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【题目】
大学教师工作压力的心理学探究
【第一章】
高校教师工作压力的管理心理学分析绪论
【第二章】工作压力研究的理论基础
【3.1】
高校教师的工作压力现状
【3.2 3.3】
高校教师工作压力产生的原因
【第四章】
减轻高校教师工作压力的建议与对策
【结论/参考文献】
大学教师工作压力缓解研究结论与参考文献
第2章 研究的理论基础。
2.1基础理论。
2.1.1动机的内容理论。
动机的内容理论立足于这样一种见解：是我们自身的内部事物形成了动机。内容理论假定：
（1）是内驱力或需要激起、引导并维持了目标导向的行为；（2）当个体的内部均势被打破或个体感到被剥夺时，内驱力或需要性行为便被唤起；（3）内驱力或需要是按层次高低排列次序的；（4）一旦需要得到满足，内驱力便不在起推动作用了；（5）每个人的内驱力或需要的次序排列基本上是一致的[15].
2.1.1.1需要层次理论。
马斯洛是美国着名的心理学家，他坚信如若不考虑人的最高志向，就永远无法理解人的生命。现在，必须毫无疑问地把生长、自我实现、追求康乐、追求个性和自治、追求卓越（也即‘奋发向上’）作为一种广泛的，也许是普遍的人类倾向来接受 [16].他提出了着名的需要层次理论，认为人类行为的内部推动力量就是需要，他把动机等同于需要，并将人类的基本需要由低到高分为五个层次：
生理需求，包括事物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全需要，保障身心免受伤害；爱的需要，包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；尊严需要，包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要；自我实现需要--包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便成为人追求的目标。
1954年后马斯洛又把人的需要分为七个层次，即分别在生理、安全、友爱和归属需要的基础上增加了求知的需要，在尊重需要的基础上增加了求美需要，再加上自我实现的需要，即成为七个层次的需要。
无论是五种需要还是七个层次的需要，根据马斯洛的需求层次理论，如果管理者要激励员工，就要知道他正在追求哪一个层次的需要的满足，并进而设法为这一需要或更高一级的需要的满足提供条件。
当然，马斯洛的需求层次理论也有其局限性，如实证研究并不认为这一理论有效度，不支持层次的阶梯关系，不认为某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才能有激励作用[17].
2.1.1.2 ERG理论。
耶鲁大学的克雷顿·奥德弗尔教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出了 ERG 理论。
奥德弗尔教授提出三种核心需要：
生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现的需要。
ERG理论的特点在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的时候，人们对较低层次的需要得到满足的欲望就会加强。这样，人们可以同时追求各种层次的需求，比马斯洛的需求层次理论更为灵活。
ERG理论蕴含了“挫折--退化”纬度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次[18].
2.1.1.3成就动机理论。
着名心理学家戴维·麦克里兰认为人有三种特别需要的需要：
成就动机需要，指追求优越感的驱动力，或者在某中标准下追求成就感、寻求成功的欲望，促使人自觉地去做自认为重要的、有价值的工作，并力求达到完善的一种内在推动力量。成就需要强的人有较强的责任感，愿意在开创性的工作中，承担风险并获得成功。
权利需要，指促使别人顺从自己意志的欲望，在组织中一个人的地位越高，其权利需要就越强。
亲和需要，指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
2.1.1.4双因素理论。
美国心理学家弗里德瑞可·赫茨伯格通过对工商业的调查研究，在 1960 年代提出了“激励--保健因素理论”简称“双因素理论”.传统的观念认为满意的反面是不满，但赫茨伯格认为满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。他认为影响工作动机的因素大体有两类：
一类是工作的外部因素，称“保健因素”,如组织政策、工资、安全、工作环境、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、劳动报酬等因素。这类因素如果处理不好，会造成职工的不满，正常的工作状态难以维持，但即使解决好了，也只是没有不满而已。另一类是激励动机的因素，被称为“激励因素”,如成就感、别人的认同，工作、职责、进步、个人成长等因素。
这类因素与工作满足有关，如果具备了这些因素，可以令人满足，如果不具备，也不会令人不满。
赫茨伯格认为提供保健因子，只能防止不满和牢骚，却不一定能激励员工，要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值和个人成长。另外，他在企业调查中还发现，激励因素和保健因素有时有重叠的现象，如工资是保健因素，但也是激励的手段之一，并会使员工感到满意。
双因素理论对组织管理有促进作用，但理论本身也受到一些批评，如未考虑到人的归因方式，人在顺利时往往做个人归因，不顺时则做情景归因；未将个人需求和组织目标联系在一起，等等。
2.1.2动机的过程理论。
过程理论认为，许多变量，诸如经济、社会、宗教、文化都能影响动机，通过鉴别人们力图达到目标的共同心理或行为轮廓，就能获得对动机更深刻的理解。
2.1.2.1期望理论。
期望理论在维克托·弗鲁姆 20 世纪 60 年代的中期的着作中提到，它以四项假设为基础：
（1）行为取决于个体力量与环境力量的联合；（2）人们在组织中做出关于其自身行为的决定；（3）不同的人具有不同类型的需要、期望和目标；（4）人们在行为的备择计划中做出决策，这种计划是基于他们对某种特定行为将会在何种程度上导致所期待的结果的认识（期望）[19].
