包钢的生产辅助材料指的是在生产建设中除设备、能源、冶炼原料之外必须使用和消耗的材料。
包括钢材、地方建材、化工机电等49大类，1700多个品种，30000多种规格，特点是品种繁多、材料消耗规律性不强、控制难度较大。辅助材料的仓储管理及供应作为企业生产价值链中的一个重要环节，对包钢的生产经营的成木控制方面起着非常重要的作用。包钢物资供应公司现正运行的辅助材料供应站管理模式，作为包钢辅助材料供应制度改革的产物，运行十几年来，成效较为显著，起到了为包钢降低库存、减少库存资金占用、各单位间资源共享、降木增效的作用。笔者仅就供应站管理模式的职能、现状及其在包钢的发展方向作浅要分析。
1、供应站的组建及现状
包钢辅助材料的采购和供应工作由包钢物资公司负责。包钢物资供应公司承担着包钢原料、燃料、辅助材料的计划、采购、仓储及供应等一系列组织管理工作，其中辅助材料的仓储及供应也是直接关系到企业生产经营目标实现的关键环节，因此高效有序的辅助材料仓储及供应工作是十分重要的。为了适应企业的快速发展，包钢于1999年开始进行物资管理改革，在厂区内部实施了辅助材料供应站管理模式，先后整合12家主体单位供应科，以“撤库建站”为基础，成立原料站、冶炼站(包括原动力站)两个区域供应站，承担选矿厂、炼铁厂等10家主体单位所有车间生产辅助材料的管理、供应及配送工作。
2005年原料站、冶炼站并入材料总库，形成了以材料总库为中心、原料站和冶炼站为区域仓储配送中心的较为合理的布局，在原料、冶炼区域基木实现了辅助材料集中管理，统一计划、采购、供应和配送。
2供应站的区域仓储中心职能两个供应站负责区域内10家单位生产辅助材料的仓储。供应站通过对辅助材料的集中统一管理，结合配置必要的安全仓储，较为有效地缓解了生产上的供需矛盾，保障了各单位的顺利生产。
2.1供应站的仓储
供应站管理模式将区域内各单位所需生产辅助材料进行统一规划和配置，加强了各单位生产辅材的控制力度，杜绝了各二级单位通过辅助材料调节成木;对各种库存物资进行有效整合，有效避免了重复储备;根据各单位生产需求，建立有效的库存限额，以库存和实际需求引导合理的采购方式，实施经济批量卜的采购和库存原则，有效避免了重复储备，降低了采购成木和仓储成木，确保库存既能满足生产需求，又可最大限度地减少库存资金占用，实现了供应站作为区域仓储中心的基木职能。
2.2供应站仓储职能的现状
随着包钢的发展及产能的不断提升，两个供应站现有仓储设施与公司生产需求不相适应。原料站现有库房为选矿厂建厂初期的普通平房仓库，仓储设施功能单一，设施陈}日，库房布局不合理，存量少，仓储空间利用率不足;原冶炼站被公司新建项目占用，现己搬迁到原材料总库院内，且材料总库库房也被管加工项目大面积压缩，供应站的仓储条件、能力与包钢的目标生产能力不匹配。目前，两个供应站的仓储只是起到基木的储存物资的功能，在控制生产成木、降低消耗、减少库存积压等方面的作用还没有更为积极的体现;还未能建立科学有效的库存限额管理制度，无法对库存量、消耗量和消耗周期进行准确规划，降低综合库存成木，对各二级单位的材料需求及消耗缺乏有效的管控手段，库存物资未能充分实现资源共享。
3、供应站的区域配送中心职能
物流配送作为较新的产业，近年来取得了巨大发展，物流配送业主要涉及的是对物资流动的管理。
现代物流体系的主要特征就是以顾客需求为中心、追求快速优质的服务;减少各种浪费，追求物流成木的最小化;并持续改进低效的物流环节，追求物流作业的合理化。
3.1供应站的物流配送
