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【题目】
公立医院全面预算管理体系应用探究
【第一章】
全面预算管理在公立医院的运用绪论
【第二章】
全面预算管理概念的界定与理论基础
【第三章】
全面预算管理在公立医院使用现状
【第四章】某三甲公立医院全面预算管理体系的问题分析
【结论/参考文献】
公立医院全面预算管理机制构建结论与参考文献
4某市三甲公立医院全面预算管理体系的问题分析及改进建议
在我国，公立医院的全面预算管理必须结合自身的实际情况，以公立医院的社会责任为首要目标，通过对当前形势的分析，合理预测发展方向，制定可靠的发展战略。制定符合发展战略和方向的全面预算，对医院未来一段时间的经营和财务活动按照各种资源分配等形式进行详细的预测和规划就形成了医院全面预算管理。医院全面预算管理从全面预算出发，以完成医院战略目标和发展方向为目的，通过合理调配医院所有的资源，而达到对医院的有效管理。
在公立医院全面预算管理中，其预算管理体系运行主体是公立医院的组织体系，组织体系对预算管理中起着至关重要的作用。把全面预算管理体系视作人体的话，人体的骨骼结构就是医院的组织体系，在骨骼的支撑下，配合其他的人体各个器官组织，就能够使人体正常运行。那么，运行体系在全面预算管理系统中就相当于这些骨骼结构，为预算管理系统的良好运行起着非常重要的保障作用。
4.1该医院背景简介
医院始建于上世纪四十年代，现在是该市规模最大的综合型医院，也是该市唯一的一所“三级甲等”医院，还是该市唯一一家硕士研究生授课点，数次被评为省级文明单位、省优质服务“百佳医院”、省医德医风先进集体等荣誉称号，再 2011 年再次通过“三甲”复审，同时被省政府评价为区域性医疗中心。
医院现在有职工 1943 人，其中有专业技术职称的有 1838 名，博士生导师 1 人，硕士导师 7 人，有主任医师职称的到达 119 名，副主任医师 208 名，具有硕士研究生学历的 317 名，具有全市最雄厚的医师队伍以及各式先进的医疗设备仪器。
医院在不断的发展过程中，逐步精细划分机构，合理安排医院医疗资源，现设有 60个临床类科室，12 个医技科室，24 个职能科室。医院在本市乃至冀南地区内都有着较强的竞争优势，该院也不断向国内具有较强技术的同行进行学习，不断派出医疗队伍去北京协和医院等国内顶尖医院学习进修，这些都是不断充实和提高医院实力的方式。但观其管理体制，与目前大多数公立医院一样存在着预算管理内容不全、预算编制不科学、预算的控制、考核、激励机制不完善、市场经济意识薄弱的情况，该院的全面预算管理不能起到应有的护航作用。随着医疗市场的竞争愈来愈激烈，营利性和非营利性医疗机构的共同发展，公立医院的竞争对手愈来愈强悍，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战。
4.2该医院全面预算管理现状
该医院在 2004 年便已开始开展预算管理工作，但是直到 2006 年 10 月国家对药品和医疗服务收费标准实施调整，医院出现收入减少，才使得医院领带对医院财务管理有了明显的重视。由于以前医院对政策的影响预想不够充分加上医院领导对财务管理要求强调不严格，执行国家标准规定后奖金数额出现了明显的下滑，每个人的奖金都比以往少了将近一半，这使得医院员工对医院财务制度引发了质疑，跟以前一样甚至的更多的病患，怎么奖金和收入降低幅度如此之大？医院长达半年的奖金降低让大家加大了对医院财务管理的重视。正因为收入的降低，医院各级都开始认识到如果没有合理的财务预算管理体系，不能正确的使用医院资产，合理衡量医院收入，个人收入的降低在所难免，进而影响到医院的日后的正常运行。在此基础上 ,医院相关领导专门外出考察，向省里优秀医院学习，引入了更加完善的预算管理体系，使所有的职能科室都开始执行，在大幅度提高工作量的同时，加强预算管理，整个医院的预算管理的重视程度也得到了加强。医院开始实行较为严格预算管理。到了 2009 年，该医院的预算管理制度已经较为完善，进而在 2012 年根据国家颁布的《医院会计制度》的要求，医院开始执行更加完善的全面预算管理，以下结合 2010 年医院的数据对比 2012 年医院的实际收支情况。