维克托·弗鲁姆认为，动机是个体有关目标、努力、任务完成和奖励的信念之结果[20].期望理论指出，如果你确信能令人满意地完成任务，你将以强大的动力去完成（克服）在你达成自己目标的道路上所面临的任务（障碍），这种奖励才能满足你的期望。
2.1.2.2劳勒-波特模式 .
劳勒-波特模式延伸和扩展了弗鲁姆的动机理论。
其模式如图2-1所示：
图中1和2代表奖赏的价值和奖赏的可能性：前者指雇员对特定的个人奖赏所赋予的价值。后者指对随努力而来的奖赏的可能性的认识，这种特定的努力将确定所做的努力的强度。
3和6代表从努力到成绩：努力意味着个人的勤奋程度或投入特定工作情景的精力。成绩是对工作达成度或由特定程度的努力所带来的生产率。而合作的增强和良好的工作关系则是额外的收获。
4代表能力和品质：指相对稳定的、持久的个体特征，如个性和品质。
5代表对角色的理解。
7a和7b是奖赏，内部奖赏指心理上的奖赏，外部奖赏则是物质上的，它们是成绩的派生物。
8是对公平的认识：动机过程的这个纬度指个人基于特定成绩认为应当获得奖赏的程度和数量。
9是满足感：是指实际获得的奖赏的程度达到或超过了所认识的公平奖赏的程度。如果没有，激励的程度相应下降。
2.1.3激励理论在管理实际中的应用。
各种激励理论对人类的需求作了不同角度和纬度的分析，其目的是帮助管理层在组织中能应用激励理论，使个人需要和组织目标之间达到完美的统一，在提高企业经济效益的同时，使员工能够在更为积极的组织环境中工作。激励理论在管理实际中有很多的应用技术和理论。
2.1.3.1目标管理。
目标理论的基本核心是强调组织群体共同参与制订具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。其重点在于强调组织的目标的层层具体化、明确化，转化为各个部门的目标，转化为各个员工的目标，这是目标转化的自上而下的过程。目标管理也强调自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成了一个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目标，努力的成果都在单位的绩效中反应出来。
目标管理有四个要素：
（1）目标设置，包括识别具体的工作责任，开发各种绩效标准，制定完成目标的计划等；（2）员工决策参与，即目标的设定要求由涉及目标的所有群体来共同参与制定，并共同规定如何衡量目标的实现程度；（3）实施，实施过程中管理者应给员工充分的自主权，让其自我控制，自我管理，同时给与合理的引导，适当的激励，并多和员工沟通，及时发现问题并进行解决；（4）绩效评估和反馈，指目标实施过程中或结束后，应当进行绩效评估以检查进展情况或完成情况，如果目标完成的出色，应当给予鼓励和奖励，如果发现问题，则应及时分析原因，找到对策。
2.1.3.2 参与管理。
参与管理，即让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体应用上，参与管理有许多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与新员工的甄选等。
参与管理的实施，要求有足够的参与时间，员工参与的事务必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工的参与，员工本身也具有参与的能力（智力、知识、技术、修养和沟通能力）。
参与管理的优点在于：当工作十分复杂时，员工参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；有助于组织间的彼此协商；参与决策使员工对政策更加认同，有利于决策的实施；参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有意义。因此，参与管理受到年轻一代和高学历员工的重视。
然而，许多研究在研究参与管理和绩效之间的关系时，认为参与管理对员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。
2.1.3.3 绩效薪金制。
绩效薪金制，即通常所采用的计件工资、工作奖金、理论分成、纯利分红，也就是把报酬同绩效相结合。绩效包括个人绩效、部门绩效、组织绩效。在各种制度中，计件工资和分红制最为普遍。
2.1.3.4 弹性福利制。
弹性福利制，是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。公司可以根据不同情况安排各种补贴、保险，让员工自行挑选。从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应该与员工的个人目标相结合。因为，每一个员工的需求的不尽相同，固定单一的薪酬制不能满足不同员工的不同需求。而弹性福利制在满足个人需求的同时，给了员工自由选择的机会，具有显着的激励作用。
