（三）价值链后端--客户价值链成本战略助推制造业企业价值整体提升
由于世界经济瞬息万变，市场竞争日益激烈，产品生命周期缩短，注重短暂效益的市场战略只能促成短暂的成功，企业的可持续发展取决于企业核心竞争力的总体表现。从成本战略的空间视角来看，内部价值链成本战略的核心体现为企业内部流程的协调成本，供应商价值链成本战略的核心体现为与上游供应链的交易成本，其均以价值链的前端为导向。而客户价值链成本战略的竞争核心体现为动态的技术成本、质量成本以及服务成本。
客户价值链成本战略实施将促进制造业企业价值整体提升。如图1所示，海尔集团通过对质量成本、服务成本、品牌成本等成本的投入，构建操作型关联、分析型关联、协同型关联，从而提升企业内部价值链、纵向价值链，完善企业价值链网络，实现以客户为导向的核心竞争力的增强，培养了大批忠诚客户与战略伙伴，最终促进“成本-价值”关联升级，顺利实现企业转型。
1. 以质量成本建立“成本-价值”操作型关联。为了打造海尔品牌，张瑞敏树立了“质量就是企业的生命”理念，通过质量成本的投入，赢得了消费者的认可。张瑞敏上任不久，青岛冰箱在采购方面以“质量第一”为首要原则，原料的90%采用进口的高质量零部件。这一价值主张的坚守虽受到政府批评，却树立了海尔的品牌，使得海尔冰箱的优质形象在消费者中广为流传。由于早期产品的无差别化，客户对质量成本的诉求概念清晰，海尔基于企业和客户互动形成了“成本-价值”操作型关联。
2. 以服务成本建立“成本-价值”分析型关联。海尔将1995年命名为“国际星级服务元年”.海尔的星级服务提出了“四不漏”要求，目标是为顾客提供全面高质的服务，并将顾客诉求传达到价值链的每一个环节。通过这四个“不漏”建立了分析型数据仓库，使得海尔集团能够通过对客户特性、产品需求等的分析达到有效的“成本-价值”分析型关联。
质量和服务体现了海尔彻底地执行“顾客第一”的经营理念，海尔人认为这是任何企业学不到的核心竞争力。海尔高质量的服务产生的信息流，随同客户数据传导至企业价值链的每一个环节，通过数据的传递和分析，了解客户诉求点，建立了“成本-价值”分析型关联。海尔集团通过“成本-价值”分析型关联，研究客户现在和未来需要什么样的产品和服务，向客户支付产品或服务的最佳方法、员工需要什么样的工具培育客户关系、为什么客户会流失，如何赢回他们、如何创造忠诚客户等，从而建立了自己的市场地位。
3. 以品牌成本建立“成本-价值”协同型关联。海尔集团的客户价值链成本战略是以品牌内涵和品牌响应机制的成本投入为核心的。一方面增加对品牌内涵的成本投入，通过ISO9001认证、创造市场，进一步提升海尔的品牌地位，加上市场网络的不断完善与日益发达，逐步提升海尔对客户的支配力量，同时海尔规模的扩大也相应提升了利益相关者的权力地位（政府、供应商、银行）。另一方面，海尔集团通过模块化运作，使得海尔品牌能够在满足差异化的同时，强化了模块化对客户需求的支持，借助于对客户需求的分析，实现模块经理、产品经理、品牌经理、型号经理多渠道形成客户价值关联和协同。
四、进一步的思考
（一）制造业企业以客户为核心的成本-价值空间耦合模型
制造业企业所处的价值链地位的不同，往往存在着不同层次的部门与纵向边界（John Shank,1992）。不同边界所形成的锁定效应的差异使得企业面临不同层次的价值链优化升级的需求，这种需求源于企业与外部环境之间的能量交换，并在边界跨越下得以满足，而成本战略作为边界跨越的载体，为边界跨越提供了源动力，因而价值链的优化升级与企业成本战略之间存在着动态的协同效应。
有效的能量交换才会产生价值链优化升级的需求，企业才会调整成本的投入，使成本战略引发的驱动效应适应价值链的优化升级，进而加速破坏边界阻碍形成的锁定效应，最终突破价值链优化升级的临界点。有效的能量交换来自于客户的需求。企业与客户分别作为资源投入和价值实现的需要进行的互动，促进了成本-价值的关联和转换。这种互动所形成的成本与价值之间的关联与转换存在于供应商、客户、互补者等多方共存的价值链网络中（Brandenburger、Nalebuff,1996）。按照企业和客户的互动程度可以分为操作型关联、分析型关联和协同型关联：
（1）在操作型关联下，企业成本战略以内部价值链为核心，主动呈现给客户一致的产品或服务体验，确保产品或服务质量达到客户需要的标准，使得任何接触点的员工都有全面的产品价值链的信息，企业的资源投入是以前期的市场调查为导向的。
（2）在分析型关联下，企业成本战略以纵向价值链为核心，通过客户关系平台收集、分析，进而预测客户以往和未来可能的行动，从而改进产品或服务质量，企业的资源投入是以售后平台客户需要为导向的。
