医院开展全面预算管理的要点与保障措施(2)

3 该院为保证全面预算管理实施采取的措施
　　
　　预算管理的过程贯穿着医院经济运营的全过程，从编制时的收入、支出预算总量控制，到执行中的指标完成情况、成本项目支出控制，均是为保证预算执行不偏离既定目标。为实现医院“总量控制，结构调整”的目标，从源头降低医疗成本，职能管理部门采取如下措施：
　　
　　3.1改变预算核销流程，实施事前控制
　　
　　传统的预算核销是预算单位到财务部门申请付款时进行预算核销。而此时经济活动已经发生，无法对支出预算实施有效控制，预算形同虚设。因此该院改变预算核销流程，预算控制环节前移，财务处实行二次核销管理。即在医院OA系统请示审批流程增设预算审批环节，职能部门发起每项经济活动的请示首先提交财务处进行立项额度核销，注明资金来源提交院领导审批，若无预算需先履行经费申请流程。其次，为预算资金核销，发生资金支付时真正核减部门预算项目金额，并按照支出经济科目分类编制预算执行收支月报表。预算二次核销，改变了以往预算松弛、刚性不强的现象。预算核销的过程成为医院成本控制的抓手，同时实现了对部门预算支出的实时跟踪，可以及时对科室预算偏离情况进行分析，促使科室加强成本控制。
　　
　　3.2加强预算执行分析，控制成本增长
　　
　　定期对医院总预算和各科室预算执行情况进行分析和反馈是控制医院经营活动的依据。财务处在预算执行过程中注重不同维度的分析，既有针对医院成本项目的专项分析，如：针对各类不允许收费医用耗材消耗与同期工作量、收入增长的配比，发现耗材管理中的问题；通过对各基层业务部门收支数据的横向和纵向对比分析，找出科室管理的弱项，指导科室合理控制成本。
　　
　　3.3实行工资总额总量控制制度
　　
　　在工资项目基本稳定的情况下，根据每月效率指标的完成情况、预算执行情况和医院整体经营情况由财务处确定每月绩效奖金发放总额度，绩效办在此额度内进行考核分配，合理控制人员支出的增长。在取消药品加成的医改模式下，药品费作为医院经营的成本必须加以控制。药事办通过专家处方点评、合理用药考核、药师下科室指导用药等措施调整用药结构，严格控制药品费用不合理增长，医院药占比大幅降低。加强卫生材料采购成本控制，通过采取公开招标、竞争性谈判等方式，加强供应商准入管理，降低采购成本；强化医用耗材成本管理意识，制定科室月度领用计划，控制科室库存，减少资金占用。
　　
　　通过全面预算管理体系的建立，该院在确保医疗质量，控制医疗费用增长的前提下，在保证公益性和职工待遇稳步提高的基础上，实现了效率与效益的双增长，实现了收支平衡、略有结余的经营目标，缓解了患者看病贵、看病难的现状。
　　
　　4 讨论
　　
　　4.1财务信息化是全面预算管理的发展方向
　　
　　大部分医院缺乏全面预算管理软件，采用手工核销、统计数据，无法与财务报表核对，无法检验预算核销和执行的准确性，且工作量繁重，工作人员有抵触情绪。加强信息化建设，开发医院全面预算管理软件，实现院端预算申报，财务网上汇总，预算下发；院端预算项目资金申请，财务网上核销、领导在线审批，生成记账凭证；实现项目查询、统计功能，实时追踪和查询预算执行情况，监控预算偏离情况，是开展医院全面预算管理的有效保障。
　　
　　4.2精细化管理是全面预算管理的实践基础
　　
　　精细化管理的本质在于其是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让医院战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。其核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实[2].经济运营的精细化通过流程细化，管理细化，指标细化为医院战略预算的编制提供依据；基层医疗部门各种细化而准确地核算数据为指标分解提供依据；精细化管理的全方位覆盖、全过程管控为预算执行和绩效评价提供保障；精细化管理明确医院各级责任主体的责、权、利关系，全员参与医院经济管理活动，是医院推行全面预算管理的坚实基础。
　　
　　总之，全面预算管理作为一种重要的经济管理手段，对完善医院内部财务控制，提高财务管理水平发挥着重要作用。预算管理不是制约，而是提倡计划性，通过对医院运营过程的控制，规范业务流程，落实医院的各项管理指标，实现医院精细化管理的目标，提高医院的核心竞争力和经营管理水平。
　　
　　参 考 文 献
　　
　　[1]葛会霞。公立医院全面预算管理可持续性改进探讨[J].中国总会计师，2014（1）：136-137.
　　[2]徐元元，田立启，侯常敏，等。医院经济运行精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2014.