摘要：锦标赛机制是指企业的分支机构、部门、员工以相对绩效排序为考核原则的内部激励机制，核心在于组织内部的员工为了获得更高薪酬或晋升机会形成一种不间断的"淘汰赛".该理论自提出以来，被大量运用在商业银行的绩效评价方面，究其实质，源于商业银行庞大复杂的矩阵式组织结构导致管理费用过高，锦标赛是在市场价格准则与绝对绩效合约分成难以实施时，相对"价廉物美"的激励机制。文章以不同规模的四家银行为研究对象，以点及面分析国内商业银行的绩效指标体系和锦标赛运行状况，研究发现，"授权管理+绩效激励"的锦标赛合约体系在商业银行"条条"和"块块"交叉的矩阵式网状结构中具有明显的制度优势，但还需要在现实中去分析交易成本和管理费用等具体约束。
关键词：锦标赛机制； 管理费用；
目录
一、锦标赛运作及原理………………………………………………………………1
二、商业针一。锦标衰运作及原理………………………………………………………………2
（一）商业银行考核框架体系………………………………………………………………3
（二）商业银行锦标赛机制分析………………………………………………………………4
三、锦标赛机制在商业………………………………………………………………5
（一）锦标赛是内部竞争的激励利器………………………………………………………………6
（二）锦标赛强度与激励效果非正相关关系………………………………………………………………7
（三）锦标赛的机制设计要基于现实土壤………………………………………………………………8
（四）锦标赛机制的补充文内图表………………………………………………………………9
表1 Z行一级分支机构考核方案………………………………………………………………10
表2行一级分支机构考核方案………………………………………………………………11
表3 PD行各经营机构指标架构………………………………………………………………12
参考文献………………………………………………………………12
注释………………………………………………………………13
一、锦标赛运作及原理
绩效管理是企业管理中最重要的工具，也是企业与员工合约激励中最重要的条款要素。所谓"绝对绩效",是和"相对绩效"相对应的一个概念。理论上，如果企业能够在众多纷繁的外部影响因素中，"分离"出员工的"绝对"边际价值贡献，能够观察到市场上提供类似贡献的潜在受雇者的要价（外部市场约束）并以此作为分成标杆，那么企业就可以很准确地进行合约分成，甚至直接对具体的任务求诸于市场（价格准则）（1）1.但边际贡献不易测度、外部环境过于复杂、评价标杆不易确定，是应用绝对绩效进行合约激励的主要困难。若基于绝对绩效的合约存在过高的管理费用，则企业有可能选择相对产出进行激励，这就是锦标赛。
理论上绝对绩效很有用，但绝对绩效的调查结果不一定可信，或者达到精准调查的程度所需成本很高（Jensen和Meckling,1976）。相反，锦标赛判断相对业绩，在特定约束下可能具有更好的激励效果。作为第一个提出锦标赛机制的学者，Lazear和Rosen（1981）认为，如果企业存在监控困难，锦标赛将是一个重要的选择，与基于绝对边际产出的合约相比，这种激励机制有三大好处：一是锦标赛度量产出排序，降低了监控成本；二是诱使高管努力工作提升业绩；三是解决环境过于复杂导致的价值贡献难以界定的问题。后来的学者对该理论进行了拓展和延伸，例如职位间较大的薪酬差距可以激励低层次的管理者参与排序竞争，形成激励，降低监控难度；相邻职级间的薪酬增大可以避免职业天花板导致的懈怠，从而增强激励效果，等等（Rosen,1986;赵增耀，2002）。
在交易费用的分析范式下，锦标赛机制可以归结到单一的管理费用因素之下。业绩指标的测度、复杂环境因素的剥离、多目标的综合、长期雇佣中的晋升标准，最终都将消耗管理费用。企业的目标是要将管理费用尽可能降低，相对绩效和锦标赛就变成了一个重要选项。
总之，若市场的交易费用足够低，基于价格准则的市场合约将是最优；若市场的交易费用过高，企业内部的管理费用足够低，则基于绝对绩效的分成合约激励将是最优，例如广义的件工合约；若市场的交易费用和企业基于绝对绩效的管理费用均过高，则企业将考虑采用其他合约激励，例如基于相对绩效的锦标赛合约。
