现代企业科技创新的竞争归根结底是人力资源的竞争,而要保持企业人力资源的优势,绩效管理是关键。因此,建立一套科学的绩效评价体系,打造一个高绩效的组织,一直是企业追求的目标之一。
一、企业绩效管理中存在的主要问题
一直以来,大部分企业员工认为企业实施绩效管理的效果不理想。究其原因,往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
(一)对绩效及绩效评价内涵认识不清
很多企业的管理者对绩效的认识依然停留在“绩效就是工作结果”这一片面理解上,造成在管理中只看结果,忽视了员工工作过程的行为,使得一些员工为了短期目标不择手段,这不利于调动全体员工的工作积极性。另外,有些企业的管理者没有理解绩效管理系统的真实含义,往往将绩效评价当作绩效管理,认为做了绩效评价就是进行绩效管理。
这样就将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来,忽视了系统的其它环节,缺乏绩效沟通和绩效改进,造成员工对绩效管理的误解甚至抵触情绪,无法达到改进员工绩效的目的。
(二)绩效评价体系设计的非科学性
绩效评价目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,企业考核者和被考核者都未能充分清楚地了解绩效评价只是一种管理手段,而并非是管理的目的;绩效评价原则混乱且自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,往往是个人主观性强,且绩效评价体系缺乏严肃性,经常被任意更改,难以保证政策上的连续一致性。
(三)绩效评价过程的形式化
这是一个非常普遍的现实问题。由于在实施绩效管理前企业没有对全体员工进行充分地宣传和培训,尽管企业已经制定了一系列绩效评价制度,但大多数员工内心都认为绩效评价只是管理者的一种形式主义,没人真正对绩效评价工作进行认真客观的执行,包括许多直线经理也敷衍了事,使绩效评价成为一大堆令人头疼的表格,也使绩效管理成为一项令人头痛的工作,著名的管理专家、全面质量管理先驱戴明甚至认为绩效考核是管理的七大致命痼疾之一。
(四)绩效评价结果应用性差
很多企业绩效评价结果主要是与员工的薪酬体系挂钩,忽视了对员工的开发、激励的效果不大;有的企业则将考核结果滥加应用,使员工对考核心存恐惧和抵触情绪,最终导致员工的业绩不升反降;甚至有的企业的绩效评价流于形式,考核结果呈现趋中分布,导致员工认为考核不考核都一样,只是走过场,于是随意应付,导致对绩效评价方法的不信任。
二、绩效及绩效管理概念追溯
企业要建立科学的绩效评价体系、持续改进员工绩效,必须先对绩效进行界定,弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义,把绩效分为员工绩效、团队绩效和组织绩效。层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。
对员工绩效的界定,学者们提出了许多不同的观点,但从绩效管理的具体实践过程来看,多采用较为宽泛的绩效概念,即绩效包括工作行为和取得的工作结果。员工工作行为是达到绩效结果的条件之一。因此当对员工绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。绩效有明显的个体差异,不同员工行为表现不同,付出劳动不同,完成工作任务的结果不同,那么达到的绩效就不同。对绩效概念正确的认识,是企业建立有效的绩效评价体系、实施绩效管理的前提。
绩效管理是企业人力资源管理职能中必不可少的关键职能之一。绩效管理的理论研究和应用是从19世纪末至20世纪初的绩效评价开始并逐渐发展的,绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程,它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。通常有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈和绩效改进五个方面。绩效评价就是按照事先确定的工作目标和衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况。构建绩效评价体系是绩效管理系统中最重要的一个环节。
三、企业综合绩效评价体系构建
(一)综合绩效评价体系的设计目的
全面规范地建立各个岗位的绩效指标体系,为绩效管理系统公平、公正地评价和奖励员工打好基础,加强员工的自我管理;使责任层层分解,落实到每个人,帮助公司有效地管理员工以达到企业的总体战略目标,不断提高企业的经营业绩;通过绩效管理,充分地调动员工的积极性和创造性;为公司的人员选拔、调动、奖惩等人事决策提供依据;根据绩效评价结果制定与实施培训计划。
(二)综合绩效评价体系的设计原则
1、 树立持续改进理念
建立绩效评价体系的最终目标是充分开发和利用每个员工的潜能来提高组织绩效,只有员工绩效的持续改进才能达到组织可持续发展的目的。
