摘 要： 自2015年11月***总书记提出供给侧结构性改革的系列重要讲话精神和工作要求至今，制造业连续4年实施了去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板各项工作，多年累积的旧库存基本清理完，取得了一定的效果，但新的高库存问题又出现了。归根结底，去库存不仅仅是公司财务部门对旧账的清理工作，做完数据上的加减法就完成任务，库存管理是制造业供应链管理科学决策的体现，需要公司员工的集体执行，只有改善制造业供应链库存管理，实现库存高速周转，才能真正意义上把库存做小，使得降本增效的目标水到渠成。
关键词： 制造业; 供应链库存管理; 主要问题; 措施;
一、制造业供应链库存管理概述
制造业在经营过程中为了及时供货，储备商品成品及原材料，一定程度上控制了供货不足的风险，也导致库存持续增加，随着时间的推移，库存在减值，甚至成为废品。在当前改革开放逐步深入的大环境下，制造业高库存往往制约了企业的发展，形成泡沫，甚至引起企业资金链的断裂。如果不储备库存，或者储备少了，有可能不能满足市场需求，导致断货。因此，传统的高库存管理思维已无法满足制造业发展的要求，要降低库存量，实现库存管理的的供销平衡，需要用供应链库存管理的思维，推动管制造业组织的联动管理，打通供应链管理各环节。
二、制造业供应链库存管理的重要性
制造业库存管理并不仅仅是仓库部门独立的一项管理工作，保商品安全，保客户供应，实际上与制造业的经营管理体系息息相关，是制造业供应链管理工作中十分重要的一环。
通过供应链库存管理既能确保库存及时供应，又能将库存管理的范围深入到制造业供应链管理体系中，通过分析、查找供应链各节点的问题，达到改善供应链库存管理的目的，同时从根源上降低库存量，提高库存管理水平，减少库存浪费，降低库存成本，提高经济效益，形成制造业竞争的软实力。
三、制造业供应链库存管理的主要问题
（一）预算执行过程并不深入
1. 制造业拥有全面的预算管理制度，领导十分重视预算编制，成立预算编制领导小组，从内控制度要求的层面做年度全面预算，但员工对预算细节把握不准，执行不到位。财务部是预算编制主体部门，根据总体年度利润目标层层分解到业务部门，业务部门销售人员根据历史经验或者对上年的业务数据进行调整，生产及库存预算根据销售部门的销售目标做预算，财务部对各部门将数据的简单加减，以市场需求为导向的调研分析少之又少，甚至没有，上升到供应链层面的供、销平衡更是没筹划，反映出对预算的重视程度不够，没有真正的全员参与预算管理。引起的不良就是生产短期满足了销售的供应，但累积了高库存。
2. 预算执行没有充分结合业务实际。受管理工具的限制，没有成熟的预算管理软件，主要通过人工在季度、半年度、年度进行预算变动管理、预算分析，侧重数据的对比，对于预算差异的形成及解决办法没有进一步落实，超预算生产形成的库存没有得到及时有效管控。
（二）缺乏完整的价格管理体系
影响商品销量的因素有很多，但定价的影响是排在前面的。定价太高，购买量会减少，甚至买同类的其他低价商品替代。尤其是如今电商的发展，线上渠道越来越多，不合理的定价明显影响销量。定价过低，成本高，影响制造业经济效益。恶性竞争与价格战，都会最终影响到销量，进而影响呆滞库存。商品定价并没有严格的管理流程，主要由销售人员提供市场同类商品参考定价，考虑的因素往往有限，商品定价与销售折扣、市场需求量、成本、销售渠道、营销费用有着直接的关联，一旦考虑失衡，直接影响到销量，前期投入的料工费都将成为呆滞库存数据，甚至是库存损失。
（三）系统数据无法有效整合
近几年企业运行了独立的财务核算系统，也有专门的业务管理系统，如云章管理系统，由于没有信息管理中心，也没有专业的IT技术人员，ERP主要用于完成日常的业务流程。随着产品形态的变化，系统流程各环节仍停留在原有管控逻辑，难以随之更新产生的数据并没有得到有效的整合和深入挖潜，异常数据解决时效慢，不利于库存的及时控制与管理，处于运行了信息化系统，但信息化运用程度偏低的状态。
