化的一部分，是企业面临重大危机时最可依仗和信赖的力量。
