一、背景分析
全球经济目前仍处于后金融危机期疲软复苏中， 仍有许多不确定因素，而中国产业结构调整、创新升级尚未成功，加上人工等成本要素普遍上扬，中国制造业产能过剩 ，普遍进入微利时代甚至陷入亏损。 大家在企业利润丰厚时沾沾自喜，无太多人深思企业是否形成良好有效运行机制，确保在萧条时也能盈利和健康发展，此时不是改革最佳窗口期，效果欠佳；一旦不景气，经营层常追究微观层面，想知道问题在哪里，最后尴尬的常是财会部门，因为财报太过宏观也无法详解企业真正问题所在， 无法将原因分拆到责任部门，陷入互推责任都不买单的困境。 在艰难转型中，企业财会人员如何创造价值，培育好企业积极主动、权责利清晰、保证合理盈利的良好经营氛围？ 确保盈利因素有企业文化、细分市场甄选和核心技术等多方面，其中关键之一是要构建以人为本的产品报价、成本管控、奖惩机制与日常核算有机融合新型管理模式，层层分解到最小单位，做到事半功倍。
二、解决对策分析比较
在创造需求、快速消费、竞争激烈时代，企业产品型号繁多、生命周期短暂。 要想夺得市场，就要快速合理报价，同时确保合理利润，并与成本管控和绩效考核奖惩机制有机融合，全员积极参与。
财会如何配合实现呢？
（一）本量利分析法
此方法基本理念是[净利=（单价×销量-单 位变动成本×销 量-固定成本）×（1-所得税率）]，但 现实是 （1）不 同产品 、即使同一产品不同款式也会需要不同研发时间、 不同原物料和不同加工工序等；（2）不同客户，即使同一客户交货地点不同、物料性质不同、交易条款不同等也会造成各产品间成本结构不同， 从而影响报价高低。 本量利分析法无法快速解答，也无法明细列示成本结构，无法获得认可。 若粗略匡算， 因成本不精准可能导致报价偏高错失商机，报价偏低而遭受无谓损失，因此本量利分析法只能得到总体数据，无法精细测算，不具通用性。
（二）标准成本法
此方法侧重事后分析改善， 未与瞬息万变市场实时关联甚至滞后，也未将产品报价、成本管控、企业盈亏和责任落实内在机理便捷表达出来，实践中往往流于形式 。
（三）邯郸钢铁成本管控模式
此模式核心理念是模拟市场、倒逼法和成本否定。 从报价和企业运营角度看，比较适合市场透明度高、产品更新较慢、品种较少和大宗交易的行业。 在当今世界，很多领域尤其消费性产品，很难得到竞争对手交易价格和成本明细， 若自己未掌握自己最低成本，则会造成不知己不知彼，永远无法百战百胜。
（四）经济增加值
经济增加值是对财务报表数据加以调整， 进行企业经营绩效评价，把会计数据和企业价值有效结合起来的评价方法[4]，因其仍旧是采用企业财报数据，仍过于宏观，仍无法真正将企业业绩和部门绩效奖惩机制结合起来，仍未形成良性互动体制。
（五）综合绩效评价法
此方法采用功效系数法和综合分析判断法， 功效系数法定量评价财务绩效，综合分析判断法定性评价管理绩效[4]，此方法仍是站在企业整体宏观评价，适合企业或利润中心间比较，仍无法正面回答盈亏真正内因。
三、构建以人为本的产品报价、成本管控、奖惩机制与日常会计核算有机融合的新型管理模式
各种评价方法各有优缺点， 只有将宏观评价体系和微观考核方法无缝衔接，并严格落实执行，才有可能形成良性运行机制，否则很可能会陷入为评价而评价的困境， 是否调动了全员积极性无法验证也不可持续，也就无法形成责权利相一致的奖惩制度，会造成企业运行好坏与运气、国家政策和市场景气度形影不离。 魔鬼藏在细节中，本人结合工作实践思考，以工业企业为例，提出构建以人为本的产品报价、成本管控、奖惩机制与日常会计核算有机融合的新型管理模式。
（一）报价基本模型：