（四）供应链库存管理人才缺乏
制造业供应链库存管理是一种精细化的管理模式，需要专业的管理人才，同时制造业领导层要重视这种管理。从高库存的问题来看，一方面缺乏专业的管理人才，导致对高库存没有有效的解决的措施，不能从根源上找到问题所在，另一个方面工作的重心只是确保客户供应，没有真正发挥出库存管理对降本增效的作用。
四、制造业供应链库存管理的改善措施
（一）业财合一，通过预算管控好不必要的库存
年初预算只是走完公司预算的一小步，最关键的在中间的执行环节，业务和财务的联合管理，合为一体，才能将预算管理执行到位。市场是不断变化的，预算也会随之变化，需要及时调整，只有实施预算及时管理，库存才能得到有效合理的控制。传统的库存周转率财务销售的物料成本除以财务期末的平均库存，属于站在过去的角度看库存，但业务部门已经按要求生产了，库存已经形成。从预算管理的角度，会晚于生产部门的生产，财务的职能相当于是事后管理，在市场变化的竞争时代，会有重复库存产生。从预算管理角度，财务部门对库存周转率指标采用向前看，即目前手中的库存满足未来生产需求的天数，比如现有100万元库存，未来一个月生产需求300万元，那么库存周转天数就是(200/300)*30=20天，现有的生产量就可以确定，用传统的财务库存周转率无法实时指导实际生产量。因此，通过改变财务库存周转率指标对业务部门的信息决策方式，引导销售部门不断算的搜集、更新市场需求量，定期调整预算，进而使生产部门能够根据市场需求进行生产，从源头控制库存量。当然，这种精细化的预算管理会增加工作量，但基本实现财务部门与业务部门的联动，业财合一。
加强预算分析与考核管理，建立业财合一预算分析制度。每周召开财务预算执行分析会议，全面掌握业务、财务预算的执行情况，研究、落实解决业务、财务预算执行中存在问题的政策措施，及时纠正业务、财务预算的执行偏差。实施业务预算执行分析，充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比较分析、对比模拟分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对业务财务预算的执行差异问题，预算执行部门充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。不定期对预算执行部门进行考核，纳入经济目标责任考核体系。
（二）打通供应链管理，实施全流程价格管理体系
1. 价格管理是经营管理重要环节，定价已成为影响最终库存的核心问题之一，应制订价格管理体系，规范价格的制定、审批、执行和调整等全流程业务管理工作，提高价格竞争力，确保稳定销售，从根源上控制库存。既要分类控制，分类定价，又要在直接成本、直接费用、间接费用和税金的基础上考虑合理的利润进行定价。直接费用包括编辑人员相关费用、营销推广费用、仓储物流费用、产品滞销损失等；间接费用为除以上费用外其他管理、销售及财务费用；税金包括产品销售过程中产生的增值税及各种附加税费。根据各类产品的性质和内容、读者喜好程度、市场上同类产品的定价水平、销售方式、营销策略及竞争策略等合理确定定价，确保产品在市场上具有竞争力。
2. 确定全流程管理的职能分工，明确各自职责，履行和发挥各自职能，确保定价管理制度落实到位。研发部门负责设计产品生命周期管理方案，负责发起具体产品项目的定价论证，对产品的生产、销售、退货等全流程进行跟踪把控，定期对研发的产品项目出具实施分析报告，并于结项后对项目执行情况做出最终评价，归档留存。销售部门负责制定销售折扣管理办法及客户信用管理办法，负责制定年度销售折扣政策及客户信用管理政策，负责具体产品项目的折扣论证工作，并负责对产品实际销售信息的定期反馈。生产部门负责编制年度采购计划，并负责具体产品项目的成本询价、生产安排等工作。财务部门负责测定年度费用摊销率，审核其他部门提供的测算数据，并负责具体产品项目的盈利测算及分析。
