平衡计分卡论文范文第六篇：分析如何通过平衡计分卡构建KJ出版社的绩效考核体系
摘要：出版社是生产图书这种有特殊文化和社会意识形态属性产品的组织，同时，图书的出版需要经历很多环节，这导致出版社的生产流程较为复杂。因此，出版社绩效考核体系设计存在一定的复杂性。分析KJ出版社编辑部门现行的绩效考核指标体系，在指出现有体系不足的基础上提出以平衡计分卡作为绩效考核方法的意义，选取了平衡计分卡4个维度的关键指标，并赋予权重，简要分析如何通过平衡计分卡构建KJ出版社的绩效考核体系。
关键词：平衡计分卡；出版社；绩效考核；绩效指标；
作者简介：蔡惠玲，女，1988年生，硕士，会计师，主要研究方向：会计理论与实践。；
0 引言
KJ出版社是最早被中宣部、国家新闻出版总署评定的全国优秀出版社之一，在经历转企改制后，KJ出版社面临着越来越激烈的市场竞争。作为在市场中自负盈亏的企业，绩效管理是企业提高自身竞争力、缓解生存压力的一种有效方式，因此，绩效管理日渐成为企业经营管理的重要议题[1].
一本图书从选题到发行要经历很多环节，因而出版社里部门繁多，如编辑部、排版科、印制科、发行科等，每个部门的职责、考核方式和侧重点都有所不同，本文仅针对KJ出版社编辑部门的绩效考核展开分析。
1 KJ出版社现行的绩效考核方案
根据KJ出版社《编辑部门绩效管理制度》，编辑的绩效考核主要分为经济效益考核和社会效益考核两个部分。
在经济效益考核方面，以不同的编辑室为单位，以净利润作为经济效益考核指标。净利润=毛利润-间接成本-分摊费用。其中，间接成本=部门人力成本（以企业实际支付人力成本核算）+分摊管理费+编录经费（接待费、差旅费、会议费等）；分摊费用则按岗位职级确定相应分摊费用标准，每年年初由社党委核定。当部门人均净利润<8万元时，该部门当年无绩效奖金，下一年度的月绩效工资做相应核减；当部门人均净利润≥8万元时，基本目标值按20%计提奖金，超过8万元的部分按30%计提奖金，即奖金=8万元×20%+超额净利润×30%.举例来说，某部门5人，核定基本净利润目标40万元，实际完成净利润100万元，则部门年度绩效奖金计算方法为：部门年度绩效奖金=40×20%+（100-40）×30%=26 （万元）。
在社会效益考核方面，若图书内容质量出现严重导向问题，社会效益考核实施一票否决制，直接责任人扣除全年绩效奖金并予以辞退，相应编辑部门根据实际情况给予处罚。另外，为鼓励编辑室主任培养新人和激励新人成长，新编辑第一年不核定利润指标且免计人力成本，第二年按50%核定指标和人力成本。
2 KJ出版社现行绩效考核分析
KJ出版社在近10年的改革中，绩效管理得到了初步推行，经过不断完善，基本建立了以目标管理为诉求的绩效评价体系，目前已能够在一定程度上评价部门与员工的绩效水平，达到激励员工的目的。但现行的绩效评价方法仍有一些不足之处，不能做到全面评价KJ出版社的整体业绩水平，具体来说，有以下3个方面。
2.1 财务指标在绩效评价体系中占比过大
KJ出版社现行的绩效考核体系中，以利润为代表的财务指标占主导地位。出版社将财务指标与员工的奖励挂钩，以激励员工创造更多经济效益，这在一定程度上会导致被考核对象追求短期业绩，或只追求经济效益，从而忽略社会效益，不利于出版社的可持续发展[2].经济效益是出版社长久发展的基础，但作为一家具有社会责任感的出版社，出版的图书除了要追求利润，还要具备相应的社会价值。涵盖这两个方面的绩效考核体系才是全面的绩效考核体系，如此才能确保部门、员工的工作重心不发生偏移。
2.2 重视结果指标，忽视驱动指标
结果指标通过工作过程来实现。结果是过程的最终呈现，过程是形成结果的驱动。目前，KJ出版社实行的是事后的结果考核，但编辑岗位工作流程较长，如果只考核结果指标，而在达成结果的过程中的努力却不被量化考核，就会造成一些编辑片面、盲目地追求结果。
2.3 重视短期指标，忽视长期指标
