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【题目】华北油田公司80后员工离职问题探究
【绪论】华北油田“80后”一线员工离职原因探析绪论
【第二章】员工离职原因及影响因素综述
【第三章】华北油田公司概况
【4.1 4.2】华北油田企业员工离职内部原因
【4.3 4.4】一线员工离职个人原因与社会原因
【第五章】 “80后”一线员工离职的具体应对措施
【结论/参考文献】华北油田一线职工离职现象研究结论与参考文献
第 3 章 华北油田公司概况
3.1 华北油田公司简介
华北油田公司是我国着名的大型国有企业，隶属中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司，其主营业务是油气勘探与开发，公司驻地于河北省所辖县级市--任丘市。任丘市地理位置优越，北依首府北京，西邻白洋淀，是神医扁鹊的故乡，拥有深厚的历史文化北京和优秀的人文社会环境。华北油田的油气勘探开发区域主要集中在河北省中南部和内蒙古中部以及山西山西沁水盆地一带，共有四个主要探区五十六个油气田，华北油田拥有强大的原油与天然气的生产能力，勘探开发建设历史悠久，生产与开发经验丰富，在国内享有较高的知名度。
华北油田公司业务划分为勘探开发、多种经营、综合服务三大板块和常规油气、新能源、对外合作、多种经营、矿区服务、生产服务及其他六项业务。现有员工近 4.2 万人，下属二级单位 42 个，机关职能部门 13 个，机关附属单位 8 个。矿区职工家属共 25万多人，分布在河北、内蒙古、天津、山西等 4 个省（市、自治区）10 多个市县的 17个生活基地。公司党组织系统除了公司各单位外，还承担着河北省冀中公安局、河北华北石油荣盛机械公司、河北华北石油商业公司、华北石化公司、呼和浩特石化公司等单位党组织关系的管理，所属二级单位党委 56 个，党总支 223 个，党支部 1714 个，党员39896 人，在职党员 17094 人。
在建设特色地区能源公司的征程中，华北油田公司始终以发展为第一要务，坚持立足油气资源，发挥能源多元、业务多元的优势，构建了上下游一体化，常规油气、新能源、对外合作、多种经营、矿区服务、生产服务等业务整体协调发展的格局。未来，华北油田公司将继续强化发展是硬道理的战略思想不动摇，坚定不懈地推进思想大解放，积极主动地抢抓战略机遇，持之以恒地加快改革调整步伐，始终不渝地走科学发展道路，把握发展规律，创新发展理念，加快转变发展方式，大力实施“资源、市场、多元化”三大战略，积极推进“稳油增气”、“引进来、走出去”,以常规油气、煤层气为基础，LNG等资源为补充，以油气主营业务为主体，综合服务、多种经营为两翼，力争到 2017 年综合油气当量达到 800 万吨，到 2020 年综合油气当量接近 1000 万吨，谱写二次创业、再铸辉煌的新篇章。
3.2 华北油田公司人力资源结构
人力资源结构是企业根据经济发展情况和企业自身条件对人员质量和数量所做的合理配置和安排，包括了年龄结构、工种机构、文化结构等各方面的内容。合理的人力资源结构能够极大提高企业的劳动生产率，从而实现企业各项目标。油田公司现有员工4.2 万人，其中市场化用工 3307 人。管理着随矿家属 3.7 万人，离退休职工 3.9 万人，有偿解除劳动关系人员 2.4 万人，待业子女 2.5 万人。以下为华北油田人力资源结构分布情况：
（1）工种结构
公司共有员工 4.2 万人。其中，经营管理人员、专业技术人员、操作技能人员分别占员工总数的 21.6%、19.8%、58.6%.操作技能人员相对较多，未来公司应适当地增加专业技术人员与经营管理人员的比例，以优化人员结构。
（2）年龄结构
目前，华北油田员工平均年龄 43.4 岁，其中 35 岁以下占 11.5%、36-40 岁占 21.9%、41-45 岁占 29.1%、46-50 岁占 20.4%、51 岁以上占 17.1%.35 岁以下的年轻员工所占比例较低，后备力量相对不足，这可能会对公司的长期持续发展造成影响。因此，可适当多招聘一些年轻员工，为公司的发展补充新鲜血液。
（3）文化结构
由表 3 可以看出，目前，华北油田高学历人员（硕士及以上学历人员）所占比例较低，公司整体科研能力较弱。比例最高的为专科学历人员，比例为 24.82%.这可能造成公司发展后劲不足，缺乏进一步发展所必须的专业知识和高学历人才。因此，公司下一步的发展方向需要补充新知识、新技能，而不能单纯凭借老一代的经验进行管理。
3.3 华北油田公司“80 后”员工离职现状
离职率是衡量一个企业人力资源流动状况的重要指标，通过计算离职率可以更进一步了解员工对企业的满意程度以及企业对员工的吸引程度。离职率过高是企业运行不健康的重要征兆，表明企业内部劳资矛盾尖锐、企业凝聚力不足。当然，并不是说员工离职率越低越好，企业应该保持正常的员工流动范围，在保持企业运行稳定性的前提下充分为企业发展注入外部思想和活力。
在国际上通用的离职率计算公式为：离职率=离职人数/[（期初人数+期末人数）/2].