二、商业银行锦标赛机制运用实例
（一）商业银行考核框架体系
商业银行的考核是一个极为复杂的体系，这一体系至少包括银行整体绩效考核、高管考核、分支机构考核、中层管理人员考核、部门考核、团队考核、员工考核等类型。其中，总部高管与银行整体绩效考核通常由外部机构（诸如人事部门、股东大会、财务部门等）实施，其他考核则通常是银行的内部事务。另外，大型商业银行的分支机构考核、中层管理人员考核通常包括好几个不同的层级；部门、团队、员工考核通常从属于机构考核，在各个组织层面展开。
大型商业银行的考核机制几乎贯穿于银行经营的所有环节，通过这一合约激励机制，银行将既定的经营目标逐层向下分解，在适当的授权管理和奖惩刺激下，达到提升组织效率的目的。对于大型商业银行，将所有的权限上收并实施纯粹的命令式管理，是缺乏效率的，"授权+奖惩"是企业内部计划手段的升级。
本文以四川省四家商业银行2019年分支机构考核方案为样本，其中包括两家国有大型银行Z行、J行，一家全国性股份制银行PD行，一家农村商业银行ZT行，简单介绍银行业的考核框架。本文重点关注国有大型银行的考核，这是因为国有大型银行是具有较高代表性的矩阵式组织，也是用于分析计划和市场两种手段的较好样本，普通股份制银行和农村商业银行将作为对比样本出现。
1. Z行。
Z行一级分支机构考核方案由四个维度的指标组成（见表1）。考核结果将进行系统内排名，分为A+、A、B+、B、C五个等级，每个等级下名额不等，不同等级将对全行员工与管理层收入、下一营业阶段授权管理、资源配置、职位晋升等形成影响。
2. J行。
J行一级分支机构考核方案由六个维度的指标组成（见表2）。J行对六大维度以外的工作设置了加减分指标，包括资产质量管理、母子公司联动、客户满意度、科技安全运营，考核方式以自定义标杆为主。
表1 Z行一级分支机构考核方案
表2 J行一级分支机构考核方案
另外，Z行和J行在各自的一级分支机构考核框架下，每一家一级分支机构都会根据自身情况向下分解和传导，从而形成次一级的机构考核方案。在结构和原理上，这一方案通常与上一级方案类似，不再赘述。
3. PD行。
PD行在考核时首先须进行经营机构分类，分别为综合支行、零售支行、营销部、直营部、客户部。不同的经营机构对应不同的指标架构，具体见表3.
表3 PD行各经营机构指标架构
进一步以公司业务评分卡和零售业务评分卡来看考核指标设置。其中，公司业务评分卡分为规模、收入、客户三大考核类别，所有指标均按照计划完成率进行考核。零售业务评分卡则包括规模、客户、销售、厅堂一体化、加减分五大考核类别，除最后一项外，其余指标也基本按照计划完成率进行考核。另外，风险管理评分卡、运营支撑评分卡指标以自定义标杆为主，未发现市场排名和系统内排名指标。
4. ZT行。
ZT行考核指标体系包括：（1）发展指标：各项存款净增额、各项贷款净增额、电子银行业务。（2）风险指标：不良贷款占比控制、不良贷款余额控制、冲核销贷款收回、上划不良资产化解。（3）效益指标：贷款利息收入、代理保险业务收入。（4）专项工作。（5）合规管理。其中，除合规管理统一为20分以外，其余指标分值基于考核对象有较大差异。例如，某支行只有存款净增（65分）和电子银行（35分）两类发展指标。从指标考核方式看，发展指标和效益指标全部使用计划完成率或自定义标杆的方式进行考核；风险指标、专项工作、合规管理三类则基本选择自定义标杆。
（二）商业银行锦标赛机制分析
1. 大型商业银行。
（1）锦标赛机制在绩效考核中的运用。对于大型商业银行而言，总行不可能面面俱到地了解所有分支机构的经营信息以及当地市场信息和同业信息，或者说掌握这些信息的成本实在太高，从而很难制定一个高效的激励标杆。以存款为例，总行能掌握的信息无非是每一家银行分支机构的历史经营情况，并不能代表其未来的吸储能力，基于历史平均增长率设置标杆通常是不准确的，极易造成激励不足或逆向选择的问题。需要注意的是，存款是传统银行最为通行的业务指标，市场认同度极高，这本身就带来了极大的信息便利，但即便如此仍然困难重重，在金融领域快速开放、产品日益多元化的情形下，一个包含了保险、基金、理财、存管、证券、信托诸多负债型业务的银行总部，又该如何准确获取市场信息，从而为全部分支机构制定合适的激励标准呢？信息费用最终将导致总行难以从绝对绩效的角度，对大量发展指标进行精准的激励。
