心理契约与当代人力资源管理融合的效应分析(3)

　　（ 一） 基于心理契约的招聘与培训管理
　　
　　真实工作预览是一种招聘的整体哲学和方法，也是降低劳动个体流失的有效手段。在实际过程中，组织为了吸引更多的优秀人才，常常故意美化招聘环境、做出一些不切实际的口头承诺，从而给应聘者一些模糊、双方缺乏交流的认知框架。实践证明，只有给求职者真实的组织战略愿景、工作的物理环境信息，才能有效地降低期望与实际之间的差距。由于应聘者了解到真实的工作预览，降低自己不切实际的期望，有利于提高劳动个体对组织的忠诚，避免劳动个体的流失。
　　
　　也就是说，心理契约招聘是组织和应聘者建立心理契约的最初过程，必须挖掘求职者潜在期望，并协助应聘者仔细地审视自己关于未来工作的期望。但由于应聘者的特征基本上是隐性的，必须进行激活，激活的基本手段是“试卷考评”,根据组织对考题的巧妙设计，了解应聘者对组织的期望值。
　　
　　培训是组织与劳动个体双方心理契约的缓冲剂和融合剂。培训从某种意义上来说，不仅促进了组织与劳动个体之间的沟通，而且还提高了劳动个体的胜任能力。在培训过程中渗透着组织的文化环境，能够有效提升劳动个体获得和改进与工作有关的知识、技能动机、态度和行为，让劳动个体能更好地胜任现在和将来的工作，从而达到提高劳动个体的忠诚度与对组织的贡献程度。在现实中，许多组织由于注重经济资本的积累，缺乏培训的规范与重视，导致了培训内容的盲目性选择、缺乏固定的培训体系及机制的规范、对劳动个体效果评估的缺乏等等。应聘者没有良好的组织素质，难以在整体上保持竞争优势。在培训过程中，提高应聘者的职业技能、提升劳动个体满意度即成果转换、提升人力资本价值是必要的，对于不能实现的要求，应当给予合理的解释。在实践中，主要包括科学的定制个性化的评估机制，强化培训效果，将培训的直接效果转化在实践中，并给予优秀者适当的激励。
　　
　　（ 二） 基于心理契约的薪酬与绩效管理
　　
　　薪酬是激励个体行为的主要驱动力，也是矛盾、分歧最多的部分。薪酬的公平会使劳动个体更愿意接受组织的决策，维持对组织的承诺，避免了心理契约的违背和破裂。在现代的人力资源管理中，精神报酬可以满足劳动个体的多层次需求。长久以来，我国的薪酬制度表现为轻精神、重物质的激励思路，这一点随着人的全面的发展，精神层面的激励方式更能取得好的效果。在薪酬的实际分配过程中，人们更注重程序的公平和分配结果公平，劳动个体会根据自己在组织的贡献度进行心理评估，当自己的“回报”与“付出”成正比时，就会获得薪酬的内部公平感。由于衡量的标准是个体的主观感受，因个体的差异，其衡量的尺度也存在一定的差别。
　　
　　因此，在薪酬比例确定的过程中，应从制度上引导劳动个体树立合理的评价标准，采用科学的薪酬方案，尊重劳动个体的人格尊严，并用一定的激励手段来引导劳动个体的心理需求，并建立强制有利的制度保障，确保程序公平、制度完善、分配公平。具体薪酬的分配应包含各种工作不同的价值含量，涉及到劳动的多样性、能动性、全面性等其他因素，不断为实现心理契约蓄积潜力。
　　
　　劳动个体的绩效（ 贡献率） 主要受劳动个体的奉献态度、恰当的激励方式、执行工作的能力、平台的晋升机会、生活的实际环境五大要素的影响。从这一组指标中，心理契约是组织行为强有力的决定因素，劳动个体的绩效主体上偏重于个体的主观因素，当心理契约无法满足个体的心理期望时，其对组织的责任感、忠诚心和热情度都会存在本质上的差别，无论多么优厚的经济契约都是枉然。在实践中，由于人力资源管理忽视劳动个体的心理特点、缺乏良好的心理信赖关系，从而导致组织难以留住真正的人才。真正调动人的积极性最好的方法就是雇主对其以开诚布公的交流。持续不断地多方面的沟通对心理契约的违背与破裂具有修正作用，了解个体的基础职业生涯并适度满足劳动个体的个性化需求是提高绩效的重要途径。提高劳动个体绩效，首先必须从劳动个体工作的初始阶段开始，包括培训、职业前景的规划……打下坚实的“心理信赖”; 其次是提高组织对劳动个体的“期望值”,有利于增强对组织的自信心。
　　
　　最后，自我愿望实现的强烈程度（ 主体的各方面需求） 是驱使主体工作的主要动力，然而，引导劳动个体建立伴随组织发展的职业生涯规划是组织实现绩效管理的主要手段，但是这种引导必须以科学的职业生涯管理为前提，建立有效统一个人价值观与组织价值观的绩效考核机制。
　　
　　（ 三） 基于心理契约的职业生涯管理
　　
　　个人职业生涯的制定有利于克服完成工作目标中遇到的困难，是以实现个人发展的成就最大化为目的的，积极上进的职业生涯是维持组织与劳动个体间心理契约“动态平衡”的关键，也能让员工有职业安全感。劳动个体的心理契约极容易受到外界环境的侵扰，因此，组织必须根据不同发展阶段的劳动个体不同职业需求的特点，做出更加灵活的调整方式。心理契约的职业生涯管理的形成主要包括四个阶段： 开创期（ 开创期源于个体与组织最初的接触，这就需要组织提供确切实际的发展前景） 、成长期（ 劳动个体具有迫切实现自身职业发展的愿望保持着旺盛的工作热情） 、维持期（ 这是一个相对稳定的阶段，会不断调整与适用组织与心理上的认知） 、衰退期（ 组织漠不关心，更多地关注自己退休后的自由生活） ,解决这个问题的关键在于要建立牢固的信任关系。组织必须逐步培育尊重人、信任人、培养人的健康组织文化，把握好个体职业管理的基本路径，创造调适心理的良好氛围，充分发挥其主观能动性，提高组织的凝聚力，为新生代劳动个体提供发展机遇。