一、问题的提出
《中国经济周刊》报道显示，2014年以前，我国的彩电、空调以及大部分小家电的产量均超过全球总产量的70%,销量稳居全球第一。然而，美国《财富》显示，2013年全球500强企业中，我国的95家企业（含台湾）榜上有名，其中能源和金融企业居多，制造业企业较少。这些数据说明了两个事实：一是中国家电产品世界第一的销量，是靠众多中国家电企业合力形成的，而任一家中国的家电企业，都与上述国外上榜家电企业存在着巨大的差距。二是上述国外家电企业，已经从单一的家电制造转型成以科技为主导，从制造、销售、售后的价值链末端发展到以研发、设计为主体的价值链前端。家电企业的现状并非是中国制造企业中的特例，进行转型升级是中国制造业企业迫在眉睫的大事。
在冷静看待差距的同时，我们也看到，以海尔为代表的中国家电企业已经开始对全球家电业的发展潮流产生决定性影响，海尔白色家电成为全球第一的白色家电品牌，其成功给一味追求低成本取胜的中国制造业企业提供了新的转型路径，也为我们探究中国制造业企业如何追赶国外企业并形成国际竞争力提供了思路。本文旨在通过海尔的案例研究，结合中国制造业低成本战略的惯性思维，探讨成本战略在推动制造业企业转型升级实现高速成长的过程和原因。
二、文献综述
（一）价值链升级相关研究
在大多数价值链上，发达国家的企业处于价值链的高端环节（卓越、张珉，2008），而发展中国家企业处于全球价值链的低端制造环节（Gramer,1999），附加值低、利润空间小。学者们为价值链升级和突破价值链锁定提供了众多思路，但在实际效用性与结论的一致性上都存在诸多问题。
发展中国家，尤其是中国如何突破“中国制造”困境，提升自身的价值链地位已成为亟待解决的难题，这也是本研究的意义所在。随着低成本优势的逐步丧失，核心技术与自主品牌匮乏（孙茂竹等，2012）的制造业企业必须进行价值链升级，才能摆脱价值链低端锁定的困境（刘明宇，芮明杰，2012）。
针对如何突破制造业企业价值链低端锁定的困境，国内外众多学者在价值链锁定和价值链升级方面进行了众多有益的探索。Humphrey和Schmitz将价值链升级分为4种：工艺流程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。还有许多学者研究了从OEM到ODM、OBM的自主创新与价值链升级路径，以及嵌入全球价值链的路径，如嵌入策略的四重转变（刘维林，2012）、自主创新与价值链重构（兰宏、聂鸣，2012）等。
（二）成本战略相关研究
“成本战略”的概念自Michael E. Porter 对“成本领先战略”的阐述中截取而来。此后，学者们从战略角度对成本管理进行的研究主要体现在战略成本管理方面。战略成本管理是指在战略管理思想的指导下进行成本管理。战略成本管理的研究范围较广，包括侧重于基础理论阐释和决策方法探索（杨志芳，2009）的纯理论研究，以及在我国不同行业企业中进行战略成本管理的应用研究（吉利、孙婷婷、毛洪涛，2012）。
与战略成本管理相关的研究日益增多，一些先进的成本战略理念也随之产生。以企业竞争战略的选择为基础，成本战略可划分为服务于成本领先战略（蔡鸿捷，2012）的成本战略、服务于差异化战略（Rong H.U.等，2013）的成本战略、服务于目标集聚战略（Yukihiko Matsuda、Jun Suzuki,2011）的成本战略。此外，也有学者进行了其他相关研究，如成本控制战略（殷俊明等，2005）、成本竞争战略（罗丽萍，2008）等。虽然，有很多企业采用低成本战略并获得了巨大成效，且低成本战略在我国蔚然成风，但低成本战略绝不是企业可持续发展与价值链升级的唯一途径。
（三）协同演化与边界跨越相关研究
组织与其周围环境之间的界限称为边界。Cohen、Levintha（l1990）根据组织的职能和所从事的活动，将组织边界划分为四类：职能边界、等级边界、与客户的边界，以及与供应商的边界。Ashkenas等（2002）据此划分出4种类型的边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。所谓垂直边界，主要体现在组织内部的等级制度上；水平边界隔离着组织的不同职能部门、不同产品类别或不同的事业部；外部边界存在于组织与供应商、顾客、政府管理机构及社区等外部环境之间；地理边界一般存在于结构复杂的跨国、跨区域的组织中。