事实上，Z行和J行均把相对绩效竞争作为重要管理手段。Z行使用系统排名进行激励的分值占比达到了50%以上，并且全部是重要且区分度较高的发展类和综合效益类指标。J行的做法有所不同，没有单纯采用系统排名，而是使用"系统均值/最高值标杆"的方式进行。此外，J行同时采用了大量同业排名的做法，这也是一种锦标赛机制。在最终考核结果的运用上，Z行和J行也同样采用系统内排名的模式进行操作。
大型国有商业银行充分利用了自身"条条"和"块块"交叉的矩阵式网状结构特点，对授权状况类似的分支机构（"块块"）实施以相对绩效考核为主的激励方式，是节约管理费用、提升管理效率极为重要的手段。
（2）锦标赛机制的差异。从考核指标的大体维度上看，Z行显得风险意识更强，风险偏好更为中性，且纳入了一些强调社会责任的指标。特色是在机构考核中融入了大量的绩效和管理目标，涵盖所有主要业务条线的工作要求，蕴含极为复杂的发展目标和效益目标，机构考核作为工作推进的重要抓手一览无余。J行更为强调发展类指标，占比在50%以上，同时对核心业务的激励程度更高。特色是在相对绩效中融入了绝对绩效作为标杆。在拨备前利润、客户、产品、渠道等效益类和发展类指标中，大量使用了类似考核方法。具体计分公式为（百分制，分值区间[70,130]）：100+30×（分行指标-系统均值）/（系统最高值-系统均值）。在这种计分方法下，绩效若为系统均值则得基准分，若为系统最高值得卓越分，其他行按照其绩效相对于均值和最高值的位置进行赋分，同时设置保底分。
形式上，J行考核设定了具体的绝对绩效标杆，但这一标杆本质上来源于相对值，最终的考核结果与系统排位考核仍有一定相似性。差别则在于中间位次的行得分将基于其具体绩效与均值、最高值的相对比例，利差、存款、中间业务等指标还采用了同业比较或排名的方式，而非单纯的排位。Z行则在相对绩效的考核中几乎全部实施拉通排名，分值区间多是[70,130].造成这种差异的主要原因是：J行的考核指标相对简单且具有直接的经济涵义，可以使用系统均值和最高值作为标杆；Z行不仅指标细，而且综合性极强，这些综合性指标通常是虚拟的加权指标，不具有直接的经济涵义，故不适宜作为绝对绩效标杆加以使用。差异的背后是两家银行在各自约束下的不同考量。
J行的另外一项重要差别，在于利差、存款、中间业务等指标采用了同业比较或排名的方式进行考核。这一机制实施的前提是：选择的指标简单易行，同业接受度高，可以有效获取，并且在市场上存在实力相当的对手。
观察两家银行相对绩效考核的异同，我们可以发现：大型银行在考核发展类和效益类指标时，通常都会倾向于相对绩效，其中系统内竞赛排名是最常用的方式；大型银行的考核指标越是复杂和细致，潜在的信息费用就越高，系统排名就运用得越广泛和深入，反之有可能引入其他相对绩效考核手段；绝对绩效和相对绩效的关系不是非此即彼，在考核指标相对简单易行时，采用系统均值或极值作为标杆和标尺也是一种选择。
（3）锦标赛考核结果及其运用。以Z行和J行为例，在计算得到多维度考核总分后，结果将通过考核排名的方式加以应用。Z行的做法是拉通排名后分档，分为A+、A、B+、B、C五个考核等级，每一档对应不同的绩效系数，从而影响全行员工与管理层收入。从合约分成的角度，在锦标赛机制下总行只需决定两项关键要素：一是银行盈利与员工收入之间的总体分成比例或者说员工收入总额，这一比例或总额受到企业惯例和市场竞争两项主要约束，不难确定；二是基于企业战略和内部约束确定相对绩效的激励强度，若是强激励，则可将分档后的收入系数差距拉大，或者增加两头的考核等级名额，从而提升考核的区分度，这取决于Z行的发展目标和风险偏好是否激进（从Z行的选择来看是偏于稳健的）。理论上只要决定了这两项要素，剩下的一系列技术性操作，全部可以交给排名去完成，从而避免了繁琐的管理过程，降低了管理费用。当然，在收入以外，考核等级还将对下一营业阶段的授权管理、资源配置、职位晋升等形成影响，这又是另一层面的激励了。