就供应站而言，物流配送是货物的储存和流动的过程，是计划、采购、供应、配送功能协调运作的过程，是提高企业运营效益的有效手段。辅助材料的供应站配送是包钢在材料供应方而做出的有益的尝试，取得了显著的效果，为所服务的各单位提供了优质高效的服务，实现了供应站作为区域物流配送中心的基木职能。
3.2供应站配送的积极作用
供应站配送将传统领料制改革为以配送为主、自提领用为辅的供应方式，减少了材料库存，降低了储备资金占用，加快了资金周转。减少了供应环节和层次，避免了重复装卸和二次倒运，最大限度地提高了车辆的使用率。盘活了库存物资，仓储材料可以在各单位之间相互调用，实现了资源共享，供应站直接与车间的生产相关联，可更加深入地掌握材料的使用及消耗情况，及时向采购部门反馈，按需采购，加强了材料的管理和监督，同时也促进了供应站员工转变思想观念、增强服务意识、提高服务质量。
3.3供应站配送体系的现状
供应站的配送作业存在着物资存放地点分散、物资品种规格多酒己送物资的差异大、物资配送点多面)’一、业务流程繁琐重复、物资进出产生的票据量大等特点，这就导致了供应站的配送能力不足，信息化程度不高，没有建立现代化的需求信息系统，整体物流配送技术水平较为落后，信息孤岛现象严重，供应站物流配送的现代化水平及作业效率不高，以至于材料配送只局限于较小范围，包钢还有多家单位仍采用传统模式供应。
3.4影响供应站配送效率的原因分析
3.4.1对配送物流的理念和认识不够。物资公司现行的辅助材料供应机制是在原计划经济体制卜沿革而来的，新观念的形成及物流服务体系的建设相对滞后，没有将物流配送看做优化生产过程及强化生产经营的关键，而是将供应站的物流配送置于附属地位，很大程度上制约了生产辅助材料的流通配送向现代化物流配送体系发展，以至于供应站的配送总是较为被动地为生产服务。
3.4.2物流配送的基础设施落后。供应站的仓库均为20世纪5060年代的旧建筑，老化严重，仓储能力不足，物料进出大部分靠人工搬运，仅具有传统的最基木的存储功能。在设备方面，缺乏专用的运输设备，运输手段单一，运输网络不完善，重复运输、返空车现象较为严重，运力未能满足配送需求，供需矛盾依然突出，未能充分发挥供应站的区域配送中心作用。
3.4.3物流专业技术水平及信息化程度不高，缺乏专业的物流人才。供应站还未能实现信息化的物流配送管理，无法对自己的物流配送服务进行有效的实时管控;西己送作业的科技含量不高，没有运用科学的方法进行配送计划的编制。物流管理涉及的领域比较)’一泛，这就要求物流管理人员要熟悉各生产单位的整个工艺流程，能翔实判断材料需求的缓急程度，而且还要精通物流管理技术，现卜供应站还缺乏这样的专业人才。
3.5完善供应站物流配送体系，实现物流配送合理才七
3.5.1强化供应站员工现代物流的意识，树立服务理念。现代物流是将运输、仓储、装卸、整理、配送、信息等方面有机结合，为用户提供一体化的综合服务的过程。作为一种先进的组织方式和管理理念，被)’一泛认为是企业降低消耗、提高劳动生产率以外的“第三利润源泉”。现代物流是系统整合协作物流，同时也是对客户的服务物流，也就是说，在物流配送过程中，不但要为用户及时提供服务，更要为用户提供优质的服务。保供是供应站的天职，配送的木质就是服务，是为保障生产而提供的物流服务，是要把生产所需材料安全准确迅速地供应到位。所以，供应站要积极协调与用户之间的关系，树立用户至上的服务理念。
3.5.2加快供应站的信息建设，以现代化的信息技术指导配送流程。物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的信息进行采集、分类、传递、汇总、判断、跟踪查询的一系列处理活动。
