众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。
国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。
一、国外对绩效考核研究的现状
(一)绩效考核的引进
在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。
1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。
(二)全过程绩效管理
20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。1993年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。1995年,Torrington和Hall指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。Story(1993)等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。McFee和Champagne(1993)指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。
此外,维果茨基的“最近发展区”理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。
他提出的“最近发展区”理论指出个体的发展水平有两种,一个是个体现在的发展水平,另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水平。而“最近发展区”正是上述两者之间相差的部分。
维果茨基的“最近发展区”理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色,应激发员工的潜能,关注员工的成长。
20世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。20世纪20年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。20世纪70年代到80年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。
(三)战略绩效管理
在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。
1989年,Keegan、Eiter、Jones共同提出来绩效度量矩阵,但指标太简单。1991年,林奇与柯若斯添加了分层次度量,创造出与之前相比有很大进步的SMART金字塔。1992年,哈佛大学管理学院Kaplan、Norton提出了平衡计分卡这一方法。1996年,企业将平衡计分卡用于企业中,度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。2001年,尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜,这是一个度量体系,注重客户、雇员、股东和供应商等参与者,这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度,较为复杂。
美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了平衡记分卡(Balanced Score Card),这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观察企业:顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏),再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
1997年,美国联邦政府引入平衡计分卡来进行管理。Wales指出在政府运行的过程中,平衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。Jackson在1999年同样研究了政府的绩效管理,他认为在政府因增加服务项目而增加的支出,可引入平衡计分卡来减少负面影响。2000年,Kaplan 在着作《美国政府中的平衡计分卡》中详细阐述了政府引进平衡计分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是对政府中平衡计分卡的研究,2003年尼温探索了平衡计分卡在政府意外的组织中的实施,不过这些组织都是非营利性机构。自此之后,采取平衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多,也获得了更多的收益。
二、国内对绩效考核研究的现状
我国对绩效管理的研究也有很多,学者和咨询公司对此都有所研究,但大部分都是引用国外的一些理论,没有什么创新,能将国外的先进理论与我国实际情况相结合的研究更不多了。
(一)绩效管理定义
人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆(2007)在《绩效管理系统研究》一书中提到:“绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”崔凤玲(2005)提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明(2004)在书籍《绩效管理与评估》中指出:“绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”。武汉理工大学的老师盛运华(2002)等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出:“绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。”
(二)绩效考核技术
南京师范大学教授潘勤(2000)等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆(2001)在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于20世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰(1998)等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分成制里的考核指标分配了权重,还设计了团队成员的利益分享机制,这是对代理人绩效的相对评价机制。
(三)企业绩效管理存在的问题
中央民族大学的老师张红梅(2004)指出问题在于企业管理者与员工沟通不够,导致员工对企业的战略目标不明确,而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华(2006)认为我国企业在绩效管理的过程中,误把绩效考核当成绩效管理,管理者对员工考核时存在很强的主观性,评价指标过于定量化,绩效管理形式化;他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向,构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建平指出企业绩效管理存在10个常见问题:绩效考核目的性不强;考评标准不明确;考评者主观性太强;管理组与员工之间缺乏沟通;考核流于形式;考核结果不透明;没有充分利用考核资源;管理者对员工的态度易极端化;绩效考评的方法不科学;管理者个人原因如光环效应。
王新安(2008)在《中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出,我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理,不重视绩效管理,没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误,他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作,忽视了绩效管理其实是一个体系,需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理,吸取经验,并提出相应的对策。蒋丽春(2010)指出企业绩效管理应该以人为本,不能只关注考评指标这些条条框框,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系,制定绩效计划之前应与员工进行沟通,实施计划的过程中也应定期与员工沟通,之后员工还要反馈。
(四)平衡计分卡的研究
吕鹏(2002)指出在实施平衡计分卡之前,应该充分了解平衡计分卡的来源和基础。毕意文(2003)等人对政府发起了研究,发现将平衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟(2004)等人认为不仅政府可以引进平衡计分卡,而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用平衡计分卡。我国于2005年和澳门进行了平衡计分卡在国家政府和国有大型企业中实施的合作,主要是用于对政府领导和企业管理者绩效的评估。不过政府部门和企业始终是有差异的,在平衡计分卡的实施上也有所不同,夏谦(2006)研究了平衡记分卡在企业中的运用,也剖析了政府机构中平衡记分卡的实施情况,同时还列出了两者的相同之处和不同之处。
自改革开放以来,中国的企业不断向西方国家的企业吸取经验,学者也不断学习西方的先进理论,并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中,也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新,但创新成果很少,不是很有实践效果。我们应该继续努力,将相关理论与国内企业的管理和运营相结合,研究出适合我们自己的绩效管理体系。
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