图书的销售有一定周期性，利润的形成具有很强的滞后性，KJ出版社现行的绩效评价方法考察的是出版社短期的财务结果，注重的是当前年度的财务指标，这种短期效益的考核缺乏对员工的长期激励，忽视了出版社在发展过程中的长期战略目标，这种短视的做法会导致企业迷失战略管理的目标，从而丧失对实现战略采取行动的动力[3].在激烈的市场竞争中，财务指标的滞后性决定了它不能为企业的长期发展指明道路，也不能揭示被考核对象在被考核期间为公司创造了多少价值或造成多少损失。
3 为KJ出版社设计平衡计分卡考核的框架
平衡计分卡由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰提出，其本质是将落实企业战略规划的管理行动作为企业绩效评价工具。平衡计分卡的框架结构系统且全面，通过将公司的长期战略目标分层细化到短期的经营绩效目标，将绩效评价与企业战略的实施紧密结合，使每一个短期目标的实现都将促进长期战略目标的实现。
由此可见，现阶段，引入平衡计分卡能够在一定程度上弥补KJ出版社现行绩效评价制度存在的问题，满足KJ出版社的绩效评价需求。具体做法是：通过建立企业的使命、远景等，运用SWOT、PEST分析法、价值链分析法等战略分析工具确定企业的短期战略目标，再确定平衡计分卡4个维度的战略目标，最后在企业内部进行宣传，使员工了解战略并为之努力[4].
3.1 平衡计分卡绩效评价指标设计
基于平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与发展4个层面的发展为基础，为实现KJ出版社每个层面的战略目标，结合常用的统计指标，设计出了具有针对性的绩效指标体系，见表1.
表1 绩效指标体系
3.1.1 财务维度
出版社在一段时间期内经营活动的结果直接反映在财务指标上，所有经营活动和运用各种管理方式的最终目的都是为了得到一个满意的财务数据。财务维度指标关乎企业的经济效益，也是其他3个维度指标的最终导向。编辑策划图书的经济效益是通过财务指标体现的。为实现净利润的提升，KJ出版社财务维度的战略目标是提高出版社盈利能力、提升出版社营运效率、加强成本费用控制，所以应围绕这3个角度选取财务维度指标[5]:
（1）销售收入。增加收入的目的是实现利润的增长。
（2）销售净利率。销售净利率=净利润/销售收入，不仅关注了最重要的净利润，还衡量了每增加一单位收入所创造的净利润，更具有指导作用。
（3）库存比率。库存比率=销售成本/平均库存，反映图书的销路与变现能力。
（4）成本费用利润率。成本费用利润率=利润总额/成本费用总额。一本书的出版发行需要经历的业务流程很多，因此，图书成本费用的组成较为复杂，该指标可以用来细化管理图书的成本费用。
3.1.2 客户维度
出版社最重要的客户就是读者。读者是出版社的生存之本，与读者建立良好的关系，目的在于培养忠诚的读者。平衡计分卡要求企业通过提高自身服务水平来提升客户满意度，同时及时获得客户对市场需求的反馈，进而提升企业的产品和服务，增强核心竞争力。客户维度的指标选取可以从以下4个方面着手：
（1）读者满意度。得到目标客户的认可，从而提高企业的经营效益和社会效益。
（2）市场份额。市场份额=产品的销量/同行业同种产品的销量，反映了企业在全市场所占的业务比例。保持一定的市场占有率是获得利润的基本条件。
（3）品牌排名。指出版社在出版机构排行榜中的名次。在读者心目中，图书的品牌影响是巨大的，这个指标可在一定程度上反映出版社在读者心目中的地位。
（4）获奖或获得基金资助图书的数量。反映出版社本期图书取得的社会效益。奖项和基金的获得除能为出版社带来社会效益外，也给出版社带来资金支持和经济效益。
3.1.3 内部流程维度
从选题到最后发行环节，出版社内部运营的各个部门都要有序并且有效地配合运作才能稳定地生产出市场需要的高质量图书。平衡计分卡关注企业内部关键业务流程，不仅要协调企业供应链各个环节，还要建立与外部的利益相关者的良好关系。完善的内部运营制度和流程是实现财务维度指标和客户维度指标的重要基础。因此，要建立与此相应的绩效考核体系，才能进一步提高企业的运营水平，保证战略目标的实现。可以选取的指标有：
（1）编校质量合格率。反映出版社图书的质量。质量是企业的生命，出版社需要把好质量关，不能有丝毫松懈。
