企业价值要求与员工成就意愿的协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望和专业兴趣与企业发展目标一致是一个新问题。如企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，在研制产品时，常常忽视产品的市场价值，无法满足市场与顾客的需求，因此，要使研发人员面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
工作模式改变，虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并没有固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
（2）知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得：员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在干如何建立企业员工之间的忠诚关系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。
（3）知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。工作定位与角色定位：在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系下的精确定位，而是按照现代数学的模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用。要代之以角色定位的角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定他的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚的确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
（4）知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化。报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。知识型员工不仅需要获得劳动收人，而且要获得人力资本的资本收人。即需要分享企业的价值创造成果。知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。
（5）领导界限模糊化：知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而取决于其拥有的知识和信息量。 领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则。知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。要建立知识工作系统和创新授权机制。
4、人力资源管理的核心一人力资源价值链管理。
21世纪，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现与增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。
人力资源价值链循环图：
价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而在企业人员数量中仅占20%,却能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。
价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的责献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。
价值分配就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分1要注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容手段，提高其终身就业能力。