边界跨越是组织快速应对环境变化和从情境化信息中抽取阻碍性因素，并进行破除从而提升价值创造的能力。在市场剧变和竞争激烈的经营环境中，为了实现价值链的优化与升级，企业越来越需要培养边界跨越的能力。随着成本管理地位和其对企业竞争优势贡献力的提高，一味实施低成本战略将弱化企业的竞争优势，阻碍企业顺利实现价值链升级。
三、成本战略促进制造业企业价值链升级的动态过程
从边界跨越理论的观点来看，成本战略提供了价值链优化升级的原动力，因而可以成为有效的边界跨越和转型升级的载体。
如右表所示，海尔集团的成本战略以价值链升级为核心，通过不断的组织变革，充分发挥组织成本的优势，在供应商、生产商和客户之间形成了资金流、物流的沟通渠道和信息流的快速响应能力。不同阶段成本战略的导入与运用催化了海尔集团组织边界的跨越和转型升级进程，其先后完成了不同职能机构之间的部门边界跨越、价值链前端和后端边界跨越过程。随着边界跨越过程的进行，企业的价值链得到不同层次的优化和提升，并最终实现企业的转型升级。
（一）价值链中端--内部价值链成本战略推进业务流程重组和部门边界跨越
早期海尔采用的是事业部制的组织架构，层级式的制度体制和组织分工造成了不同职能机构间的部门边界，并由此形成了高昂的组织成本。在产品事业部，不同的产品设有独立的销售公司和营销中心，机构性冗余增加了管理成本和销售成本；在渠道资源方面，不同产品线之间的渠道相互隔离，造成营销网络成本和广告促销成本的重复性支出；在售后服务领域，不同的产品对应于不同业务部的售后服务部门，其繁琐和非规范化的操作流程增加了顾客保留成本。各职能部门成为信息隔离的孤岛，企业信息挖掘成本增加，导致内部管理的效率下降，从而形成企业内部价值链的锁定效应。
为了实现部门边界跨越，突破价值链的锁定效应，提高内部流程的效率，海尔实施了以流程优化为核心的内部价值链成本战略。该战略以内部流程效率为导向，通过责任赋予机制，加快信息的交流与传递，从而减少内部非增值的成本耗费。
1. 以订单为中心，降低等待成本。订单处理过程是一个连续有序的过程，必须保证环环相扣，某一环节的滞留将会增加下一环节的等待成本。从经济学的角度来看，订单流程的周期越长，时间成本越大。海尔实施“以订单为中心”的目标流程管理，加强效率导向的成本战略对生产供应流程的支持，通过关注整个内部价值链的控制和执行能力及资源配置的合理性，达到各部门目标的一致性。在这个模式下，各部门必须了解各自所处的订单环节以及目前订单处理的进度，并时刻关注与其他环节紧密配合，从而有效减少了部门之间相互推诿的现象，降低了等待成本，提高了内部流程效率。
2. 以SBU为核心，减少滞留成本。海尔SBU（Strategic Business Unit）将市场竞争引入企业内部，借助员工自身利益形成捆绑效应，以尽可能完成成本控制目标。海尔SBU将部门公司化、员工薪酬直接与绩效挂钩，从而在SBU内部和SBU间形成利润中心，以进行全面的市场规律运作，即通过流程标准化，设计SBU经营效果兑现表，对每一项活动的成本、费用和收益进行详细列示。如在物流流程中，将及时供货收益、港口成本、仓储成本、材料质量损失成本等全部纳入物流控制中，无论在哪个环节引发的物流滞留，都将在经营效果兑现表中体现为成本费用，而快速流畅的供货则将体现为收益。这种SBU利润中心将员工薪酬和SBU考评与业绩挂钩，降低了物流的滞留成本，同时通过信息透明化的经营绩效兑现表，降低了监督成本。
（二）价值链前端--供应商价值链成本战略促进价值链的纵向总体提升
供应商价值链成本战略是基于企业对价值链的前端需求细分而建立的：基于大规模定制的供应可以通过简单公平交易和合作关系捆绑来实现，而基于市场变化的关键零部件的持续改进则需要战略合作来完成。为了跨越前向一体化边界的锁定效应，优化上游供应链成本，海尔实施了以交易成本为核心的供应商价值链成本战略。