（3）在协同型关联下，企业成本战略以价值链网络为核心，通过多个渠道和接触点收集全面的信息，并通过客户参与式体验，形成一揽子解决方案，完成面向客户的设计、生产、营销和服务一体化的产品创新，企业资源投入是以忠诚客户或战略伙伴需求为导向的。海尔集团通过质量成本的操作型关联到服务成本的分析型关联，进而发展到信息成本的协同型关联。通过成本-价值关联深度的不断深化，逐步自制市场威胁和竞争性合作，以增强资源配置的有效性，完成成本战略的自我调适。
（二）制造业企业以组织成本优化为重心的成本战略演进
如果企业的组织成本低于市场的交易成本，那么它就具有了竞争优势。组织的动态能力，即企业为获取持续竞争力而根据市场波动对战略及资源做出整合调整的能力（Augier、Teece,2009），该能力需要相应的组织结构作为支撑基础。而离散式的组织结构，尤其是对于大型制造业企业集团来说，内部资源如果是分割的，没有统一的流程化的运作，对不同职能部门、不同区域、不同产品的信息搜集、管理协调和监督成本将会耗费巨大的组织成本，甚至会面临资源流失、浪费和淘汰的风险。
从海尔的案例来分析，当各职能部门在信息割据的情境下，整个业务流程处于一个相对封闭的系统，没有与内外部环境进行信息和能量的交换。海尔通过IT信息系统的运作，投入数据库的建设开发费用，从而为跨越部门边界、实现内外部信息的有效交互奠定了基础和条件。在这个阶段，海尔实行的是以内部流程为核心的组织成本优化战略：通过采取“以订单为中心”、建立SBU机制，实行ZZJYT模式等举措，以内部流程优化为目标，减少业务流程上不增值的成本耗费。这种面向市场的内部价值链成本战略，不仅实现了企业内部业务流程重组，而且也将企业内长期的业务关系纳入合同的激励和约束范围内运行，并导致成本要素的有序性调整，产生了新的成本战略行为，促使内部价值链成本战略完成自身的自组织优化，降低了内部科层管理成本和监督成本，从而实现与价值链升级的协同演化。
通过内部流程的改进，海尔建立了有效的信息传递和处理机制，使之能快速响应市场环境的变化。成本战略的自组织演化进程达到阈值，在这个阶段，海尔转换成本战略，以增强上游供应链控制能力为核心的组织成本整体性优化战略，通过成本-价值的动态耦合实现成本战略对新的价值链升级需求的适应。在动态协同下，企业通过不断与外界环境发生物质和能量的有效交换，以自身交易成本的节约为起点，沿着供应链向上延伸，将企业外部的稀缺资源（如研发资源）转化为企业内部资源（通过供应商管理实现协同创新），通过建立清晰的活动和责任，进行组织成本战略再次创新，整合供应链的内外部资源以确保自身在行业中的影响力和领先地位，并带动整个供应链成本的整体优化，进而跨越了封闭环境下由成本-价值的静态耦合关系形成的边界。
成本的节流始终是有限度的，而价值的增值更多地依赖于成本的投入。跨越了供应链成本的上游供应商边界，海尔又通过OEC质量管理、零缺陷管理、星际服务等创新型的模式，以技术成本为基础，投入质量成本和服务成本，突破供应链的下游边界，形成以价值链网络为核心的组织成本优化战略，进而跨越成本-价值的动态耦合关系形成下游边界。
中国制造业有必要以海尔成本战略模式为借鉴，通过最快速度响应市场的敏捷性需求作为组织成本优化的战略起点（见图2）：首先整合好公司内部价值链；其次根据客户需要和差别化服务需求，对企业内部的管理体制进行重组或改造，以实现与客户价值的对接，并在进一步前端延伸的价值链中，提高服务专业化水平，把运输、配送等基础服务，零部件设计、制造等增值服务的大部分业务再外包给供应链节点企业，并对物流各环节进行一体化经营，实现组织成本的优化整合。通过组织结构由点式向链式或段式，进而向网络化发展的路径，实现产品服务价值的网络化升级。
五、结论
虽然中国是世界制造业大国，但中国制造业整体综合水平还是落后于发达国家。案例研究的目的在于通过样本企业的个性化方案分析，引申出可供大多数企业参考的共性规律。在世界经济一体化的环境下，依靠传统的“低成本”思维，一旦资源优势丧失，势必会导致中国制造企业的整体发展受制于人。
居安思危，海尔作为中国制造企业的代表，其行之有效的成本战略实施与企业转型升级的成功，在给中国众多的制造业企业树立了榜样的同时，也为中国制造业企业的发展提供了一条可供借鉴与参照的路径。其以协调成本为核心的内部价值链成本战略、以交易成本为核心的供应链成本战略与以品牌成本为核心的客户价值链战略，无一不是将成本理念渗透到企业经营管理的全过程。
保持成本战略与企业发展的动态耦合与高度一致、使成本战略为实现企业价值链升级服务，才是中国制造业企业获取核心竞争力的发展方向。
主要参考文献
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