在 2010 年，医院医疗收入合计预算 78,456,365.28 元，执行数 83,752,238.43 元；支出合计预算数 56,323,567.63 元，执行数 102,859,425.36 元。2012 年该医院医疗总收入预算数为 114,514,324.24 元，执行数 131,324,324.09 元；支出合计预算数71,354,123.32 元，执行数 78,243,681.56 元。
通过对上述数据地分析，我们可以明确地看到，在 2012 年该院开始执行全面预算管理之后，该院支出执行数跟预算数的差距在可接受范围内。该医院的收入预算数，也基本能正确的表示本年度的收入执行数。我们可以发现，在执行全面预算管理之后，该医院的预算能够有效地表示出合理的执行情况，预算更加贴近实际情况，从而使得预算的使用部门能够正确的对接下来一年医院的业务活动进行正确的评估。在医院内部年底考核过程中，合理有效的预算也能够为医院的年度考核提供正确的评估基础，提供有意义的参考。
该医院的药品收入是其主要收入，这在国家不断的改革和完善中是急需解决的问题，取而代之的是规定报销一定比例的医疗费用。降低了从药品中获得的收入，为了保证医院有合理且适当的收入水平，医院要求各科室加强专业意识，提高技术水平，用高超的医术来换取患者的信任，医院强调以人为本，优秀医护队伍作为医院发展的保证，建立健全完善的医院医疗体系，建立起适合本市老百姓医疗服务体系。
通过分析在该医院调查的到的数据可知，在医院的收入体系中，药品收入依然是该医院最主要的收入组成部分。同样的，根据省卫生厅公布的数据显示，在我省医疗费用中，药品消费占据了极大的份额。根据在医院调查数据发现，药品收入确实如卫生厅公布数据那样，成为医院总体收入的主要组成部分。
在 2010 年，该医院的药品收入占到医院总收入的 72.27%,而到了 2012 年虽然下降到了 53.32%,但是仍然是医院主要的收入来源。然而医药品支出始终是医院支出的主要项目。
通过对医院的收入支出分析发现，医院的与药品有关的收入和支出都占了较大的比重。根据 2010 年和 2012 的数据比较发现，在 2010 年的药品收入占医疗收入的 72.27%,而药品支出的比例更高达到了 83.32%.然而，到了 2012 年，这个数字虽然有所下降，但是依然还是均超过了 50%.通过对实际情况对比后发现，从 2011 年起，在国家开始施行医改的过程中取消了药品加成制度，医院的药品收入有降低的趋势，在医改的前提下，逐步认识到以药养医的不科学，从而调整了药品的运行策略，有效降低了药品在总体收支中的比重。并且依照国家政策，增加医院软件设施建设，强化医师队伍，改善医疗环境，配合国家相关的医疗保险制度，仍然能够维持总体收入的增长，并持续增加医院提供医疗卫生服务的实力。通过实际中调查我们不难看到，国家对医疗体制改革的方针政策的先进性，在保障医院收入的情况下，逐步降低人民群众的医疗费用，增加在获取医疗卫生服的舒适方便程度，很好的改善了医疗环境。
在对医院前期走访的过程中，发现部分医生会在咨询患者的同时，诱导患者接受价格高昂的进口药或者非医保类药品，根据这些情况我们不难想想这些高价药背后的故事。在如今，随着医改的不断深入，对于药品定价和命名的制度逐渐的规范，在医生开药的过程中逐渐放弃了对患者的诱导，真正从患者的角度出发，以对患者负责的态度提供相应的医疗服务。这也有效的降低了广大老百姓的看病费用，得到了广泛的高度评价。
4.3该医院全面预算管理中存在的问题及分析
4.3.1预算编制及组织体系的问题
由于我国长期以来的医院管理方式，我国大部分公立医院都不能正确的认识到预算的重要程度，更不要提对全面预算管理的理解了。通过对该医院财务部门的相关人员的调查发现，他们眼中的预算就是每年给上机管理部门的一张报表，预算的概念就是把上年的数据誊抄的下年的预算报表中，对于真正对预算的实际意义和使用的方式都没有一个清晰的认识。编制预算的过程就是复制上年数据的过程，财务部门没有设立相关岗位来对编制和执行预算负责，没有实际的预算考核程序，从而使预算只停留在纸面上。在长期的医院管理过程中，医院领导也只是从数字的角度对预算进行考核，也并不深究预算执行情况好坏的深层含义，缺乏对预算执行情况的分析，基本不会按照预算完成效率进行奖罚，这些原因都导致预算的编制和执行都只停留在纸面上，缺乏足够的重视。
