我国目前处在市场经济高速发展阶段，各种管理要求均急速提升，传统责任会计制度已经很难适应企业管理的要求， 部门之间成本归集不够科学、缺乏非财务指标的评价不够全面、权责利的划分不够细化等各种管理弊端逐一显现，使得责任无法落实，绩效无法兑现。由此诞生了能够适应新形势的责任会计制度，即在责任会计制度中引入了作业成本管理法。
一、基础模块设计
1.作业分析。作业成本管理思路中的核心内容就是分析公司中各个环节发生的所有作业。作业特指具有一定目的、以人为主体消耗了一定资源的特定范围内的工作，是企业为提供产品或劳务所进行的各种工序和工作环节的总称。作业具有下列三个特点：（1）作业是投入-产出因果联动的实体；（2）作业贯穿于企业经营的整个过程，包括企业内部和连接企业外部的各种作业；（3）作业可量化。
1.1分析作业成本动因。成本动因计量了某一项作业所消耗的资源数量与作业量，成本核算时依据成本动因将明细成本按不同的作业进行归集后分配到成本对象中去。对于企业来说，非增值作业是无效作业，是企业降低生产成本，提高企业利润的努力空间。通过分析作业各自不同的成本动因，就能够找出非增值作业。通过分析非增值作业，合理调整管理模式、生产环节等，以减少非增值作业。因此，作业的成本动因，是发现问题，解决问题的根本；是划分责任归属的依据，是建立科学考核指标的基础。
然而，实际操作过程中，作业的成本动因纷繁复杂，我们在成本动因的选择上必须慎重，充分考虑下列因素：（1）多样化。成本动因不能简单的抄袭或复制，不同的产品、工艺、生产流程、管理模式都会产生不同的成本动因。要将资源消耗准确分配到产品成本中去，就应当详细分析成本动因。（2）关联性。不同的成本对象由不同的作业构成，需要不同的资源，它们之间存在着关联性。只有理清关系，才能科学、准确的分摊成本。（3）成本合理性。对成本动因分析与划分的越细，必然能够提高成本核算的精准度，但也需高成本来支撑这样的成本核算体系运行。企业需要根据自身情况在成本核算精准度与承担成本能力之间平衡。
1.2流程改进。企业的运行既是一个价值链，也是一个作业链。如果我们能够对企业所有的作业进行细致深刻的分析，以企业战略为根本，优化作业链、减少作业浪费，那样才能真正提高企业管理水平、实现企业战略目标。
作业链的优化首先应从生产制造流程开始，从而带动成本的优化。只有将作业成本管理的工作重点放在企业的流程优化上面，才能够实现按成本动因分配成本时做到准确、到位。作业链的优化最终可以映射到价值链的优化。作业链的优化模式一般包括：（1）模板化。按照标准化、规范化、简单化，分解生产工作中的各个流程，使其成为一个模板，可以基本适应企业的生产应用需要。通过模板的使用，可以规范企业生产流程，大大提高员工工作的效率。（2）部门化。以部门为单位，通过作业成本管理方法的引入，将部门与成本进行有机结合，从而实现责任与绩效的落实。
2.模块设计。制度模块设计首先应制定企业内部组织架构图，明确各层各级的责任。企业内部各职能部门及全体员工都应在设定好的框架内承担相应的责任并发挥积极的作用。合理的组织架构是企业正常运营、内部管理的基本保障，也是运行好责任会计制度与内部绩效考核的依据。就责任会计制度建设而言，财务部门是核心，所有部门都应积极参与其中。这就要求财务部门不能仅仅将工作局限于财务活动，而应贯穿企业经营管理的全过程。首先，财务部门应积极调研，认真分析评估企业的外部环境及内部环境，依据企业发展战略与各部门运营情况合理编制预算，明确各项发展目标的责任部门；其次财务部门应认真指导各部门做好核算，确实做到成本归集的合理性与准确性，确保预算的有效执行；最后，财务部门应根据预算执行情况做好分析，查找问题与落实绩效。
二、控制模块设计