一般来说，知名度较高的大企业员工离职率一般保持在 5%左右，个别企业，例如富士康、华为等年离职率可达 10%以上，国有企业员工离职率较低，部分国企甚至不到 1%.“80后”、“90 后”几乎是所有企业离职率最高的劳动力群体，而“80 后”、“90 后”劳动力大军中从事一线工作的员工又是该年龄群体中离职率最高的。
截至 2014 年 12 月，华北油田员工人数为 4.2 万人，年龄处于 35 岁以下的员工所占比例为 11.5%,人数为 4830 人，扣除近两年招录的 1990 年以后出生的员工 442 人，实际“80 后”人数为 4388 人。而在所有“80 后”劳动力群体中，一线员工所占比例高达75%,人数为 3290 人。本文详细汇总了 2010 年--2014 年期间“80 后”员工总数、离职人数及离职率，其中，这五年的“80 后”一线员工离职率分别为 0.93%、0.99%、0.96%、1.01%和 1.02%,从中不难发现，华北油田公司“80 后”一线员工年离职率总体呈现上涨趋势，且离职人数的绝对数量也在不断上升。“80 后”员工的离职问题成为企业越来越不可忽视的重要问题。
3.4 华北油田人力资源管理的严峻形势
当前华北油田公司人力资源管理面临着严峻的形势。中国石油集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展的转型时期，处于全面建成世界水平综合性国际能源公司的关键时期。与世界先进水平相比，在盈利能力、管理效率、创新能力、国际化经营能力和队伍整体素质等方面，相当一部分指标还没有达到对标公司的平均水平。
2013 年，壳牌、BP、美孚、中国石油的人均营业收入分别是 481、487、523、26 万美元，国外三家石油公司的平均水平是中国石油的 19 倍，中国石油的竞争实力与国际大公司还有较大差距。
集团公司面对复杂形势和严峻挑战，必须通过完善的人力资源管理政策和健全有效的员工激励措施增强企业实力，使人力资源管理成为集团公司进一步转变发展方式和提升发展质量的内生动力。在新形势下，华北油田也提出了一系列新的人员管理措施，如通过强化用工和人工成本管控，优化投入产出效率，坚持有质量有效益可持续的内涵式发展方针，制定了从严控制用工总量、加大工效挂钩力度等一系列政策措施，体现了公司高层对新背景下人力资源管理挑战的积极应对。
3.5 华北油田员工管理改革总体战略目标
3.5.1 员工改革总体战略目标
根据新形势的要求，并结合自身发展特点，华北油田公司提出了以“控总量、抓改革、调结构、聚人才、激活力、强管理”为主线的员工改革总体战略目标。对“80 后”
一线员工的管理和激励必须紧紧围绕这个总体目标，并充分考虑“80 后”员工自身特点和离职原因的特殊性进行。
员工管理改革战略目标是由公司战略衍伸出来，突出用工总量控制，突出劳动组织和专业技术岗位序列改革，突出人力资源结构调整，突出新业务、核心业务急需紧缺人才引进培养，突出用薪酬政策激发员工活力，突出持续强化人力资源管理提升工作，为建设特色地区能源公司提供坚强的人力资源保障。
