一、引言
随着经济的全球化发展以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了加强市场竞争力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径。在诸多因素中，人力资源作为企业最重要的资产，已经成为企业参与市场竞争的重要筹码，人力资源管理也成为现代企业管理的核心之一[1]。发电企业若想求得长久生存及良好发展，就必须高度重视其自身的人力资源管理工作，而科学合理的绩效管理体系是做好人力资源管理工作的先决条件，也是人力资源管理价值链的重要构成环节，对实现企业的战略目标意义重大。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，它坚持“以人为本”的思想，要求在各个环节中由管理者和员工共同参与。早在1972年Alchain，A.和Demsetz，H.就在《美国经济评论》中指出，团队生产的协同效应使其产出大于个体生产的产出相加，而团队成员的边际产品（贡献）往往不能被有效观察[2]，经济学家周其仁也认为人力资本的特性决定了其只属个人，只可“激励”无法“压榨”[3]。上述观点不但阐释了绩效管理的重要作用及意义，也说明了必须要由管理者进行监督并实施激励，通过促进员工的工作绩效，从而改善企业的整体绩效。
二、发电企业在绩效管理中存在的问题
绩效管理强调组织和个人目标的一致性及同步成长。然而，发电企业由于长期处于自然垄断地位，使得企业员工安于现状，缺乏竞争意识和居安思危的忧患意识，这就带来员工与企业的战略目标相背离、高层与基层的理念相差较大、建立的考评体系人为干预因素多、考核执行过程带有较强的主观色彩以致考核失去其应有效用等问题。
1.分工不明，责任不清
许多电企设立了绩效管理部门，但分工不明确，责任不到位，相互推诿、各自为政的现象普遍，且绩效考核方法不合理，标准不规范，体系不完善，绩效管理资源难于整合。另外，企业内部基础管理工作相对薄弱，在报表统计、原始记录、干部述职等管理环节均存在缺陷[4]。
2.评价指标片面化，财务指标过分受到关注
科学、合理、有效的绩效评价指标体系可以准确地评估企业内部的营运、管理状况，引导企业的经营管理行为，监督并激励企业的生产经营活动。然而目前我国电企的绩效评估体系尚不健全，评估所关注的指标相对片面化，财务指标在评估、考核中所占的权重相对较大，对于企业文化建设、员工发展和企业的社会责任等方面的评估显得不足和有失平衡。
3.绩效考核可操作性差，绩效管理体系不成形
管理者对员工的评估通常倾向于搞“平衡主义”，个体考核差距较小，削弱了绩效考核中激励作用的发挥。同时，绩效评价指标分析制度不完善，对考核指标缺乏科学管理，均造成考核的可操作性不强。另外，缺乏系统的绩效管理体系导致企业往往在员工招聘、入职、培训、岗位及薪酬调整、人力资源规划等工作上难以有机统一[4]。
4.行政色彩浓厚，职工参与度低
电企集行政、行业及企业内部管理职能于一体，具有较为浓厚的行政色彩，企业的绩效考核常受到行政干预，且每个企业管理者本身也带有一定的行政级别，这就导致企业通常无法进行真实的绩效评估。另外，各企业的绩效管理工作一般是由企业内部的人力资源部（处）单独负责进行，在绩效评估指标体系的构建、执行和反馈中，基层员工等利益相关者难于参与进来，这便削弱了绩效管理及评估的激励和监督作用[5]。
三、构建绩效管理体系使用的方法
由于我国发电企业绩效管理存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题，且受到机组类型、单机容量、生产布局形式、发电量、厂用电率、总资产报酬率、总资产周转率等影响企业整体绩效水平的因素干扰，具有复杂、多维的特点，因此，尤为有必要建立一套科学、系统、适应企业与员工共同发展的绩效管理体系。本文以KPI为方法进行电力企业绩效管理体系建设和实施上的探索。
KPI（Key Performance Idication）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它结合了目标管理和量化考核的思想，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI的理论基础是“二八原理”，由意大利经济学家VilfredoPareto[6]提出，即企业在价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，便抓住了主体。二八原理为企业的绩效管理与考核指明了方向，即管理与考核工作须放在关键的过程和结果上，这将最大化降低企业绩效管理的成本，提高其管理效率，增强其核心竞争力。
KPI的精髓在于企业绩效指标的设置必须与企业的发展战略挂钩，其“关键”二字即指在某一阶段企业发展战略上要解决的最主要问题[7]。如某发电集团拟用三到五年时间基本完成全面深化改革，建成“战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有力”的管理体系，实现下属发电企业治理体系和治理能力的现代化。在这里，“全面深化国有电力企业改革”便成为现阶段该集团及下属企业战略发展的关键，KPI指标的设置须紧密围绕该主题。
四、以KPI构建绩效管理体系的步骤
基于KPI构建的绩效管理体系是由一系列既独立又相互关联、能突出表达绩效要求的考核指标组成的绩效评价系统，该系统中各级指标之间具有清晰的逻辑关系和支撑关系，因此，应采用层次法逐级构建KPI体系。
各发电企业首先要明确集团公司的总体战略。例如，某电企隶属于CHD集团，该集团的发展战略为“以创造价值为使命，以可持续发展为主题，以转型升级为主线，以全面深化改革为动力，充分利用国内国际两个市场、两种资源，坚持发电为主体，煤炭、金融、工程技术等产业协同发展”。在这里，集团的发展战略作为一级KPI，将引领其下属各电企愿景目标的制定及发展战略的形成。
其次，结合集团公司的发展战略，根据发电企业自身岗位设置及业务范围，利用“鱼骨分析法”、“头脑风暴法”找出企业战略发展的侧重点与价值评估的关键因素，健全企业领导班子和管理人员绩效考核评价体系，强化薪酬分配与绩效评价考核结果的挂钩力度。