J行的做法大同小异。最大的差异是J行实施分组排名，即将分支机构分成若干组别，并在每个组别中分出等级。组别主要基于业务量和历史情况事前确定，其目的是让那些禀赋基本处于同一水平线上的机构实施竞争，避免因禀赋差异太大形成激励不足或逆向选择。事实上这种考核模式Z行也曾长期使用，并非J行独然。那么，如何解决禀赋差异带来的不公平呢？举个例子，业务量考核明显有利于大行，而业务增速考核则明显有利于小行。Z行的做法是，在其复杂的考核指标设计中进行各种系数设计和加权处理；J行是分组，大行对标大行，小行对标小行。Z行既然将排名技术广泛应用于具体指标设计，自然就可以发挥具体的专业化管理优势，设计复杂的综合指标；J行的考核原则是抓大放小，则指标设计上不允许过度复杂，那么分组则是一个极好的弥补办法。
从Z行和J行多维度指标及其考核应用中，我们可以发现：相对绩效排名对于实现银行的多维度目标具有重要作用，这是因为经加权的考核总分都只有排序涵义；相对绩效排名很大程度上减少了企业在激励过程中需要决定的标杆设立事项，降低了管理费用，提升了效率；对于竞赛者禀赋差异较大的不利情况，可以通过对指标进行优化设计或分组考核的方式加以弥补，具体选择哪种方式则视银行的具体约束而定。
（4）其他类型考核。除了最重要的机构考核，大型国有银行通常还包括部门考核与干部考核。本文以Z行部门考核与J行二级分支行干部考核为例进行简要分析。
Z行的部门考核主要对接机构考核与总行条线考核，将被考核部门分为前台、中台、后台三组，大致是业务经营部门、业务管理部门、综合管理部门。考核分财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度，其中前台的四个维度基本分分值占比为：75%、10%、10%、5%,中台、后台四个维度基本分分值占比为：15%、15%、65%、5%.具体评分方式包括排名、计划、挂钩、评价、控制五种类型，其中评价包括基层、部门、领导三类评价。排名计分方式属于最优先级，若总行有排名，根据总行排名进行赋分。等级评定时，名额由每组部门个数对应总行比例计算产生，最高等级由行长从A级中提名选出。另外，部门在经营业绩、风险控制、员工满意度、敬业度测评结果出现相关情况时，经省分行党委研究，可对考核结果进行适当调整。
J行二级分支行干部考核包括领导班子和领导人员两类考核。其中领导班子考核包括机构绩效（80%）和关键工作任务（20%）。领导人员考核包括班子考核、分管条线KPI考核、履职表现评分，占比基于领导人员类型不同而有所差异，具体为：主要负责人：80%、0、20%;承担KPI的其他负责人：30%、50%、20%;未承担KPI的其他负责人：50%、0、50%.
在Z行部门考核中，基于相对绩效的系统排名仍将起到主导作用，但同时特别重视各类定性评价。本文认为这是缘于同级部门之间的合作程度要远远高于同级分支机构，故需要用基层、部门、领导的直接感受来替代客观指标的竞争，进而维持一个相对保守的锦标赛竞争程度。J行干部考核的特点是，机构考核挂钩比例较大，体现干部领导下的机构或部门的工作业绩；同时增加关键工作任务、履职表现等主观评价指标作为补充。这意味着客观指标的系统排名仍然是锦标赛的主要影响因素，上级主观评价则在此基础上进一步加以调节。
通过部门考核与干部考核可以发现：大型银行的相对绩效排名不仅应用于机构间的竞争，也应用于部门和领导干部间的竞争；部门间更多强调合作从而有必要降低锦标赛竞争强度，领导干部的边际贡献难以确定从而提升了信息费用，这些导致部门考核与干部考核需要更多的主观评价来调节。
2. 其他商业银行。
为进一步理解大型国有商业银行的锦标赛机制，本文选择了PD行（中型银行）和ZT行（小微银行），与Z行和J行进行对比。
PD行在管理架构上类似于事业部制，其特点是分权管理与独立核算相结合，按产品、地区、市场、顾客等维度划分经营单位，每个事业部都有特定的产品和市场定位。ZT行是一家地区性的农村商业银行，没有二级分支机构，业务也相对更加单一，实际上类似于一个更为简易的事业部制结构。
由于缺少同类型的"块块"结构，PD行和ZT行的考核指标难以大规模使用相对绩效，几乎所有的发展类和效益类指标都必须下达具体的绝对绩效标杆，这对管理能力是一个巨大的考验。在没有一个可靠的参考标准时，管理层必须充分考虑自身禀赋、市场需求、同业竞争等情况，并基于事业部制下的差异化管理模式，设置一个合适目标。而所谓合适，是指既不能因目标过于保守而激励不足，又不能因目标过于激进而丧失希望，这就需要管理层对信息充分掌握，换句话说管理层必须具备足够的专业性以降低信息费用。