通过公司FRP管控平台与用户的信息系统对接，整合内部资源，形成以供应链为基础的高效快捷的信息、平台，使信息化成为供应站决策物流配送方式的基础和依据，实现对物流配送全过程的管控，从而降低成木，提高配送效率。
3.5.3积极引入供应商的直付配送。在供应站现有条件卜，其仓储及配送能力己无法满足包钢口益发展的需求。相对于供应站的第三方物流配送，也就是供应商物流配送，准入的材料供应商应有合理的储备，对供应站库存不足以及库存不便的材料，可按需求计划积极采用供应商直接配送到车间的形式，即供应商直付形式，这样可对供应站运力不足的状况有所改善，同时也可降低仓储风险及配送成木。
3.5.4改进和完善配送手段，合理计划配送流程。
供应站可根据各单位的用料需求量、消耗频次及所在位置采取不同的配送方式。通过科学规划物流配送流程，创新物资供应配送新模式，积极构建符合包钢实际的物流配送机制，变运送为专业化配送，不仅可以进一步优化供应站的物流配送体系，改善服务质量，而且还能缩短流通时间，降低配送费用，保证生产需要，提高企业的整体效益。
4、供应站的管理职能
供应站管理职能简单来说就是保证供应，满足企业生产经营所需各种物资的存储和配送及时到位，保障厂矿车间生产的顺利进行，提供周到细致的服务。但是按照现代物流配送企业的管理要求，就是要实现以尽可能低的物流总成木支出来满足客户的需求，在提高配送效率的同时也提高企业利润率。
供应站物流管理的核心是在供应链中流动的存货，木质上是对存货资产的管理，是对物流全过程的管控。因此，控制存货的数量、形态和份额，提高存货的流动性就成了供应站追求的“第三利润源泉”。
4.1供应站的仓储管理职能
供应站的仓储管理是在保证供应的前提卜，使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。其内容主要有两项:①确定合理的库存量，保证企业和生产经营活动正常进行的前提卜所需的足够而又最低的库存数量，并针对不同物资，确定合理的库存量标准;②掌握库存量变化动态，并适时进行调整，对超库存量不足的物资适时、适量地提出订购，对超储积压物资及时采取措施处理。
4.2分析、预测管理职能
由于供应站所担负的材料品种较多，按照车间厂矿的用途、数量、重要程度等可以将需采购的物资进行分类，分析和掌握车间厂矿辅材用料情况，常用料应根据需用量大小以及周期来确定合理的储备量及批次采购量，并经常检查库存量的变化动态，及时进行补货。重要的、紧缺的、生产急需的物资应引起足够重视，提高安全储备量，以适应变化。供应站还应根据生产需要，预测需用物资的数量和时间，未雨绸缪，做到有备无患。
4.3供应站的管理职能现状分析
由于供应站管理职能的弱化，现阶段配送与领用方式并存。实行配送制的二级单位自行其是，私卜设立小仓库，导致出现材料总库、供应站、二级单位多级库存。物资重复储备和多次倒运带来了仓储费用的增加。物资计划配送流程重复，信息流不畅。
管理职能条块分割、业务部门众多、信息交换繁杂、管理层次多，造成管理协调过程多、效率低。各类报表、单据、台账等均靠手工管理，各二级单位上报计划准确率低且不合实际，又不能及时沟通，有些采购、仓储、西己送等计划凭计划员的经验人工制定，管理人员无法及时掌握准确的生产、库存、采购等数据，导致信息传递缓慢，为决策、协调带来一系列障碍。
4.4完善和强化供应站的物资管理职能