其中，“控总量”就是突出质量效益原则，严格规范劳动用工管理，控制用工总量，总的思路是力保一线、控制二线、压缩三线。“抓改革”就是突出抓好劳动组织改革和深化专业技术岗位序列改革，其中，劳动组织改革总的思路是严格控制管理层级，推行扁平化管理，缩短管理链条；专业技术岗位序列改革总的思路是建立完整的专业技术人员岗位晋升体系，实现经营管理、专业技术两个序列的岗位并行设置、职数分开配置、考核分开运行、薪酬分开兑现、序列转换畅通，充分调动专业技术人员的积极性。“调结构”就是突出调整优化组织、队伍和人员结构，在劳动用工管理上实现新突破，总的思路是通过盘活优化存量、有效使用增量，优化人力资源配置和布局调整。“聚人才”就是突出新业务、核心业务急需紧缺人才引进培养，总的思路是通过创新引才政策，完善培养使用机制，加快培养造就一批专业化、职业化、国际化人才队伍。“激活力”就是突出用薪酬政策激发员工活力，总的思路是运用薪酬杠杆强化树立业绩贡献的分配导向，在薪酬制度改革上实现新突破。“强管理”就是突出持续强化人力资源管理提升工作，总的思路是优化人力资源管控模式，建立与产业发展相适应的人力资源管控方式。
围绕公司战略定位和核心业务发展，华北油田构建了组织架构清晰、岗位设置科学、结构配置合理、人才保障有力、薪酬激励有效、管理体制先进的人力资源管理新模式，及人力资源改革总目标。通过该目标，促进管理模式权责匹配、科学规范、精干高效、执行有力，使人力资源工作的战略性、基础性、指导性、保障性、服务性作用更加突出。这六大目标是扭转公司内“80 后”一线员工频繁离职局面的纲领。
其中，组织架构清晰，就是机构设置更趋规范，扁平化管理模式全面推行，机构编制设置更加符合公司产业调整、专业化管理、一体化运作的要求，全员劳动生产率不断提高。岗位设置科学，就是建立分工合理、岗位名称规范、工作量饱满、职责清晰、工作程序化与规范化的岗位管理体系，实现人员优化配置，提高用工水平。结构配置合理，就是到“十二五”末，公司用工总量要控制在 4 万人，其中，常规业务用工控制在 3.2 万人左右，新业务用工规模达到 8000 人以上，人力资源战略布局初步形成，冗员与缺员的结构性矛盾基本解决。人才保障有力，就是到“十二五”末，专业技术人才达到 8000人以上，高层次、急需紧缺人才引进培养取得新成效，人才总量、结构、素质与各项产业发展更加适应，保障新业务、核心业务发展的能力显着增强。薪酬激励有效，就是实现单位分配层级清晰、员工收入关系合理，薪酬管控水平不断提高，薪酬激励的导向作用更加明显。管理体制先进，就是组织管控体系服从战略、架构科学、权责明晰、运转高效，人力资源管理方法和模式不断创新，管理授权张弛有度，内部业务流程无缝对接。
3.5.2 人力资源政策调整的成效
在总体战略的指导下，华北油田公司人力资源建设取得了一系列成效，油田公司于2012 年、2013 年先后两次召开人力资源建设推进会，各单位持续推进了人力资源改革调整。在 2014 年 7 月份召开的油田公司下半年工作会上，又对继续深化人力资源改革调整进行了专题部署。具体来说，主要表现在以下几方面：
一是人力资源布局支撑公司产业结构。紧紧围绕公司发展战略，调整人力资源配置，勘探开发、综合服务、多种经营三大板块实际用工由 4.87∶4.87∶0.26 调整为5.02∶4.64∶0.34,新能源业务用工总量增长 25.3%,多种经营业务用工总量增长 37.2%,有效保障了产业发展。
二是组织机构和用工结构持续优化调整。进一步理顺公司职能界面，规范机关部门设置，积极推进公司业务集约化、专业化重组，设立储气库事业部等多个机构，加强公司关键业务的保障支撑。坚持与产业结构相配套、相协调，积极调整优化组织结构和队伍结构，撤销合并科大队机构 18 个，撤销中队机构 508 个，精简各类岗位 2400 个，三支队伍结构比例由 2012 年的 2.39∶1.87∶5.74 调整为 2.16∶1.97∶5.87,管理人员压缩了 12%.
