在很多项目中，尤其是中高端市场大型项目中，承包商往往面对项目业主要求高，随意变更设计，缺乏计划性，咨询工程师过度迎合业主对施工过程要求严苛等各种困难。而且，在大型的项目中，基本上都存在着多个承包商都在进行施工，施工干扰很大种种困扰。上述这些，既是项目执行中的困难也是重大挑战，另一层面上，也为项目带来了大量的索赔机遇。在这一背景下，详尽的收集各类经营数据，及时、准确的掌控项目经营信息，做好施工计划，合理资源调配，是应对设计变更，协调项目外部干扰的最有效的手段，同时也为项目进行索赔和反索赔积累了详实的资料和可靠的依据。
所以，在现代大型项目的管理中施工信息的制度化和流程化管理是项目管理中重要的措施。
1 项目信息收集处理的程序化与全员化
大型项目的施工范围广，施工面众多，内容涵盖了多种内容，施工现场范围大，需要与多个承包商相互协调，并且还要管控多达为数众多的供应商和分包商。在以往的项目中，很多项目信息的收集工作仅是基于临时的需要，被动收集。如需要索赔，就去整理收集索赔的相关信息，如遇到需要向上级领导汇报经营情况，就去采取收集相关的经营信息，缺乏系统性、完整性和准确性，使工作方面一旦需要信息支持时而陷入被动局面。这就需要建立有效的信息收集制度。
为了确保各类信息能够及时、准确的收集和处理，笔者认为项目信息收集处理采用了程序化和全员化的形式，建立有效的信息收集制度，项目信息收集工作由管理人员被动收集，转变为每一个工作人员的主动申报。项目的信息收集中可以设立了专门的文档管控部门，与此同时各部门也设立专门的信息管理人员。项目信息的收集和处理工作应进行程序化设计，编入了现场施工管理的工作流程，将信息收集工作作为项目上每个人必须完成的一个重要的日常任务。信息管理部门可以要求所有部门的管理人员都必须在当日下午收工前，主动向部门的指定的信息收集人员上报前一日的相关施工信息。经部门信息收集人员进行汇总提炼后，由部门主管人员进行甄别处理，将汇总的信息和数据于次日的规定时间之前，以固定表格的形式报送主管经理并抄送给其他相关部门主管和文件控制部门。
这样，项目的信息收集工作完成了化被动到主动，从单人到全员化，由无序到程序化三大转变。信息收集更加的全面细致，有效地减少了信息收集的遗漏，将信息管理人员从收集信息的工作中解脱出来，集中精力进行信息处理、汇总和校对工作。这样，更能发现很多容易被忽略掉的重要细节信息，对项目的质量控制、成本控制起到积极作用，也使得项目的执行更具计划性，发现大量的可索赔的机会和线索。
例如,某机场项目交通隧道的底板混凝土施工期间，某日，现场工程师检测混凝土供应商所提供的混凝土塌落度数值比往常加大，有个别出仓的混凝土塌落度不合格。该情形连续出现3天后，质量控制部门发现记录连续异常，即向混凝土施工部经理报告。施工经理警告了混凝土供应商，同时，要求常驻混凝土供应商现场人员与我方协调人员加强对出仓混凝土和现场材料的质量记录。通过了解，该供应商由于骨料供应紧张，在工程师不知情的情况下擅自掺用了其他厂家的骨料，协调员对此做了记录，并拍摄了照片。实验室发现了该批次混凝土出现7天试块，28天试块强度不合格，联营体有可能遭受返工的损失。根据前面的记录，联营体通知混凝土供应商，其提供的混凝土存在质量问题，并要求包赔损失。商品混凝土供应商回应，混凝土在出厂时的记录均合格，反指责混凝土试块不合格是施工方在施工时浇注方法不当造成的。随后，在工程师协调下，双方均出示了证据，联营体一方不仅仅掌握着试块不合格，早期的塌落度异常的证据，还出示了对方料场骨料照片以及之前提出的警告。据此，工程师认定混凝土供应商应承担全部责任并包赔损失。虽然之后的现场取样通过了强度试验，没有发生返工损失，但此次事件，凸显了现场信息记录、分析工作的必要性。联营体细致、有序的工作方式也给工程师留下了深刻的印象，加深了对方的信任度，在随后的施工工作中，为联营体提供了更多的配合和帮助。
2 项目经营月报和周报制度
为了信息的汇集与管理，项目在信息收集管理过程中，可以制定月报和周报制度，了要求项目各部门的进度资料、经营情况汇总提炼成经营情况月报（上报管理层和董事会。月报包含本月主要施工内容与进度情况；各项计划的完成情况；合同的变更与索赔情况；账单的申报与支付情况；质量、安全，健康和环境的目标执行和完成情况；下月的进度计划和经营目标；项目的整体成本控制，资源利用情况和施工进度照片等。这样，详细全面的月报一方面可以成为项目总部与下属各个部门重要的联系手段，一方面也会成为董事会和高层监督项目执行情况的主要依据之一。
项目经营周报是项目部管理层全面、宏观掌控项目各类信息的重要工具。大型项目涉及工作面广，合同环境复杂，会发生业主随意变更合同，工程师对施工过程要求严格，施工审批缓慢等不利因素。为了更好的掌控项目的发展，应对突发状况和各种困难，项目部的管理层可以在总施工进度计划的基础上，根据实际情况细化编排周进度计划，并由项目计划部门负责编制详尽的进度周报，以作为项目管理层掌控项目管理的基础依据之一。进度周报的内容要非常详细，应包括本周的各个工区的生产计划和完成情况；设备，人员的组织配置和出勤工时情况；各种材料储备情况和需求计划；合同的变更与索赔情况；施工质量、安全，健康和环境的数据；突发事件和处理情况等，甚至包含了诸如每天的天气信息。详尽的准确的周报信息是建立在信息收集工作程序化和全员化基础上的，因此信息数据将会非常准确及时，每一条信息和数据都能寻找到相应的出处和记录。