完善供应站的管理职能，促使各单位提高材料计划的准确率，规范各单位做出翔实、准确的用料计划，是提高物资仓储供应管理水平的前提。认真分析各项影响因素，探索物资需用、积压、缺料的规律性，减少计划外的各种临时需要，提高库存管理，从而降低保险储备量。这样可以有效降低库存量，减少库存资金占用，提高资金周转速度和存储物资利用效率;采取适当的库存量控制方法，经常掌握库存量变化动态，防i1=自目采购并及时补充库存物资;充分利用包钢FRP管控平台，使管理者及时了解和掌握各种存货的出入库和结存数量，及时发现和解决材料供应及使用过程中发生的问题，实现有效库存控制。
5、供应站管理模式在包钢的发展
供应站建站以来，己经积累了较为丰富的仓储管理及配送经验，吸收和借鉴兄弟单位先进的辅助材料管理及物流配送方式，完善和全面推行供应站管理模式，组建与包钢发展规划相适应的辅助材料供应、配送体系，实施辅材仓储管理区域化、物流配送专业化，可促进和提高辅助材料仓储管理水平及配送效率。
5.1培养专业的物流人才，健全配送体系
在供应站职工中选拔管理和技术骨干，开展现代物流教育和培训，学习现代物流的经营理念和管理模式，提升管理层次，健全配送体制，形成较为专业的骨干型的配送队伍，为今后供应站管理模式在包钢的全而发展奠定基础。
5.2完善供应站的合理布局
整合还未纳入实施供应站管理的其他单位现有资源，按照职能设置与生产流程相适应、与需求相匹配的原则，在现有两个供应站的基础上建立新的区域性的供应站，形成新的区域仓储中心或综合仓储中心，辐射包钢厂区的各个生产单位，可以有效地防i1=材料的重复储备，降低库存资金占用，盘活储备资金，充分实现区域内各单位之间的资源共享。
5.3实现供应站物流配送模式的再优化。
成立专职物流配送计划管理、验收、西己送部门，细化物资配送职责、拓展配送功能。加强供应站之间的信息沟通，从整体上合理规划生产辅材的物流配送通道，积极探索和完善包钢厂区内部的物流配送网络，优化配送环节，推行一定程度的直付配送及共同配送，实现专业化、准确化的区域配送，为包钢各单位的生产保驾护航。
5.4转变观念，充分发挥供应站管理模式的积极作用
辅助材料的仓储管理和供应工作是一项组织较为严密的管理工作，对包钢的运营成木、劳动生产率等各项指标都会产生重要影响，可见供应站的仓储管理和供应工作责任重大，同时其服务质量直接关系到企业的生存与发展。随着包钢产能的不断提升，供应站将面临新的机遇和挑战，供应站的职能也必须从“保证供应型"I句“管理效益型”转变。只有不断提高管理水平，为区域内单位提供更加优质高效的服务，始终坚持“以服务为基础、以保供为天职”的理念，充分发挥“第三利润源泉”的作用，才能适应形势需要，提高供应站的经济效益。
6、结束语
包钢物资供应公司现行的辅助材料供应站管理模式，建站运行以来发挥了其不可替代的区域仓储中心和区域物流配送中心的重要作用，极为有效地降低了实物库存量，最大限度地减少了库存资金占用，保障了生产辅材的配送供应，实现了区域内各生产单位之间的生产辅助材料的资源共享，为服务区域内各生产单位提供了优质高效的配送服务。随着包钢的快速发展及产能的不断提升，现有的两个供应站己无法满足公司生产形式的需求。改造或新建现有的两个供应站，整合未建站区域的众多资源，完善包钢厂区内供应站的规划布局，组建新的区域供应站，全面推行供应站管理模式，将材料管理、仓储、配送有机结合，充分挖掘供应站作为“第三利润源泉”的潜能，实现包钢生产源头上的降木增效。
参考文献：
[1]李永生，郑文岭.仓储与配送管理巨M习.北京:机械工业出版，2003.
[2]土之泰.现代物流管理巨M习.北京:工人出版社，2000.
[3]宋月一，董绍华，张庭溢.大型钢铁企业物资供应过程中的配送调度研究巨J习.中国储运，2007，(9):105一106.