海尔作为家电产业链中的龙头企业，通过供应商价值链成本战略迅速将自身的资源能力优势扩散到采购的最上游，通过开放性平台和让渡价值来实现对供应链商流、信息流和物流的控制。供应商价值链成本战略通过引导企业跨越前向一体化边界的锁定效应，一方面控制自身的交易成本，另一方面在协同效应的驱动下降低整个上游供应链的成本。
1. 以研发联盟为基础，控制企业的交易成本。对于企业而言，内部所投入的研发成本是有限的，而且由于技术更新的速度加快使得产品退出市场的周期变短，企业独立进行研发越来越不具有竞争优势。海尔在市场链的基础之上，重新考虑与供应商的关系，推行以“战略合作”为纽带的共同研发机制：
（1）充分利用外部研发能力和成果，将能够外包的业务全部外包出去，降低研发成本。例如，冰箱研发充分利用三洋的研发资源、电脑产品研发借力于Intel的研发优势、工业设计交给国内外优秀的设计公司来做，通过将自身不具比较优势的研发技术进行外包，海尔降低了产品的退出成本，同时也赢得了更多的时间。
（2）搭建科技资源共享平台，提高各地区的产品研发效率。海尔先后同各国的许多公司搭建技术交流平台，充分借助外力推进内部产品研发，甚至将经销商和客户直接纳入平台之中，实现本土化研发。如海尔实行的“商家设计，海尔制造”的研发策略，由于经销商与客户在研发过程中的参与，使得研发更具有目标性和市场性，减少了研发失败的风险成本。
（3）积极参与产品技术标准的制定。海尔通过与三洋、三星联手打造影响全球家电领域的“亚洲标准”,建立行业的标准话语权，更有利于形成模块标准化，推动研发市场化的发展。
2. 通过“三流整合”,降低上游供应链的交易成本。早期海尔以“一对多”的方式进行采购，这给供应商带来不便。对于供应商而言，不仅要对应海尔各事业部的相似订单，且订单的需求量和交货时间各异，给供应商的生产运营造成不必要的耗费，也提高了供应商的运营成本。与此同时，由于信息不对称，紧俏产品迟迟不能供货，导致缺货成本提升；而滞销产品积压，导致仓储成本提升。商流、物流和资金流不能根据市场实现快速反应。因此，为了进一步适应价值链延伸的需求，海尔把原来各事业部的采购、销售及财务业务都独立出来，同时将商流、物流、资金流推进本部，再将企业内部零散的各种资源集中为全集团统一的采购、营销、结算体系，使整个企业变成一个紧密相连、运营有序的链条。
（1）通过商流搭建全球营销网络。全球营销网络使得从全球的用户资源中获取订单成为可能，打破了以往各个市场的营销活动各自为政的局面，大大降低了营销成本。
（2）通过物流链接全球采购配与配送系统。利用供应链管理的优势，进行JIT采购、JIT配送，产品产出后再进行JTI分拨，加多订单完成速度，接收更多订单。选择优秀企业进行定向采购，不仅降低了采购成本和储存成本，还提升了零部件产品质量。
（3）资金流的整合。海尔的目标是“零坏账”,这要通过建立资金流的现款现货交界点来实现，解决了下级单位未经批准擅自对外担保等问题，降低了资金占用成本。
3. 以市场为目标，通过ZZJYT推进成本企划。供应商价值链成本战略重点关注与供应商建立起信任机制和利益共同体。通过共同的市场环境，推行目标成本管理，与供应商探讨可能的创新和改进方向。海尔集团通过营造ZZJYT（自主经营体），及时反映市场需求，通过对外部市场和客户需求的自动感应，反馈到与所有SBU形成的利益共同体，并追寻外部供应商的技术和物流支持，共同探讨解决方案，以应对外部的挑战与变革。为了同时满足南方消费者对冰箱冷藏功能与北方消费者对冰箱冷冻功能的需求，海尔开发了一款变温冰箱。
但是，由于冰箱的成本极高，超过了“家电下乡”对于冰箱的最高限价，一旦让其进入家电下乡的行列，便会产生亏损。为了降低成本，ZZJYT通过市场需求的调研与考察，从研发、采购、生产、成本模块进行成本的倒逼。通过成本模块化，海尔节约了材料成本。海尔集团通过ZZJYT的驱动，运用市场机制传导相互依存和价值共享的关键驱动，通过企业内部SBU的利益协同、技术联盟的工艺改进、供应商大规模定制的供货能力，将企业模块化细分能力和上游供应链节点参与者的供应能力相协同，推进成本企划，为企业创造了新的利润增长点。