（三）打通信息流，重点做好ERP管理
1. 产品属性分类标准化，决策管理精细化。
建立产品属性的分类标准，并经常性稽核新产品线是否有分类错误，及时调整更新分类。相关的生产、成本、库存、销售发货、退货都能通过属性分类进行数据的归集。在新的产品线出现时，要定义好属性分类，规划好流程，让ERP中的数据流清晰可控。财务人员作为数据的终端按标准化的流程和属性分类对安全库存预警数、周转率作有针对性的设置。在按产品属性分析库存数据时，能更准确找到问题所在，传递给相关的编辑、采购、生产、仓库、销售部门，为供应量各环节解决问题提供更细更精确的决策建议，提高时效性。
2. 配置专业的IT技术人员管理ERP系统。
系统上线初期软件公司根据业务实际规划好流程，但市场一定是变化的，产品会经常变化，供应链管理流程则需要重新规划，系统需要改变程序才能满足要求，这正是IT技术人员才能完成的工作，否则，因系统固有的程序不能改变，被迫将就使用ERP，后面的业务数据流基本是混乱的。拥有好的ERP系统不一定能产生我们需要的数据，因为业务永远是变化的。在ERP运营过程中，企业的实际业务往往需要根据实际需要设置管控逻辑和节点，这又是原有的功能不能满足的，需要专业的IT技术人员配合完成，才能真正打通数据流、信息流。因此，要避免花了近千万买ERP系统，管理却没有实质提升，根源在于原有的ERP系统不能适应日渐变化的实际业务需要，数据管理混乱。
3. 管控销售链，提升价值链。
制造业受市场需求影响较大，市场波动情况下库存管理难度大，十分被动，一旦退货容易形成呆滞库存，因此，在与经销商的合同条款中，要有多种鼓励性折扣销售政策，减少退货的发生。严格按市场反馈的订单量决定产量，不能因大批量能降低成本，盲目的加大产量，造成后期退货形成呆滞库存。同时，提高销售过程中的交货率，不能因运输时效性问题影响实际销售，导致不必要的库存浪费，占用资金流，造成公司资源的浪费。销售人员对市场调研要充分合理，通过大数据、互联网平台深入挖掘市场，及时反馈市场最新动态。
4. 财务核算职能转变，建立库存数据分析团队。
如果说财务报表是会计准则的要求，给股东、投资者经营决策用，那么内部管理类报表更应该放在工作重点，由专业的数据分析团队进行ERP库存数据的精细化分析和管理。不能只是一个笼统的库存账龄表，或者抽象的库存汇总表。这对于供应链的其他环节使用者几乎没有意义，也没法有效沟通，不在一个平台上。从财务的角度，用业务的语言解释财务终端集成的大数据所反应的问题，那么，库存大数据是清晰的、生动的、有说服力的，才能推动供应链库存的有效运行和管理。
5. 加强供应量库存管理人才建设。
制造业除了生产经营，还需加大对管理人员的培训，专业技能是基础，要从世界级的企业学习成功的管理经验，提高管理水平。总所周知，华为公司的强大与管理密不可分，华为公司从IBM供应量库存管理中获得的启发，对管理人员定期培训，形成了符合企业发展的供应链库存管理体系。加大对基层人员的管理培训，供应链库存管理最终的落脚点在基层执行人员，只有全员参与，才能有效解决供应链库存管理中的问题，降低库存。
结束语
对制造业而言，库存是万恶之源，但没有库存是万万不行的。因此，库存是一把双刃剑，既不能为了实现库存管理的目标，控制了库存而满足不了实际销售需求，又不能只从账面上清库存，而没有切实从供应链库存管理的需要管理好库存，导致年年清理库存，库存年年增加，仓库越来越大，成本越来越高，治标不治本。只有做好供应链库存管理，疏通供应链管理全流程，才能从源头上管控库存，达到降本增效的目的，实现高质量发展的目标，深入贯彻落实供给侧结构性改革的精神实质。