完备的周报制度的建立，使得周例会的内容不再泛泛，有利于项目管理层快速作出决策，准确应对各类突发事件。也使得各项目部门不仅仅能够及时的掌控到本部门情况，也能够了解到项目宏观情况和其他相关部门的情况，有利于各部门做出顾全项目大局的抉择。通过每周研究、反思经营情况，不断微调周计划，使得人、材、机各要素得以充分配置利用，进度计划也更加趋于合理。对于工期延误和经营损失的原因更加容易得到正确的分析判断，从而及时克服纠正自身原因，也更能把握住索赔机遇。在人员管理上，周报也为人员素质和工作技能的考核提供了参考依据。
3 项目信息存储数字化和集中化
为了适应现代社会的施工要求，大型项目在管理上最好能采用数字化的项目信息管理平台，制作专业文档控制系统，培训项目的IT和文控人员，建立项目信息集中管理平台，负责收集、更新、集中管理项目所有的往来信函，施工信息和技术信息等。所有的项目信息均集中储存于项目主服务器，并每周通过互联网在项目总部和相关公司主机上进行备份。并建立严格的项目信息的检索和查询系统，为每一个管理人员建立身份ID与授权权限，方便管理人员在内部网络上上传、共享、查询各类信息，保证数据和文件版本的统一，以保证整个项目的信息文档有效的管控。
如某机场项目，在开斋节放假期间，项目部办公室发生火灾，30余间办公室和全部的文件资料遭到焚毁。正是由于项目信息存贮集中化的管理和备份留存制度，才使得项目记录文件迅速得以恢复，在2日内就重新建立了同工程师，业主和各分包商的正常信息往来，而项目施工工作仅仅耽误了1天。结果业主和工程师不但没有因为火灾事故给予联营体压力，反而表示对联营体由于电器短路造成事故表示理解，并对项目部的危机处理的迅速和高效给予了肯定和赞赏。
4 信息资料的扁平化与高透明度
大型项目涉及到的多个技术领域，管理职能部门多，而细分出的合同施工单项多，是必然而无可避免的。各部门，各技术领域间的协同合作要求项目的信息交流必须高效。计算机网络被大量应用到信息资料的管理中恰是大型项目施工的需要。计算机网络的应用，使得信息管理和处理更加集中化，规避了传统的层层上报的信息收集和处理体系，大大缩短信息的传导距离，达到了项目的信息流扁平化的目的。大型项目通过信息管理系统，建立了项目资料的索引查询文库体系，联营体雇员在相应的授权条件下，可查阅到各类管理规定，技术规范，施工方案等支持信息，以及相应的施工数据和基础记录。
由于信息网络化，项目的高层管理人员可即时通过索引，查询到最基层的当日信息。基层的管理施工人员也同样可即时同步查询到项目管理层发布的最新各种指令。通过内部信息网络，项目减少了部门繁复的沟通环节，提高了信息的传导效率。出于一些文件和数据的保密需要，项目文控部门对每个文件进行了保密分级，对须保密的文件和数据进行了加密，分配给项目每个施工管理人员相应的ID，利用ID对网络使用者分类，分级管理使用者的权限。但过多限制使用者的权限，就会造成信息传导的不畅，因此在信息完全的前提下，最大限度的给予使用者权限，提高各类信息的透明度，才能更充分的利用信息网络。机场项目采用了由部门经理权限由项目经理确定，而普通施工管理者的权限由部门经理确定，由文控部门统一设置。对于权限内的信息文件，使用者可直接查阅，权限外的信息则通过上层管理者处获得。
5 机场项目的流程化管理
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓的流程有两个关键点要素：一个是顾客；一个是整体。对于大型项目而言，“顾客”对应的就是业主和咨询工程师，因此大型场项目的流程，要围绕着如何满足业主和工程师的要求而制定。流程的制定也不能仅着眼于孤立的单个任务或是部门，而要以项目的整体利益目标为目的，强调项目的整体性，以流程的方式链接所有的相关部门和有关人员，打破了部门的职能局限，而向着一个共同目标努力。项目流程化管理应体现出如下特点：
（1）弱化部门职能，突出流程，充分强调了以流程为导向的组织模式。
（2）流程管理注重效率，责任落实到每一个人，以时间衔接。
（3）重视流程结果，以满足业主和工程师要求为目的，倒推流程过程。
（4）流程的制定重视整体性，以项目整体利益为目的。
（5）重视流程再造，随着外界条件的变化不断的优化流程。
（6）重视信息工具的使用。
项目的流程化的管理是以完备的项目信息平台作为载体，以自动化、电子化的信息交流增加效率。所有的过程文件和状态都存储于网络服务器上，管理层随时可以检查到流程的执行状态，和处理结果。而各流程的监督者，也会利用项目内部网络，每天不断的以内部邮件的形式监督、指导、督促或评价流程的执行。
综上所述，运用先进的信息管理机制和手段，详尽地收集各类经营数据，及时、准确地掌控有关项目的所有信息，做好施工计划，合理调配资源，是应对设计变更，协调项目外部干扰的最有效的手段，同时也可为项目进行索赔和反索赔积累详实的资料和可靠的依据，有效提高索赔和反索赔的成功率。