持续改进是企业一个永恒的主题,在ISO9000-2000标准中,持续改进是指“增强满足要求的能力的循环活动”。企业应以顾客为关注焦点,而顾客的要求是不断变化的,所以一个企业要想不断地增强顾客满意的程度,就必须开展持续改进活动,尤其要在绩效管理过程中努力实现员工绩效的持续改进,就需要设计科学的绩效指标。员工绩效的持续改进包括对员工达不到要求的绩效改进和不断提高绩效标准、开发员工潜能的绩效改进两层含义,只有员工绩效不断提高,团队绩效、组织绩效才能得以提升,企业才能保持竞争优势,持续不断地发展。
2、 设计综合绩效指标综合绩效指标应兼顾
公司长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、内部因素与外部因素之间的平衡,兼顾行为与结果的统一。建立公司、部门、员工三级不同的绩效指标体系,分别评价经营管理层、部门管理者及员工的工作情况。
(三)企业综合绩效评价体系的建立
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中一个重要的、同时也是比较难以解决的问题。有效的绩效评价指标是绩效管理取得成功的保证。因此企业综合绩效评价体系的建立是以战略组织目标实现为主,同时考虑方法的科学性和体系的可操作性,以平衡记分卡(BSC)为基础建立企业、部门和员工三级关键绩效指标(KPI),并导入目标管理(MBO)的核心理念和方法,从而建立一套较为完整的综合绩效管理体系。也就是充分发挥平衡记分卡和关键绩效指标法的优点,尽量弥补它们各自的缺点,同时运用目标管理的核心思想,让员工参与到制订指标中去,调动他们参与的积极性,紧密结合管理“以人为本”的理念。
平衡记分卡的优点是既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系,又提出了一套包括非财务指标的具体指标框架体系;弱点主要是没有能进一步将绩效指标分解到企业的各个部门和操作人员。而关键绩效指标的精髓,是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标;弱点主要是没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。二者结合既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系,又把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标,落实到企业的业务单元及基层管理和操作人员上。
具体操作时,绩效评价指标分为业绩指标和工作目标两部分。其中业绩指标与工作目标是一种协力的共同作用的关系,即员工通过完成每个工作目标,达成部门内部的关键绩效指标,从而最终实现部门层级的关键绩效指标。设计时首先从平衡记分卡的四个方面,确定公司级的绩效指标,然后逐级分解,并采用鱼骨图和帕累托图找出个人的关键业绩指标,作为业绩指标;同时以工作目标作为补充业绩指标所不能反映的部分构成一套完整的指标体系。
建绩效指标流程如图1所示。
(四)绩效评价结果修正
对于考核结果,要采用强制分布法划分档次,拉开差距。因此在审核各部门的员工考核得分时,如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时,可以要求考核者进行重新考核,也可以用“差额分布法”直接对考核得分进行修正,让考核结果合理分布,以纠正趋中误差、苛严误差或宽松误差等由考核主体因素带来的主观性偏差。
四、企业综合绩效评价体系的实施要点
(一)提升组织绩效的关键在于企业领导力
绩效评价体系的实施必须要有高层管理者的推动和中层管理者的积极参与。绩效评价体系的推行责任在企业的高层管理者。企业的高层管理者应该树立人力资源管理的战略理念,重视企业绩效管理的实施,赋予人力资源部应有的权力,支持和鼓励人力资源部将这项重要的工作推行下去。并且高层管理者所做的不仅仅是开始的动员,还包括关注整个绩效管理体系的实施过程,以及绩效管理体系的不断完善和持续改进,这是绩效管理有效实施的先决条件,是企业在竞争中处于不败之地的根本保障。
其次,在推行绩效管理系统的时候,必须获得其他部门人员的全力协助和支持,尤其是直线管理者的重视,才能收到预期的效果。中高层管理者都应该各尽其责,人力资源部在绩效管理中主要职责是开发评价系统,为培训者提供培训和监督、评价系统。直线管理者才是实施的主体,在绩效管理中起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。只有各部门分工明确、齐心协力才能做好绩效管理工作。
(二)工作分析是绩效评价体系实施的基础
工作分析是人力资源管理的一个重要的基础体系,是绩效管理的基础工作,其作用是使我们获得与职位描述相关的信息,明确组织中各个职位的工作目标、职责、任务和权限,工作中与组织内外的人的关联关系,对任职者的基本要求等。工作分析中要保证岗位职责描述的正确性和科学性。没有达到正确性,就很难起到引导的目的;缺乏科学性,就无法进行正确的绩效评价。
