0引言
当前，世界经济的深层次矛盾还没有得到根本解决，经济复苏缓慢。国内经济增速趋缓，出口下滑，投资和消费乏力，市场需求减弱等不利因素不断叠加、汇集。煤炭产能过剩、进口增加、价格下跌、库存增高，钢铁、建材、光伏等下游行业经济形势持续恶化。受经济危机影响，中国平煤神马集团煤炭板块销售疲软，生存艰难，使得企业面临很大的挑战，甚至是危机。在这种形势下，要想提升企业的核心竞争力必须强化成本控制，提高煤炭企业的经济效益。
1新经济危机下煤炭企业成本管控的现状
在国家对煤炭企业进行严格宏观调控和煤炭市场存在激烈竞争情况下，煤炭企业必须注重生产经营环节的成本管控，所谓成本管控，是人力、物力和财力总的耗费管理，是在生产经营活动中不同时间、不同过程和不同方式的反映。
在过去的很长一段时间内，我国都很不重视煤炭企业的成本管理，尽管近年来观念发生了转变，特别是成本管控工作，但效果并不明显。由于对成本管控的一些现代理念理解不够深入，煤炭企业的经营管理方式并未发生根本上的变化，浪费现象依然屡见不鲜。
在煤炭市场不景气，竞争激烈的情况下，企业必须想方设法的寻求新的利润增长点，而收入的增加和支出的降低都能产生更多的利润。但在如今煤炭市场疲软的环境下，"增收"已变的非常困难，而"节支"应该是最便捷可行的控制手段。据了解，目前全国各大煤业集团均在进行成本管控，从而在一定程度上降低企业的可控成本支出。
从煤炭企业成本构成的特性来看，一是工资成本比重较大。煤炭企业一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，因工作环境恶劣，各种补贴、津贴较高。以平煤股份三矿为例，2012年工资成本占总成本比例高达41%.二是用于煤炭开采的主要是辅助材料的消耗，如坑木、轨道、支撑钢等大部分物资都可以多次地进行回收复用，成本管控的空间较大。煤炭企业应根据成本构成的特性，分析自身在成本管控中存在的问题，找出解决方案，从成本管控入手，增强企业应对风险的能力和实力。
2现阶段煤炭企业成本管控中存在的新问题
2.1企业全员成本管控理念薄弱企业的决策层和主要管理层对企业成本管控的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至普通岗位上都还没有足够的认识，大部分职工都把成本控制视为企管部门、财务部门的事，基层职工没有成本压力，成本管控形不成系统。
2.2在成本管控体系上，侧重于事后管理煤炭企业成本管控主要是对原煤生产过程中的成本进行管控，侧重于事后管理，往往忽视设计阶段的成本管控，而实际上对于两者的成本管控都是非常重要的，其意义不相上下。因此，既要加强成本的事后管理，更应注重设计阶段的成本管控，做到成本管控前移。另外，在成本管控措施上，事后核算多，事中控制协调和事前预测决策少，致使成本管控措施不力，没有很好地发挥技术工作在成本管控中的作用。
2.3成本管控措施不够科学完善煤炭企业一直实行粗放经营，导致其管理过程中存在以下问题：由于体制的不健全和经济利益的驱使，存在部分支出难以据实列支，乱挤成本现象；搞经营的不懂生产，无法从生产技术方面寻求降低成本的措施；生产与经营之间缺少联系和沟通，使成本管控措施不够科学完善等。
2.4成本管控措施缺乏刚性约束现阶段，大部分煤炭企业都制定了详细的成本管控制度和措施，但由于缺乏相关的刚性约束，很多成本管控制度和措施都只是一纸空文，根本没有落实到实处。
2.5部分企业存在潜亏挂账现象，财务报表反映失真由于目前煤炭市场疲软，煤炭企业经营困难，部分企业为了维持良好的企业财务形象，对在经营中发生的成本费用进行挂账，暂时不在财务核算中表现出来，形成潜亏。
3新经济危机下煤炭企业加强成本管控的思路
面对经济危机造成的巨大经营困难，煤炭企业应根据自身特点，结合企业实际情况，建立一套适应本企业生产特点的成本管控体系。具体来说，煤炭企业加强成本管控的思路主要有：
3.1在目标利润的基础上实行目标成本管控
①树立全员成本管控理念，构建目标成本管控体系。