1.责任中心划分与设计。责任中心是指一定范围内拥有一定的决策权，并对应承担相应的责任，反映其经济责任履行情况的企业内部（责任）部门。责任中心具有下列基本特征：（1）是一个责权利相结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权利皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动等。责任中心一般可以分为以下四类：
1.1成本中心。成本中心是指对成本负责的责任单位。成本中心一般无收入行为。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只考核成本，而不考核其他内容。
作业成本法中一般认定的成本中心是作业小组，成本的归集分两步：第一步是分析作业性质，将各部门的同质作业进行归集；第二步是将已经归集的同质作业分配到不同的作业小组中去。例如：以设计作业为基础的成本中心可以将参与产品设计作业的所有工作人员（生产人员、设计人员、企业研发人员、销售人员）组成一个作业小组来考核，考核的内容不仅含有设计成本，还应包括顾客满意度、产品设计周期等非财务指标；以采购作业为基础的成本中心可以将材料采购过程中发生的主要作业作为一个成本中心进行考核，包括材料分类作业、材料订购作业、材料运输作业、材料检验作业等；以生产作业为基础的成本中心可以将生产车间的作业细分为生产计划作业、生产实施作业、检验作业等基础上，除了考核生产成本外，还需考核产品质量、生产周期等非财务指标。
1.2收入中心。收入中心是指对收入负责的责任单位。单纯对“收入”进行业绩评价的“收入中心”在实践中并不多见，其原因在于：其一，只强调收入中心的收入实现责任，并不利于企业最终利润的实现；其二，随着成本核算、成本分配的合理化，销售部门的责任定位能够进一步细化，使其不仅对收入负责，而且对产生收入的部门可控成本负责。
1.3利润中心。利润中心是指对利润负责的责任单位。由于利润中心的考核内容既包括成本、收入，也包括利润，因此被赋予了较大的经营自主权。能否成为利润中心的衡量标准是该责任中心是否对利润的形成拥有自主权。实际操作过程中，利润中心一般较为独立，能够独立核算成本、收入、利润，如分厂、分公司等。
传统责任会计制度下利润中心包括自然利润中心与人为利润中心，主要通过经营净利润与销售收入等指标进行考核。引入作业成本管理理论后，利润中心分为外部利润中心与内部利润中心。外部利润中心是指以企业外部单位为销售对象的利润中心。考核重点主要包括核算顾客成本、顾客满意度、市场占有率情况等。内部利润中心是指以企业内部单位为销售对象的利润中心。例如车间与车间之间的销售、车间与销售部门之间的销售等。
1.4投资中心。投资中心是权责利最高级别的责任中心，其需要对成本、收入、利润进行核算，最终考核指标为投资效果。因此，投资中心拥有所有的决策权，需要对其成本、收入、利润负责。但投资中心不等同与利润中心，虽然利润中心也需要对成本、收入、利润负责，但利润中心并没有投资决策权。利润中心只是通过对既定的项目进行管理而获取利润，而不需要考虑该项目的投资回报。
传统责任会计制度对投资中心的考核重点是企业某项投资的投资回报，主要是通过剩余收益、剩余现金流量、现金回收率、投资报酬率等考核指标进行业绩评价。作业成本管理方法在责任会计制度中得到应用后，对投资中心的考核思路也发生了变化。我们一般会把某个企业或者拥有投资决策权的子公司、分公司认定为投资中心，因为他们可以根据自身情况制定符合自己的发展战略，并有效实施。投资中心作为最高级的责任中心，他们往往关注的不再是某个成本中心或者收入中心的得失，而是关注自身企业战略的实施成败。因此，再仅仅局限于投资报酬率的考核将对企业发展与战略目标的实现无益，只有扩大考核指标范围，有效利用非财务指标，才能准确定位企业未来的发展方向，成功实现企业战略目标。