三是人力资源保障能力不断提升。近年来强化了各类人才的引进培养，先后引进技术专家 4 人、博士后 5 人，建立专家工作室 3 个、专家领衔型技术攻关团队 5 个，招录、培养石油主体专业大学生、研究生 350 人，有效支撑了油田勘探开发业务发展。通过招聘、调剂，补充煤层气业务各类用工 228 人、华港燃气各类用工 1165 人，培养在职研究生 80 人，开展专项培训 600 余人次，保障了新能源和多种经营业务发展。开展对外劳务输出或技术服务输出 3063 人，培养国际化人才 32 人，较好满足了对外合作业务的用工需求。
3.5.3 人力资源管理存在的不足
尽管取得了不小的成绩，但是人力资源现状仍不尽如人意，人力资源管理和优化仍任重而道远。
（1）劳动组织架构与产业发展还不完全匹配。
近年来，公司持续推进业务集约化、专业化重组，不断理顺管理层与操作执行层职能界面，规范公司机关部门设置，公司组织架构有了较大的调整优化，但对照公司各产业发展需求，组织架构仍存在问题和不足：不能较好适应公司发展战略的需要，公司业务结构分类及名称不合理，职能配置存在交叉、重叠现象，集约化、专业化、一体化管理程度不高，机构臃肿、管理层级过多，部分业务管理链条长、工作效率较低。
（2）人力资源结构不合理。
一是总量冗员问题依然存在。队伍总量较大，存在一定数量的冗员，按中石油平均水平测算，冗员 6000 人。综合服务板块用工过多，占到用工总数的 46.4%.管理人员比例偏高，仍高于集团公司平均水平 1.6 个百分点。
二是员工队伍新老接替问题显现。员工队伍平均年龄偏大，40 岁以上员工占总数三分之二，员工队伍隔层断代问题较为突出，特别是部分对体能要求较高的岗位，出现了有效用工不足和工作效率下降的问题。
三是结构性缺员问题较为突出。公司采油单位、工程技术服务单位部分操作岗位工种配备不足，如井下作业工、电工、电气焊等工种急需补充；并且随着近两年部分员工调整到新能源业务或输出到外部市场（大多数为操作员工）以及退休人员逐年增多，一线操作岗位用工将日趋紧张。
四是内部用工盘活流动机制不完善。由于目前员工流动渠道不畅，部分业务所需人员调剂补充困难；人员使用机制不完善，部分有学历和专业教育背景的人员没有得到合理使用，人力资源利用率有待进一步提高。
（3）人才队伍结构还不能适应业务发展布局的需要。
人才队伍建设存在的问题主要是：专业技术岗位序列建设的配套体系、政策有待加强，选拔、使用、考核体系亟需完善；核心业务、新业务领域专业技术人才规模与产业发展不匹配，重点专业学科领域科技领军人才和紧缺专业人才缺乏，对关键核心业务的支撑不够，难以保障公司重大专项的有效实施和新业务的快速发展；人才培养针对性有待加强，内部盘活、流动机制不尽合理，评价激励机制尚需健全完善，适应新形势发展的管理制度缺失。
（4）薪酬激励机制有待加强。
薪酬分配层级和收入关系有待规范，部分单位开展对外输出积极性不高，专业技术人员的激励约束有待规范，一般管理岗位的分配体系不健全，部分岗位的分配关系还不合理，存在同类岗位收入差距过大的现象，分配机制对人力资源配置的激励约束作用不足。上述不足是导致“80 后”一线员工离职的重要原因，因此必须进一步完善现有人力资源体系，采取适当的管理方式和激励措施稳定员工队伍。