2.1.3.5 弹性工作制。
弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体形式有：其一，缩短每周工作天数，如每周工作四天而不是五天。这种方法可使员工有更多集中的时间用于休闲和娱乐。这样可以提高员工的工作热情，提高对组织的认同感，增加生产力，减少加班和旷工率。其二，弹性工作时间。即在工作总时间固定的情况下，员工可以选择自己适合的时间上班和下班。弹性工作制可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥挤，增强员工的自主权、责任感和满足感，符合ERG理论。
2.1.4 组织文化与领导行为。
2.1.4.1 组织文化理论。
组织文化的定义尚无定论，一般认为是组织成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值观系统。组织文化的核心要素是价值观，组织文化包括四个层次：指标（故事、仪式、语言、符号）；行为规范；基本价值观；核心假设，包括人类本性，组织与环境的关系，现实、真理、时间与空间的性质，人类活动的性质，人类关系的性质等。
高级环境的需要和战略的焦点可以把组织文化分为：创业文化，这类文化鼓励、提倡有助于提高组织适应环境变化的规范和信息，特点是注重创造、创新和冒险；使命文化，这类文化强调组织远景的开发，鼓励员工努力实现与远景相匹配的具体成就，如市场份额、利润增长等，并承诺提供相应的报酬；家族文化，这类文化注重组织成员对工作的投入、对决策的参与、以增强员工对组织的归属感；官僚文化，这类文化主张通过规章制度来约束员工的行为，强调员工各负其责，服从指挥。
2.1.4.2 领导行为 .
组织文化的形成，组织的成功与领导有着及其密切的关系。领导的定义有很多，一般而言，领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力。领导的影响可以来自正式任命，也可以来自其他方面。
具体分析，领导者激励功能的内容大致包括以下两个方面的内容：提高组织部门成员接受目标、执行目标的自觉程度；激发被领导者实现组织目标的热情[22].
2.2工作压力理论。
2.2.1工作压力的概述。
2.2.1.1工作压力的定义。
工作压力的定义，因观察视角、研究切入点不同而不同，没有一般的通论。在一些理论中，压力被主要看作刺激，即过多的负载或要求，影响个体的事件或条件，并对个体具有潜在的危害性。有时，压力被认为是有机体对外在威胁的心理和生理上的反应。另外，压力的定义还从压力源和个体之间的中介角度提出。
2.2.1.2工作压力源。
压力源是指那些导致压力反应产生的情境、刺激和活动。一般认为，引起工作压力产生的因素有：
工作负担，工作超载加上时间压力是导致工作压力产生的最大的压力源；工作条件，恶劣的工作条件会使人长期处于压力状态，而产生各种问题；角色冲突与模糊，角色冲突会使人面对诸多的要求和角色无所适从，而角色模糊则使员工不清楚自己的责权利，这种不确定性会导致压力的产生；人际关系，恶劣的人际关系，无法适应的团队会引起压力；组织变革，组织的变革使员工不得不面临改变，从而产生压力；侵犯行为，职场暴力、性骚扰成为日益严重的压力源；工作与家庭的冲突，增加了工作的压力；价值观的差异，会使员工产生极强的心理冲突。
2.2.1.3工作压力大的后果。
长期的工作压力会给人体带来严重的后果，包括精神方面，如神经衰弱、焦虑症、强迫症、恐怖症和抑郁症，同时还能导致各种身体疾病，如心血管疾病、消化系统疾病、呼吸系统疾病、皮肤疾病、神经系统疾病等等，严重的甚至导致精神分裂和精神障碍。
这不仅会给员工个人及其家庭带来巨大的伤害，也会给组织的发展和组织目标的实现带来阻碍，同时也给社会带来沉重的负担。
2.2.1.4工作压力与工作表现。
格梅尔奇制作了一条钟型压力与工作表现曲线（见图 2-2）。从高到低，分别与横轴上的应激及纵轴上的工作表现相关联。该工作表现曲线穿过若干区域：不充分刺激，最适刺激，过度刺激。其观点是：刺激过度或者刺激不足，都会减损对于工作乐趣和最高水平的工作表现来说极其关键的心理和生理平衡。
2.2.2工作压力的理论模型。
通过研究工作压力和压力源，西方很多学者提出了不同的工作压力管理的模型，如下几个理论有代表性。
2.2.2.1传统理论。
关于压力的传统研究是从广泛的社会水平对各个独立的与压力相关的概念进行分辨和测量，并考虑其对个体及组织的影响作用。如Hendrix, Summer, Leap, Steel将引起压力的因素分为三类：组织内部的因素、组织外部的因素和个体特征。其中组织内部的因素是引起压力的直接因素，主要有：角色冲突、角色模糊、角色负载、时间压力、较低的工作主动性、较低的能力、较低的参与和控制、管理、组织气氛以及组织矛盾。在传统的工作压力模型中，所有的因素都是静态的、独立的，而在这些理论指导下的研究都是针对一个或几个组织特点或者个人特点与工作压力的关联[24].