如果信息费用过高，无法短时间内降低，那么中小银行还有哪些方式来保持高效的激励呢？答案就是提高对员工或机构、部门的分成比例。对于中小银行来说，业务增长的压力远远超过大型银行，这意味着中小银行不可能因为信息费用高或者管理困难，就选择一个保守的目标。本文认为，近十年来大型银行存贷款份额持续下降，除了中小银行数量大幅增加以外，其增长目标设置更为激进也是一个重要原因。相对激进的目标和大量使用绝对绩效，通常就意味着银行需要和员工达成更加激进的分成策略，否则便不足以支撑这一考核目标。
以PD行和ZT行的考核运用为例。PD行考核目标完成较好、排名靠前的机构和部门按照考核总分转换成的系数予以奖励，方式包括员工奖金、评先等，考核结果落后的负责人将得到黄牌警告、诫勉谈话，或降职、撤职等。ZT行考核结果与绩效薪酬总额挂钩，纳入绩效薪酬系数管理，对全行每一名员工的收入形成重要影响。高管与部门、分支机构负责人实施保证金管理，得分低于一定标杆将扣收保证金，这种创新做法本质上是将部分高管固定薪酬也一并纳入和合约分成的范畴，进一步加大了激励力度。
从两家银行的考核体系看，PD行在考核结果运用方面部分采用了相对绩效排名原则。ZT行没有任何相对绩效排名的激励原则，这可能是缘于ZT行机构和部门更少，排名已经失去意义。
综上，通过不同类型商业银行激励机制的比较，我们发现，银行规模越小，基于相对绩效的锦标赛激励就运用得越少，这是因为：中小银行更多采用事业部式的差异化管理与考核，缺少"竞赛成绩可比较"的前提条件；中小银行管理层级少，管理链条短，直接实施命令式管理消耗的费用较大型银行低，故锦标赛机制的运用不如大型银行迫切。
三、锦标赛机制在商业银行运用的启示
（一）锦标赛是内部竞争的激励利器
商业银行系统内的相对绩效竞争是解决银行总部如何准确获取市场信息，从而为众多的分支机构制定合适的激励标准这一问题的有效选择。第一，对于大部分特定的工作绩效，排序的难度都显著低于测量具体的边际贡献，银行只需确信竞赛者大致处在一个相同的"起跑线"上，便可以方便地测量谁的业绩更优。第二，如果银行将任务分解给多个代理人，相对绩效评估可以更加高效地将其中共同的、未被观察的因素加以剔除，从而增加评估的精准度，提高合约的激励程度。第三，银行的任务通常是多维度的，当这些多维度指标根据一定权重整合为单维度的分值时，也就失去了作为绝对绩效指标的意义，此时指标本身就只有排序意义。第四，在内部劳动市场中，基于相对绩效的排序竞争是银行实现人力资本积累的重要手段，在特定约束下相对绩效的激励效果优于绝对绩效。因此，相对绩效考核与系统内部竞争，即锦标赛机制，是降低管理费用并激励员工不断提升绩效的不二之选。
（二）锦标赛强度与激励效果非正相关关系
在现有的文献中，人们常常用"薪酬差距"来衡量锦标赛的强度，并将锦标赛强度与企业绩效进行相关性分析。遗憾的是，这种分析并未取得相对一致的意见，在部分学者看来，锦标赛对相对业绩的强调有可能带来负面影响。一种重要的解释是行为理论，主要包括两个方面：一是不公平感，锦标赛在带来"胜者"的努力付出以外，也会导致"败者"自暴自弃式的逆向选择行为。二是降低合作意愿。激烈的竞争有可能抑制参赛者的合作并导致所谓"拆台行为",从而降低企业经营效率。相反，行为理论认为差异较小、扁平的薪酬结构有助于提升公平感，进而提升业绩。这一理论并非以锦标赛的反面形式出现，而是说锦标赛的相对绩效激励理应有一个限度。在部分实证研究中，人们得出锦标赛强度对业绩或创新的刺激作用存在所谓的"倒U"型曲线，就是这种"限度"的最好注脚（黄邦根，2012;解维敏，2017）。
行为理论指出较大的薪酬差距在提升员工努力水平的同时，也会导致合作水平降低、利己的逆向选择等现象。因此，无限制地加大锦标赛的强度反而可能影响企业绩效，要分析和掌握在哪些约束条件或者哪种合约设计下，锦标赛理论起主导作用而行为理论影响较小。
（三）锦标赛的机制设计要基于现实土壤