通过在该医院的调查发现，整个医院与预算相关的部门只有财务部门一个部门，财务部门每年按照上级管理机构的要求编制财务预算，由主管副院长和院长确认后上报。并按照本院预算管理制度开始下放预算开始执行。财务部门的人数为 48 人，其中 42 人为收费人员，真正能够接触到预算的只有区区 6 个人。在各个职能和医技科室由护士长负责本科室的全部财务管理工作，不设相关人员监督和考核。整个医院的预算管理情况近乎“自动运行”,在如此松懈的管理体系下，空有完善的预算管理制度，缺乏相应的组织体系职称，全面预算管理职能沦为一纸空谈。
在医院的实际工作中，仅有实际工作人员 6 人的财务部门还要负责对整个医院的预算情况进行编制，这难免就会影响预算编制的实际使用性。在预算的编制过程中，财务部门通过多上年度各科室上报的财务收支情况和预算完成情况表进行整理分析，缺乏与实际工作相结合的过程，预算编制与实际情况虽然不会有太大的差异，但是也不能正确反映医院整体运行的实际情况，缺乏有效合理的预算编制程序。
4.3.2该医院预算调整和分析方面的问题
目前，在医院实际的管理过程中，基本不对预算进行日常分析和审核，只在每年年末进行一次总的预算突击调整。这种行为完全不能适应当前市场经济条件下的竞争趋势。由于医院的预算管理部门只有财务部门，其他各个科室的参与程度很低，在各科室的负责人心中基本没有预算的概念，更不要说对预算进行分析了。在各科室的日常运行过程中，缺乏相应的分析反馈机制，也没有相应的人员设置来负责完成这一任务。由于医院属于专业性很强的组织，专业认识也较为片面，在完善医院预算管理组织体系的同时，也要加强医院整体财务素质水平的提高，该医院整体的预算管理意识都需要得到加强。
在全面预算管理理论的要求来看，预算的整体性是必不可少的。在整个管理的过程中，需要全面预算管理各个环节都要有有效的控制和实施步骤。缺乏了任何一环都会影响全面预算管理的整体效果。其中，如果确实了考核和评价部分，缺少了相应的奖励和惩罚机制，将会导致医院的工作人员放松对预算的重视，从而逐步让整个全面预算体系失去应有的效用。在公正公平的基础上，建立良好适度的考核评价机制，对评价结果进行评比，按照预算考核评价结果来对相关人员进行惩罚或者奖励，这样能够更好的调动所有医院工作人员的积极性，提高工作效率，达到预算的激励作用。
4.3.3该医院预成本核算过程中的问题
医院成本核算的目标是为了合理的降低医疗成本，在成本核算的过程中，根据对成本支出进行分析，使用分析结果对各个成本项目进行调控，达到有效控制成本的目的。成本支出是影响医院经济效益的主要因素，因此成本核算作为医院全面预算管理的重要组成部分，在执行的过程中体现的十分重要。成本核算主要分为三个方面：成本控制，成本核算和成本分析。在对成本进行管理核算的基础上能有有效的掌握在全面预算管理体系中，医院的运行状况。以此来评价医院相关的财务活动，合理使用医院的留存资金，为提高医院竞争力，更好的为人民群众提供医疗卫生服务。在全面预算管理体系的要求下，对该医院进行相关的分析。
医院在运行的过程中能够构成形成成本的项目主要包括固定成本、药品成本和人力成本。由于医院的员工基本属于国家事业编制，职工基本工资不需要医院来承担，所以的主要人力成本来自奖金部分。在通过该医院的调查发现，医院收入主要是药品费用治疗手术费用。通过对这些因素进行调查分析，能够有效的了解医院在成本核算方面的问题。
在医院现行的预算管理体系中，虽然有关于成本核算方面的数据，但是在实际的执行过程中很少有执行成本核算的情况。在每月末进行收入核算的过程中，核算人员只是根据收入部分进行核算，不会对收入所对应的包括药品费用在内的其他成本进行计算，从而导致个别科室为了完成较高的收入目标，而大肆不计成本的使用昂贵药物，造成一定程度上的浪费，并且还会因此获得相应的高额奖金。在如此不完善的成本核算制度下，很难形成合理的全面预算管理体系，并达到医院提高自身实力的需求。
