不同管理理论在大众汽车公司的应用(2)

　　（四）人类需要层次理论及激励理论
　　
　　上海大众和一汽大众生产的汽车大多是低端为主，中端为辅，尤其是上海大众开始生产的时候，这是根据中国当时的购买力以及生存的需要，消费者为了日常工作和生活的必须，不得不购买汽车，当然，大众汽车质量的保证，是很大一部分消费者安全考虑的需要，这也是大众汽车在中国成功的原因，它满足了人类需要层次理论中人民的生存和安全的需要。
　　
　　德国大众汽车集团在中国市场的未来发展战略--“大众汽车集团致力于成为最‘以人为本’的公司”,从而引领时代，驾驭未来“  .大众汽车集团未来的可持续发展战略就是致力于成为最”以人为本“的企业，并通过关爱客户、关爱员工、关爱社会三大支柱，最终实现中国战略。”以人为本“是人类需要层次理论的内容，即重视人的需要，以人为中心，最终完成人的自我实现的需要。过去30年的发展很好的证明，正是这种”以人为本“的战略，最大程度的促进了大众在中国市场的成功。
　　
　　当然，大众汽车在我国过去三十多年取得的成就，也离不开在企业文化的建设中坚持倡导并激励创新管理，致力于发展技术先进、质量优异、面向广大消费者的具有最佳性能价格比的汽车产品。构建和提升核心竞争力，成为企业发展的不竭动力。
　　
　　大众汽车公司建立小组制以激发员工的积极性，在生产和经营过程中遇到各种问题，企业就会通过小组去研究和解决，小组成员6-8人，自由参加，自由选取组长并可以邀请其它小组或专家共同解决问题，当提出解决方法并被利用时可以获得奖励，当出现新问题时，另行组织小组继续参加，这样可以通过交流获得更多的创新和学习，为企业解决问题的同时也锻炼了自己，为激励员工，公司成立了合理化建议专门委员会，接到员工建议，首先输入电子系统登记，并发收据，通过专家审查，采用建议的发证书及奖金，不采用的也给与回信，从1974年至今，公司组织了几千个小组解决了很多的难题，这是运用了激励原理，通过激励员工的团队合作，激发员工的潜力，员工取得了成就和赏识、也增加了工作责任，以及成长和发展的机会，并且完成了自我实现的需要，为公司提供好的建议创造了效益的同时个人也得到收益。
　　
　　（五）决策理论
　　
　　上世纪70年代末，我国希望能与美国通用汽车公司进行合资经营，但是事与愿违，该公司董事会竟然对合资经营进行了否决。而德国大众正是在这个时机抓住机遇，率先与我国合办上海大众汽车公司。
　　
　　因为德国的慧眼识珠，似乎看到了汽车在中国市场的未来，看到中国这个东方明珠的前途，才有大众汽车在中国的深入民心，德国大众公司因此赚到盈满钵满，德国大众的成功归根到底是他的决策，其它美国、法国、日本等国公司没有看到中国的前景，没有做到好的决策，才导致后来的后发制于人，美国、法国的汽车品牌在中国的占有额不如德国，这就是所谓的选择大于努力吧！
　　
　　德国大众之所以选择中国市场也跟它当时的市场处境有关，1970年美国实施环保法，1973年爆发了石油危机，大众汽车在美国市场面临了新的竞争对手--日本轿车，和日系轿车相比，大众车在车辆性能、经济性以及可靠性方面存在差距，配置、价格也没优势，最终大众在和日本轿车竞争中落败，这种情况下，大众急于开拓新的市场，他把目光投向了潜在的新兴的中国市场。
　　
　　德国大众取得目前的成就不仅仅是选择了中国市场，还有一个很重要的因素是他的市场定位，大众汽车的定位就如其名称”大众“一样，立足于生产”人民的汽车“,公司生产的大部分品牌都比较平民化，在价格档位上属于中低端的，而且性能上比较持久耐用。正是这种定位充分的考虑了我国的国情和绝大部分人们的消费心理，使得大众汽车真正的成为了大众的汽车。正是这些决策让大众汽车在中国的销售占据了领导地位。
　　
　　三、结语
　　
　　大众汽车的成功案例告诉了我们，一个公司的成功必有其相关的管理理论的支撑，不管是古典的还是现代的，理论没有最好的，只有最适合自己的，而且每一个理论不一定全部的适用，不同的理论、不同时期的理论可以一起使用，大众公司成功运用了适合自己的管理理论取得了巨大的成功，相信在未来的时间里，大众公司会有更大的成功。
　　
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