1玻璃厂建设项目成本计划
依据某玻璃厂建设项目的实际成本提出了投资控制要求,成本计划是成本控制的具体依据, 把已经制订的进度计划考虑在内,具体的成本计划制订过程如下:项目组成员、土建总包及各专业工程公司对各自负责的分部分项工程或单位工程进行资源规划、成本估算、成本预算就可以得到各分部分项工程或单位工程的成本计划; 把所有分部分项工程或单位工程成本进行累加可以确定本项目的总成本; 结合之前已制订出的本项目一级进度计划,确定项目各项活动预算的投入时间.
2玻璃厂建设项目成本控制
在项目开始之前,需要制订项目进度计划与项目成本计划.项目开始后,实时监控实际成本和工作时间进度以保证成本、进度都在可控范围之内.
3挣值管理分析评价
(1)利用挣值评价指标 SV、CV、SPI 和 CPI 可以比较分析项目的成本、进度偏差及项目绩效,周期性地根据计划完成情况预测工程项目的最终成本. 挣值管理方法能够独立预测项目完工所需资金总数,如果挣值完工成本预测值大于项目完工的计划值,项目管理者就应该设法修正这些偏差,保证项目顺利完成.
将挣值偏差分析过程中计算得出的指标进行综合分析并对可以采取的纠偏措施进行总结,然后算出项目前 17 月的挣值的3 个基本参数,以露天堆场、食堂、员工宿舍等生活设施和原料及成品仓库为例进行计算:
露天堆场:
ACWP(实际发生费用)为 670 万元 ,BCWS(计划工作量×预算费用)为 100%×600=600 万元,BCWP(已完成工作量×预算费用)为 80%×600=480 万元.
食堂、员工宿舍等生活设施:
ACWP=580 万元BCWS=45%×1 000=450 万元
BCWP=50%×1 000=500 万元
原料及成品仓库:
ACWP=2 210 万元BCWS=100%×2 000=2 000 万元
BCWP=100%×2 000=2 000 万元
(2)项目前 17 月总的实际产生费用、计划预算费用和挣值 3个基本参数分别为:ACWP=19 640 万元;BCWP=17 615 万元;BCWS=16 250 万元.
(3) 根据计算出的项目实施产生的 3 个基本参数可以进一步得到 SV、CV、CPI 和 SPI 四个指标值:
CV=BCWP-ACWP=17 615-19 640=-2 025 万元
SV=BCWP-BCWS=17 615-16 250=1 365 万元
CPI=BCWP / ACWP=17 615 / 19 640=89.6%
SPI=BCWP / BCWS=17 615 / 16 250=108.4%
对前 17 个月的成本费用结果进一步分析:CV 为-2 025,表明项目实际消耗费用已经超出预算 2 025 万元; 同样得到 SV 为正值, 表明现阶段工程进展已经超额完成计划进度;CPI 值小于1,表明完成该项目的成本效率为 89.6%,即该项目投入了 1 元钱仅获得 0.896 元的收益;SPI 值大于 1, 表明完成该项目的进度效率为 108.4%,因此必须分析其中的原因,并采取相应的措施.
(4)利用挣值管理参数预测项目成本
项目完工的投资预算总值为 BAC=20 000 万元,根据实际投资费用、进度计划投资费用可以得到项目的完工估算费用,若项目按照已发生的成本形势开展,则:
EAC=BAC+(AV-EV) / CPI=20 000+(19 640-17 615) / 0.89=22 250 万元.
若项目发展趋势按照计划成本形势发展,则:
EAC=BAC+AV-EV=20 000+19 640-17 615=22 025 万元
可见两种算法之间相差不大,如果对该项目不采取任何改进措施,维持现状,预计完成该项目时将要花费 22 250 万元.
计算得出的 SPI 和 CPI 参数体现了项目在进度检查时的运行绩效,项目后期完成绩效 TCPI(To.Complete Performed Index)可以显示管理者想要项目在预算内达到目标则后期工作必须达到的成本绩效. 在挣值管理法的基础上,通过以下公式来计算项目后期完成绩效 TCPI:
TCIP=(BAC-BCWP) / (EAC-ACWS)
如果 TCPI 大于 1, 那么在项目剩余工期内的实际工作效率必须大于计划效率才有可能完成项目的预期目标. 根据历史经验,完成度大于 20%的项目,如果 TCPI 与 CPI 的差值大于 10%,则预测得出的 EAC 值的可信度比较低. 结合前面计算数据得到本项目后期完成绩效 TCIP 约为 92%,与 CPI 值接近,预测结果具有较好的可靠性.
4成本控制采取的措施
应用挣值管理内嵌的价值指数法可以对纠偏措施进行评判.通过上述数据分析可知,目前项目运行出现的偏差主要归因于以下 3 个方面:首先是在施工过程中进行了部分项目的变更,增加了项目的工程量; 其次是因为部分建材所用材料价格的上浮,并且在购置设备时将计划过程设备改为从国外进口,增加了部分成本;再次,由于市场的波动,业主单位急于提前完工,对进度要求非常紧,由于加班增加了费用. 3 项变动均由业主单位引起,因此在谈判工程款时以此为由提出增加工程款,并获得了业主单位的认可.针对材料价格上涨的问题,项目部立即采取措施,通过货比三家,并以长期合作为由尽量压低价格,材料费的超支得到了一定的遏制.