4.4 公立医院全面预算管理的改进建议
通过对第四章中某市三甲级医院全面预算管理分析，把握前文中提到的医院全面预算管理所需要注意的原则，通过对企业全面预算管理理论的分析和借鉴，总结出适合公立医院执行的全面预算管理的改进措施，通过这些措施能够促进我国公立医院的全面预算管理的发展，为医疗卫生体制改革保驾护航，从而达到对整个社会体制改革添砖加瓦。下面提出相关建议分析。
4.4.1 健全公立医院预算管理组织体系
在目前的医疗卫生服务体制下，全面预算管理的模式需要按照医院的形式来构建。而合理健全的全面预算管理组织体系能够有效的增加公立医院的管理运行效果。在执行全面预算管理的过程中，也是在进行着整个医院组织的重新构建，通过这些重建和改进，能够有效的让医院组织结构更加的合理高效。
当前我国公立医院预算的管理十分混乱，通过对医院的各组织工作规划建议，以及完善并提高各医技科室的预算管理意识，增强各科室的预算管理概念，需要有一套设计到医院各个层级和科室的全面预算管理体系。这套体系通过对医院组织机构的完善，并赋予相应部门与其只能相关的权利和责任，分别促进整个体系在公立医院的执行效果，提高医院的整体实力。完善的全面预算管理组织体系能够有效的提高公立医院全面预算管理的执行力。根据公立医院具体的组织结构，将原来只有编制和执行两个方面的扁平预算管理体系增加层级，增加决策层和监督层，对全面预算管理的方向上和结果上进行促进。并对全部医技科室进行划分，指派专人进行预算执行的监督和反馈，强调全面预算管理的可操作性。
首先，单独建立一个预算管理小组，小组由院长亲自牵头，下设专门人员负责对全院的预算执行、监督、汇总等工作。并由各个医技科室的护士长和职能科室负责人参与小组工作，分别负责本科室的预算执行和反馈等工作，强调预算监管的力度，责任到人。各个小组成员主要负责向本科室传达当期医院的预算要求，并对小组汇报本科室的反馈意见。对本科室部门的预算执行情况负责，在需要调整预算的时候能够第一时间做出适度的调整，并上报预算管理小组。小组成员还要协助医院编制全院的预算管理工作。
第二，增设归口管理部门作为医院全面预算管理执行机构。归口管理部门是按照相似职能或科室部门就近原则，将相似职能的医技科室或一定办公区域内的各个处室进行统一管理。归口管理部门负责人由预算管理小组成员兼任，并监督汇总部门下辖的所有科室的预算情况，并负责与后勤采购等部门沟通促进预算的有效执行。协调下辖科室的预算情况，保证科室预算与医院总体预算相适应。
第三，由财务部门设置专门的督查小组，全权负责对整个医院的预算管理的监督工作。督查小组的工作主要是配合预算管理小组对全院的预算执行情况进行审查并对执行效果监督，医院各科室部门必须全力配合工作。
4.4.2完善公立医院预算编制的内容、程序及方法
在公立医院的预算管理体系中，要逐步引入企业预算管理中的相关预算，如现金流量预算，资本预算等。通过引入这些预算机制，来完善公立医院的全面预算管理的制度，保证这个预算制度的完整。公立医院的预算编制程序可以简述为：“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”.通过这种形式的预算编制程序，能够有效的整合医院的资源，加强各个科室和职能部门间的沟通和协作，确保医院总体目标的实现。通过采用这种编制方法，进一步完善公立医院全面预算管理体系，达到更好的管理效果。
首先，要求完善公立医院的全面预算管理制度，在构建全面预算管理组织体系的过程中，要对制度体系同样进行完善工作，通过制度体系和组织的协同配合，保证全面预算管理的要求能在公立医院中顺利实施。在全面预算管理体系的健全过程中，更离不开整个医院各种管理制度的配合和完善，在完善预算制度的同时，与之有关的如绩效工资评价制度、采购制度、基础设施建设制度等都要相应的进行完善，以保证这些制度可以和全面预算管理体系相适应，从各个方面促进医院发展目标的实现。