煤炭企业成本的发生与各区队、各部门、各员工密切相关，企业在进行成本管控时，应将全体员工特别是对成本发生负有责任的人员视为成本管控的主体，调动全员参与成本管控的积极性，构建目标成本管控体系。平煤股份三矿根据股份公司年初下达的生产经营指标，结合自身的实际情况，对目标成本等进行了细化分解：一是在广泛征求相关部门意见和认真测算的基础上，以正式文件下达产量、收入、利润、工资、材料费、电费等36项指标，分解给各战线和部门；二是各战线和部门再将所负责的项目分解到基础区队，基层区队再细化分解到班组和职工。三是各项主要指标与战线负责人签订目标责任状，经费指标分解到部门科室，明确责任人，所有指标都做到细化和量化，并有考核奖惩体系，形成了全员、全过程的三级目标成本管控体系。
②刚性考核，落实奖惩制度，构建目标成本保证体系。
要使成本管控工作落到实处，必须把目标成本的考核与经济责任制度结合起来，刚性考核，严格落实奖惩制度。
③事前预算，事中控制，事后评价，建立目标成本预警评价体系。
在目标成本管理中，要做好事前预算，事中控制，事后评价。所谓事前预算，就是要做好计划管理，计划的编排要以实际需要和现场情况而定，力求使计划目标做到科学合理，符合实际。事中控制即是要及时发现问题、及时预警、及时整改，使成本管控变事后算账为事中动态控制，达到实时可控的目的。事后评价，就是要定期召开经济活动分析会，对各项成本指标完成情况进行分析，找出影响成本节超的主要因素和问题，针对问题采取行之有效的措施。
针对事前预算，平煤股份三矿坚持成本费用预算管理，每月按时编制下达各类经营管理计划，所有指标都做到"先预算后发生，先预算后施工，先定量后消耗".事中控制方面，平煤股份三矿实行材料消耗预警机制，每月定期组织企管科、审计科、财务科等与材料成本控制相关的科室人员深入到井下的各个工作面和现场进行材料使用情况的检查，并做好相关资料和数据的记录，形成对于各种材料使用周期等情况的全程监督和检查，及时公布各区队材料消耗情况及存在的问题，实现材料消耗的动态控制。
3.2成本管控贯穿生产经营全过程煤炭企业应深入
分析自身生产和管理的特点及受限因素，充分考虑生产技术因素，将成本管控贯穿生产经营全过程。
①优化巷道和采面布置。在保证采区合理接替的条件下，掘进率越低，煤炭生产成本就越低，反之生产成本就越高。合理降低掘进率的关键在于优化巷道布置，改革采煤生产布局，合理集中生产。
②采用煤炭生产新技术，降低成本支出。随着科学技术的飞速发展，一些新技术和新工艺不断涌现，有效地引进新技术，企业将大大降低成本。比如，在安全生产的前提下，更新支护材料使用，采用锚杆支护比采用架棚支护能节约更多的费用。另外，采取有效技术措施控制和减少皮带空运转的时间，避开高峰时间段运行，减少电费成本支出。推行无煤柱开采技术，提高资源回收率，充分发挥现有设备的使用效能，提高固定资产利用率。
③加强物资供应管理，降低物料消耗。建立材料物资集中采购制度，严格按定额批料、领料，重点抓好材料的井下现场管理，最大程度地减少浪费和无效消耗。
3.3突出细节，创新成本管控手段煤炭企业
作为现代化企业，成本的管理越来越复杂，对成本管理精细化要求越来越高，传统的成本管控手段已逐渐不能满足企业发展的要求，必须不断创新成本管控手段。平煤股份三矿近年来先后创新了多项成本管控措施。其中，在材料费管理方面，尤其是计划外材料，为使申请者对自己的申请负责，使各级审批者心中有数、层层把关，达到关口前移、层层追究责任的目的，从2012年开始实行"计划外用料申请、审批及使用效果评价表"办法，旨在推行材料使用效果评价制度，加大对材料消耗过程的全程跟踪和事后评价，将材料的申请使用单位和各级审批单位及领导，都纳入材料使用效果评价体系。通过此项创新的材料费管理手段，较好地达到了控制材料成本的目标，2012年材料费成本同比降低2260万元，降幅达31%.
4结束语
综上所述，在新的经济危机下，煤炭企业如果想保持核心优势，变危为机，就必须加强成本管控，有效降低综合成本，提高企业盈利能力，这样才能在危机面前保持在同行中的市场主动权和领先地位，走在行业的市场前端。平煤股份三矿通过多项成本管控措施，使煤矿的经济效益有所提高，其中最为明显的是，通过创新的材料费管理手段，较好地达到了控制材料成本的目标，2012年材料费成本同比降低2260万元，降幅达31%.
参考文献：
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[2]郝卫军。浅谈新形势下煤炭企业的成本管理[J].城市建设理论研究，2012（31）。
[3]徐绍勇。煤炭企业全员目标成本管理体系的构建[J].产业与科技论坛，2012（02）。