2.2.2.2个体-环境匹配理论。
French和Caplan提出的个体-环境匹配理论受到了广泛的运用。他们认为引起压力的因素不是单独的环境因素或个人因素，而是个人与环境相联系的结果。工作的压力是由于个体能力与工作要求不匹配。只有当个性特征与工作环境相匹配时，才会出现较好的适应。个体-环境理论使研究者将工作环境和个体需求结合起来考虑，而不是只强调环境或个体一个-方面的特点，因此是一个更为全面的工作压力成因理论[25].
研究者指出，引起工作压力的原因除了工作本身和组织中的关系外，还包括组织外的关系。该理论认为，当个体的主观动机或愿望与客观环境所提供的满足（工资、待遇、地位等）产生矛盾时就造成了个体工作压力[26].
2.2.2.3工作需求-控制-控制模式。
Karasek提出了工作需求-控制模式，是一个很有影响力的理论模式，该模式从工作特征出发对工作压力做出解释和预测。工作需求-控制模式包含工作环境中两个重要的方面：工作需求和工作控制。工作需求是指存在于工作情景中反映员工所从事的工作任务的数量和困难程度的因素，主要包括工作负荷、角色冲突以及问题解决要求等。
工作控制则反映了员工能够对工作行为实施影响的程度，主要包括技能和决策力量。工作压力既不单独取决于工作需求，也不单独取决于工作控制，而是在于二者之间的交互作用。该模型包含两个基本假设：首先，高需求、低控制导致高的工作压力；其次，当工作需求和工作控制均处于高水平时，工作动机增强，有利于提高员工的工作绩效和工作满意感。在这种情况下，高工作需求就成为了激励因素而不是压力源[26].
进入20世纪80年代后，工作需求-控制模式又加入了一个社会纬度：
社会支持，从而成为了工作需求-控制-支持模式[27].在这种模式下，高压力的工作是高需求-低控制-低支持的工作，这种工作往往导致心理压力和生理疾病。相反，高需求-高控制-高支持的工作能增加学习、动机和技能的发展，而且控制和社会支持可以抵挡高需求对健康的消极影响。目前为止，工作需求-控制-支持模式理论还处于验证阶段，关于该模式的验证结果还不相一致。
2.2.2.4 交互理论。
美国心理学家Lazarus在1966年提出了交互理论，其原则是：在面临一个情景时个体与环境的相互影响；个体与环境的关系超越独立的个体与环境的结合，它们的关系时刻发生着变化。该理论认为，压力不是个人特点或者环境单方面的产物，压力的产生是某一个环境与某一种人所做的对环境可能产生的威胁的评价结合的结果。这一理论突破了传统理论静态的观点，而是通过个体与环境之间的关系来考虑工作压力产生的原因，但这一理论的问题是它仍然把个体和环境看作是不变的。由于这一理论对数据的涵盖性和易检验性，这一理论具有强大的生命力。
根据交互理论，压力的产生取决于两次评价：在第一种评价中，个体考察面临的情景对自己的重要性；在第二次评价中，个体考察的是自己所具有的应对资源。研究表明，应对也是一个变化的过程，它随着情景的变化而变化，并随着时间的变化而变化，而不是如传统研究者所认为的应对是一种个性特征或一种固定的与世界联系的方式。
2.3 本章小结。
本章主要阐述了管理心理学中激励的相关理论和实践操作，作为论文研究的理论基础。关于压力有四种理论模型，包括传统模型、个体-环境匹配理论、工作需求-控制-支持模式、交互理论。这四个理论各有特点，但通过比较，笔者选择工作需求-控制-支持这一压力模式，其原因是，首先，高校教师属于高压职业，其工作要求高，任务繁重，符合高需求的特点，另外，根据这一理论，如果增加对高校教师的支持，增强高校教师对工作的可控性，就能增加工作对教师兴趣和吸引力。