（2）编辑的发稿总字数。标衡量编辑生产任务完成量，有一定参考意义。
（3）新书品种增长率。反映出版社在内容创新方面的能力。出版社属文化产业，需要不断推陈出新，用新的产品吸引读者。
3.1.4 学习与成长维度
出版社作为知识密集型组织，知识在组织中起到至关重要的作用，员工需要具备极高的主观创造性，因此，员工胜任能力、个人素养、职业发展规划尤为重要，直接影响出版社的生产经营和长远发展。只有不断地学习与成长，出版社才能不断地变大、变强，才能在激烈的竞争中生存和发展。学习与成长维度是一个比前3个维度更基础的维度，其作用是为前3个维度绩效目标的实现提供持续的动力。实施平衡计分卡的目的之一就是避免出版社的短视，增加对员工学习与成长的投入，使组织文化变得更好，激发员工的潜力，提高员工的工作能力，最终实现可持续发展。编辑是出版社最宝贵的资产，出版社需要为编辑创造良好的工作和学习环境，注重编辑知识水平的提升，建立髙效的沟通渠道，以提高编辑工作的积极性，目的是为出版社创造更多的价值。此维度选取的指标包括：
（1）员工满意度。反映员工对组织整体工作氛围的认可程度，在建立组织文化的使命要求下，提升员工满意率为出版社首要的战略。
（2）员工流失率。员工流失率=员工辞职数/全体员工数，反映员工的离职情况，也间接反映员工对组织是否满意。
（3）继续教育完成率。考核编辑的学习与才成长情况。培训是提高员工业务水平的最直接、最有效的途径，对员工提高专业技术水平起到引领作用，也可以起到提高员工工作积极性的作用。
（4）新选题立项成功率。考核编辑的创新能力。
3.2 绩效评价指标权重设计
部门业绩考核指标制订后，要设定指标的权重。指标权重设计的方法有很多种，可以釆用专家打分法，组织行业内的专家及出版社相关人事、财务和部门负责人组成专家小组进行讨论评估后，根据小组成员打分情况确定部门业绩考核指标的权重[6].此处给KJ出版社设置的权重如下：财务维度，一级权重，35%;客户维度，一级权重，30%;内部维度，一级权重，20%;学习维度，一级权重，15%.每个维度下还有具体的考核指标，再根据实际情况分配二级权重，最后报管理层通过，此处不再展开叙述。值得一提的是，随着内外部环境的不断变化，该权重不是一成不变的，而是动态变化的。
3.3 预期效果
由于上述4个维度的指标是KJ出版社在日常工作中本来就需要统计的，所以实际应用平衡计分卡的过程中并未显著增加工作量，具有较强的可操作性。另外，平衡计分卡很好地弥补了KJ出版社原有绩效评价体系的不足，将出版社的愿景和使命层层分解为具体指标，把长期目标和短期目标有机地结合在一起，达到激励员工的目的，使得KJ出版社核心竞争力不断增强。当然，再好的体系都需要管理层的推动、制度的保障和全员的理解和参与，才能取得预期的效果。
4 结语
面对斗争激烈的外部竞争环境，出版社要保持市场地位和份额，就需要根据环境的变化采取积极的应对策略，提高管理水平。由于绩效评价体系的设计是一项庞大的系统工程，受限于篇幅和研究水平，本文存在一些不足之处。首先，本文只是迈出了研究基于平衡计分卡绩效考核的第一步，仅设计出了一个框架，考核方案的沟通、实施、反馈、修正还需要进一步研究才能明确，该绩效评价的效果也需要其在出版社内运行一定时间后才能够得到检验；其次，本文并未对出版社编辑岗位的部门层面和员工层面的绩效考核方案加以区分，因此在实践中，还需要再对于实际情况进行进一步研究和细分。
参考文献
[1]李春利平衡计分卡在出版社绩效管理中的应用[J]科技与出版， 2012（9）：19-20.
[2]雷明洋基于平衡计分卡的A公司绩效评价研究[D]庆重庆理工大学， 2020.
[3]殷俊莹华丰出版社业务部门]绩效考核体系设计研究[D] .北京华北电力大学， 2014.
[4]高怡于平衡记分卡的TW公司绩效管理体系设计[D]成都：电子科技大学， 2018.
[5]李农基于平衡计分卡的A公司绩效评价研究[D].北京：中国地质大学， 2017.
[6]张皓建基于平衡计分卡的M出版社绩效评价体系构建研究[D]保定河北大学， 2020.