有效的锦标赛激励机制应符合五大前提约束：人事权集中、指标可衡量、成绩可分离可比较、合理授权、不易合谋。在现行市场已然建立的价格准则大环境下，如何通过灵活的锦标赛机制设计去进一步发挥制度优势、推动分工演进，则需要在现实中分析交易费用和管理费用等具体约束，考察每一项管理机制存在的意义。本文强调两个关键点。
1. 多元的绩效考核目标。
国有商业银行不仅要追求股东利益最大化，还需考虑提供"普惠"金融服务，包括将金融服务向全国大多数地区延伸，基于国家战略以更高风险更低收益支持特定企业，控制对社会资源的消耗，减少激进的风险策略带来的外部损害等。此外，银行的考核目标还体现在其风险类指标方面。众所周知，银行的考核体系中存在大量的风险控制类指标，这是银行不同于其他大型企业的特色。银行业务扩张通常伴随风险上升，如果仅仅考核业务和利润指标，可能促成银行分支机构的短视行为。
2. 指标设置的合理性。
相对绩效在没有统一大市场和外部价格准则的约束下，任何生产或消费指标的确定都缺乏依据，一旦指标设计失误，锦标赛不仅无益，甚至有害。
（四）锦标赛机制的补充
锦标赛机制在我国商业银行中大放异彩，但也存在制约和短板，有必要通过灵活的制度安排予以补充。本文以"协调"作为一个突出例子加以阐述。传统观点认为，我们的体制特色是集权，但这不够准确，应该理解为由一个组织中心实施的分层授权，这种自上而下层层授权的体制环境，决定了矩阵式组织内部相互协调的效率损失。条块结合的矩阵组织有时候会被诟病为官僚气息严重，因为条块结合的反面理解实际上就是分割。其优势在于对常规事务分工明确，既有效率又有制约，但这种结构也容易出现所谓"推诿文化""官僚主义",在出现跨部门合作的事项时，表现得尤其明显。组织一旦出现条块分割、职责僵化，锦标赛竞争的激励效果必将大打折扣。
但层层授权体制具有足够的灵活性，例如我国的矩阵式组织通常采用所谓"议事协调机制"来解决问题，也就是我们经常所说的"某某工作小组".这一临时性机构的成立，本质上是为了应对那些非常规的工作事项，打通条条和块块的障碍，提高效率。很显然，如果没有这种自上而下层层授权式的体制环境，要形成这种灵活的内部管理机制，是非常困难的。也就是说，层层授权体制显著加大了参赛人的控制力，从而提升了锦标赛的激励效果。
除此之外，锦标赛机制运用还存在信息不对称（2）、文职人员边际贡献无法衡量等问题，然而智慧是无穷的，锦标赛机制在运用中不断演变和进化，一是通过主观评价等方式完善绩效评价指标，二是放弃锦标赛机制，另辟蹊径，例如部分业务整体外包，只与承包团队签订分成合约，不再进行绩效考核。
需要注意的是，商业银行普遍存在的锦标赛机制为银行提供了多样化的、适合实际情况的激励机制，但是，再优秀的技术处理都不可能全然拉平不同竞争者的禀赋，再精致的考核指标体系也都不可能做到绝对的"完美激励".
参考文献
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[3]Rosen,S.Prizes and Incentives in Elimination Tournaments[J].American Economic Review,1986,（76）。
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[5]黄邦根。公平偏好、高管团队锦标激励与企业绩效[J].商业经济与管理，2012,（1）。
[6]解维敏。锦标赛激励促进还是抑制企业创新[J].中国软科学，2017,（10）。
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[10]张正堂。企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究[J].会计研究，2008,（9）。
注释
1衡量"绝对绩效"需具备三个条件：第一，能清晰准确地度量产品或服务的"绝对"数量和质量，"清晰准确"是指最好可以达到在市场上交易的标准。第二，边际上可观察，换句话说企业必须将绩效分解到具体的人或团队。第三，即便没有市价作为指引，但应找到一个能够有效激励员工的衡量绩效高低的分成标杆。
2真正了解市场、同业和自身的，通常是银行中被考核的身处第一线的部门和员工，但在利益的驱使下，管理部门能够获取的信息往往是一线部门认为对己方有利或者即便不利但无法掩盖的信息。