在国家和医疗行业预算管理相关政策下，结合公立医院经营管理实际，组织医院财务、人事、医务、总务、基建及审计等部门，对全面预算管理制度进行订和完善，经过几轮的修订和征求意见稿后，公立医院全面预算管理制度主要内容包括：1）医院全面预算管理的组织框架。2）医院全面预算编制的原则、编制方法及编制内容。3）医院全面预算的执行及控制。4）医院全面预算的调整程序及方法。5）医院全面预算的分析与考评。6）医院全面预算的监督检查。公立医院全面预算管理制度是实施医院全面预算的框架指导制度，有了完善的全面预算管理制度，公立医院开展全面预算工作就有了整体性依据，对于医院全面预算顺利开展起到重要作用。
第二是增加公立医院全面预算编制的内容，增加如现金流预算和资本预算等。在我国，由于公立医院的经济属性，医院的管理者一般不关心医院的资本和先进情况。这就导致了我国公立医院现在基本无法完成预算管理的主要任务，既有效增加资源分配效率等。对医院本身的资本和现金流不关注，就等于是对医院的整体财务管理的忽视，在如此激烈的市场竞争环境中，不重视医院自身的财务管理就是放弃了医院发展扩大的首要手段。GE 前 CEO 韦尔奇认为：“如果你无法用数字来表达你所知道的东西，那么你实际上所知道的不多；如果你所知道的不多，无法管理企业”.由此可以看出，对于这些数字材料的重视和合理的利用能够强化预算的执行效果和保证医院的总体发展目标的实现。
通过对医院的现金流量表的预测，配合整体的预算规划，能够提高本年医院的资金使用效率，增加医院的直接收入。在执行现金流预算的过程中，配合相应的监督和反馈措施，合理的对医院闲置资金进行有效的管理，有利于公立医院在医改的过程中不断改进自身的收入结构，降低对药品销售提成的依赖性。更好的适应国家对于医疗体制改革的步伐。
4.4.3完善公立医院全面预算分析体系
在现行《医院会计制度》执行之前，公立医院的预算编制一般都是上级制定相关预算，直接下发到各个科室和部门，对于预算的实际执行情况无法掌控。现行制度下的“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”预算编制办法，通过年、季度、月对各科室进行预算分配，促进预算的落实。同时，每过一段时间就对预算的执行情况进行评估，合理分析预算的可行性，如果需要，上报预算管理小组，对科室预算按实际情况进行调整。预算管理小组通过汇总全院各科室的预算调整情况，适度的对医院的总体预算进行相应的调整，以确保预算的合理性和可靠性。
在医院预算分析的过程中，不仅要对执行情况进行分析考察，还要对出现偏差的原因进行分析汇总，根据实际情况，不断的对预算管理进行完善和改进，达到确保全面预算管理体系的有效实施。在改进的过程中可以考虑如下的方法：
第一，在不断的实践过程中，逐步的对预算分析方法进行补充。对于全面预算管理理论来说，预算分析的方法绝不局限于某一种，在分析的过程中，可以根据不同的分析需求，采用不同的分析方法，对预算的执行情况进行分析，并找出差异的原因。根据这些原因再反馈到预算的编制决策过程中，促进医院管理的改进。
第一种方法是定期分析法，这种方法要求在医院预算管理的固定时间对预算的执行情况进行分析，对比这段时间内的预算情况和实际执行情况。第二种是对比法，对比法是结合定期分析法，在固定时间内的预算分析基础上，再对比其他预算期内同期的预算分析结果。第三种是差异分析法，差异分析法是现在全球范围内企业最常使用的分析方法。在医院全面预算管理体系中同样适用。对预算期内医院的收入、成本和费用进行差异分析，可以有效的促进预算的改进。第四种是标杆分析法。在预算执行期内，对比医疗行业内部具有代表性的医院作为标准进行比较，发现差距，找到不足。并根据标杆医院的情况进行自身的改进，提高自身竞争能力。
第二，医院全面预算要定期分析。医疗卫生行业与其他行业不同，提供医疗服务所受到的影响因素众多，而且突发性因素也较为普遍。因此，公立医院要根据实际的情况，达到对整体预算执行的了解和掌握，保证预算的执行效率。
第三，在国家政策或者医院外部环境改变的情况下，根据预算分析的结果，医院要对自身的全面预算管理进行适度的调整。一般来说医院总体预算发生改变时，要上报上级主管部门，由主管部门批准后才能进行调整。为了确保预算的刚性，一般情况下，医院的总体预算指标原则上不允许调整。但是现在属于医疗体制改革的关键阶段，医疗服务行业的政策可能发生改变。这些政策的变化都会影响到医院全面预算管理的实际情况。所以，在国家和卫生部做出重大政策调整时，医院总体预算可以进行相应的调整和改进。通过放宽对医院预算的调整范围，能够让医院及时适应国家的政策导向，合理规划自身发展。