工作分析一方面可以分析出任职者的主要任职资格,另一方面可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标,从而据此进行绩效评价与管理。
反过来绩效评价的结果对工作分析也有指导意义,反馈结果的好坏可以反映出工作分析中的职责、产出及据此制订的关键绩效指标是否合理。
(三)广泛的宣传和培训,是绩效评价体系有效实施的保证
一种新的管理方法的推行,如果员工不理解,肯定会受到抵触,尤其在一些人的利益受到影响时更加突出。因此要使绩效评价体系有效实施,首先应该在企业内广泛宣传绩效评价体系。企业可以通过内部刊物、宣传栏、公司内部网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,以培养管理者和员工对绩效管理的感性认识。
对管理者的培训主要侧重绩效管理的理念、流程、方法和技巧,通过培训,使他们能认识到实施绩效管理的作用和必要性。对员工的培训主要是使其了解绩效管理基础知识、知道他们具体应该做什么和为什么要这样做,让他们认识到在推行绩效评价体系时,他们的角色和主要工作。
(四)合理运用绩效评价结果
绩效评价体系实施成功与否,很关键的一点在于如何运用绩效评价结果。现代绩效管理理论拓宽了绩效评价结果的运用范围,将在绩效评价过程中获得的大量有用信息运用到企业各项管理活动中,包括报酬的分配和调整、人员调配、员工培训与发展等。要实现员工绩效的持续改进,就应该充分利用绩效评价结果,对员工进行培训及职业生涯规划,满足员工的需要,不断激励员工,开发员工潜能,达到育人、留人的目的,使企业拥有一支优秀的员工队伍。
(五)制定及落实员工绩效改进计划
全球知名的思想先锋宾塞·约翰逊认为:人的首要动力就是对结果的反馈。企业管理者应该针对员工绩效评价结果,与员工进行绩效沟通,指出员工存在的绩效问题以及可以用来改善这些绩效问题的方法等方面的信息,其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与绩效标准之间所存在的差距,帮助员工找到问题、明确方向,才能促进员工改进工作,提高绩效。管理者可以采用一些科学的统计方法如流程分析、因果图等,帮助他们找到造成差距的原因并制定绩效改进计划。另外,也可以通过指定其他员工对绩效落后员工实施绩效辅导,达到不断提高员工绩效的目的。
员工的绩效改进计划制订好后,管理者一定要做好执行时的监督检查工作,避免绩效改进成为形式。持续改进的绩效管理是一个不断上升的过程,每一个绩效管理周期的结束,都是下一周期的起点,因此任何一个环节的忽视,最终都会影响整个系统的实施效果。因此绩效改进的定期检查和沟通是必不可少的环节,这也是绩效持续改进的关键。
(六)持续不断的沟通是绩效管理的重要手段
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。持续的绩效沟通就是管理者和员工双方绩效信息互相交流的过程,这些信息包括工作进展情况、潜在的问题、可能的解决办法以及管理者如何才能帮助员工等。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,是一种双向的交互过程,而且沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
另外建立专门的绩效评价投诉机制解决考核中的一些争议,也是实施中与员工建立的一种沟通渠道。绩效评价委员会由公司总经理直接领导,主要职责是听取各部门管理者的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效控制评估尺度等。有了严格的投诉制度和委员会,人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。绩效评价委员会应保证公平、公正,才能获得员工的认同,从而发挥作用。
(七)绩效管理系统的评估
对绩效管理系统的评估是很多企业容易忽视的,实际上检验系统的有效性也很重要。企业应设计相应的员工态度调查表,在绩效管理实施一个阶段后,用来调查员工的满意度;在绩效评价体系实施一年后,结合组织业绩来评价系统的有效性,不断地对系统进行调整和修订,员工绩效的持续改进是建立在一套先进、科学合理的绩效管理系统基础上的。
五、结论
总之,企业管理者应对绩效评价体系的构建和实施有足够的重视和认识,在实施绩效管理时不但要把重心放在绩效评价体系的设计上,而且要注意绩效评价体系的操作性、执行力,恰当运用一些科学的手段和方法,全面地管理员工的绩效,才能将绩效管理真正落到实处,持续改进员工绩效,进而提高企业的整体绩效,使其适应国内外经济环境的变化,最终获得持续的竞争优势。
参考文献:
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