报价=总成本×成本利润率=｛研发费用分摊+∑ ［（本工序原物料+本工序工费率×工时)/本 工序良率)+截止前一工序的单位成本×(1-本工序良率) ］+模治具费用分摊+销 售运费保险费分摊+应收账款保险费+赊销利息+除利息外的财务费用分摊+相 关税费等 ｝×成本利润率其中：工费率是指每小时人工和制造费用金额，可依实情将工费率拆成变动成本和固定成本，也可继续细分，结合营销策略灵活应对不同客户不同对手挑战和竞争， 明白知道付出哪些代价换来了客户；成本利润率依市场接受度和对手状况灵活掌握，争取利益最大化；给出报价就能得出毛利率和净利率。
（二）按部门业务性质将成本费用拆分定位清楚
依相关性和可控性原则，将各部门费用重新分类，设置费用代码归集，比如新产品研发费、赞助费等剥离出来，以便将成本费用归责到责任主体，以配合报价和成本管控。对如财会等公共部门， 拆分成为公司整体服务和为部门服务两部分，按零基预算等原则管控，并由各受益单位会签认养。
（三）按功能需求重新明确定位部门职责
研发部负责创新产品等，研发费分类列示；市场部负责创新营销模式、争夺依产能计算所需订单量、承担闲置设备等折旧费用、报价、追踪未收款并承担逾期利息、未销存货成本和利息、交易条款等；采购部负责采购品质和价格等；生产部门负责加工工时、良率及降低成本等；物流部负责运费等；财会部负责交易模式和税费测算等。
（四）具体报价时
A.各 部门快速提供相关数据或以联席会议运行 ，实现快速报价；B.各 部门对其数据可达成率和真实性负责 ，若导致报价高于市场可接受价格， 各部门需要自行寻找降低成本方法限定时间重新提供数据，直到达到目标值，否则问责。
（五）成本管控环节
将用于报价的明细数据纳入成本核算体系， 作为此批订单的目标成本，以便及时准确评价各部门业绩。
A.结合报价模式的转变，自然能把各部门变成利润中心，各部门按成本收益原则， 结合实际情况按所接任务多少自行设置管控目标和措施。
B.会计以每批次订单为最小核算单位 ，结合报价要素 ，设置成本核算体系和管控目标值，把放权和管控有机融合，这样就能理顺核算体系和评价体系关系，责任到人，达到事半功倍效果。
（六）绩效考核
制定奖惩制度，并将企业净利按一定权重拆分到各利润中心，分配规则透明化，以牵制减少分配不公现象。
（七）推行环境
A.取得企业决策层理解和支持 ，适时整合制度，以适应新需求新变化。
B.与各部门定期或不定期检讨完善规则，统一思想达成共识 ，以得到各部门积极配合支持。
C.全员宣导和培训，形成有效运行的良好氛围，提高日常配合的积极性和数据精准度。
D.理 清主次矛盾 ，先易后难 ，抓紧时间完成管理模式转变 ，同时实现标准化、系统化、智能化和资讯化。
四、结论及建议
会计也能创造价值，不只是简单核算分析和报告，由于各企业性质不同，管理方法各有差异，但核心之一还是要结合企业实情，搭建以人为本的产品报价、成本管控、奖惩机制与日常核算有机融合的新型管理平台，建立长期有效健康运行约束机制，以机制和制度来调动全员积极性和创造性，使企业、员工和股东等利益攸关方实现多赢，均衡发展。
参考文献：
[1].阮兢青 陈文标，《后金融危机时代中小企业的机会和生存发展策略研究》，中国集体经济，2010 年 12 月。
[2]. 中国注册会计师协会编，《财务成本管理》，中国财政经济出版社，2012 年 4 月。
[3]. 李华甫，《企业内部管理市场化是搞好国有大中型企业的有效途径---邯钢推行“模拟市场核算”机制情况的介绍》，科技进步与对策，1995 年第 4 期。
[4].高级会计实务编委会编，《高级会计实务》，经济科学出版社，2011年 6 月。