公立医院预算调整也需要固定的管理规范。建立一套完善公立医院预算管理调整机制，确保预算的调整在可控范围内。预算调整原则：“医院各部门应严格执行预算，预算数一经确定，原则上不得调整，遇特殊情况需调整预算的，须根据有关规定和程序经批准后方可实施。”在预算的调整程序方面，根据实际情况区分调增或者调减预算。当遇到可以调整预算的情况时，由医院先在内部进行各科室的预算调整，通过各归口管理部门汇总上报到预算管理小组。预算管理小组将全院的预算进行分析汇总，整合到医院总体预算中，如果差异不大，可以自行进行内部调整。差异较大的，由预算管理小组编制调整报告，经院长同意后上报主管领导部门。经主管部门同意后，可按照上报后的预算情况对全院预算进行调整。预算管理小组有权对全院的预算进行合理合规的调整。
4.4.4建立公立医院预算的考评体系
建立公立医院预算考评体系。通过考核想要完成是什么样的目标，就需要对相关的指标进行考核。在公立医院全面预算管理的考核体系中，考核的目标就是管理的效果和执行的情况。通过选取合理的指标，对整个医院的预算管理执行情况进行综合客观的评价，是预算管理小组在每个预算期结束的时候必须要完成的工作。对于预算期内全面预算管理所涵盖的所有项目，如成本控制，资金使用，预算目标等情况进行考核，能够快速的对医院在预算期内的管理效果进行全面的分析，从而达到找出问题，改进管理方法的目的。
对医院预算的考核与评价较复杂，可参照平衡记分卡的思想，通过设定平衡记分卡四个维度的设计，将财务，患者，内部流程，学习和创新合理的分配，在预算指标的考评的关键是确定参考标准，参考标准的确定和四个维度的比重的分配不是千篇一律的，必须根据各医院实际情况确定。在考核过程中，根据考核结果与参考标准进行比较，在一定范围内进行加分或减分，如对科室收入预算的考评可依据全院收入增长率为考评参考指标，每高或低 1%进行加分或减分；对科室支出的考评可根据临床、医技科室的平均数为考评参考指标，每高或低 1%进行加分或减分；对行政科室服务质量指标的考评可依据年终预算管理部门组织的医院所有科室填写对各行政科室的满意度调查表，满意度每增加或降低 5%进行加减分；对行政科室工作完成质量的考评可以获得奖励或投诉次数进行加减分。医院预算指标考评分应根据总预算和科室预算分别考核和评价，对总预算的评价主要是对医院预算管理情况整体考核和评价，寻找预算差异的原因，并不断改进，从宏观上把握预算管理情况，为实现预算目标服务，最终实现医院战略目标。而对科室预算考核与评价比总预算更为重要，因为它是总预算的组成部分，能查找预算差异的根本原因，也是科室考评的依据，对科室发展具有较强的激励作用。
要公平公正的对预算进行分析及考核，需要一套完善的预算管理信息系统。预算管理的基础是实际的工作数据，通过对这些实际数据进行分析，对未来进行预测。这些数据不仅包括每天医院收费的现金流量等财务数据，还包括医院总挂号数、各个科室门诊的接待人、各科室实际床位使用数等飞财务数据。在整个医院进行统计的同时，还要对各个科室的数据进行分别统计。结合每个层级不同的需求，总结概括实现这个医院内部全面的数据统计工作。
公立医院的全面预算管理对于信息有相当高的要求，信息中既要包括财务和非财务信息，还要求这些信息不仅全面而且要具有时效性和预见性。同时，要求了解医院的整体及分科室分部门的具体信息。同样，对于医院有着重大影响的外部信息一样的进行相关的收集和分析。只有建立起一套完善的全面的医院信息收集和分析系统，才能应对如此大量且复杂的信息。因此，医院全面预算管理需要有一套完善的信息网络作为支撑的。随着信息化建设的发展，这样的系统在公立医院的运用越来越广泛，这为公立医院实行全面医院管理提供了良好的环境。依靠信息技术，在医院内部建立统一的结算和数据处理系统，可以强化全面预算管理的内部资金调度和监控职能，提高医院的管理水平。
