根据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯规划,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的作风,转变员工的思想,改进员工队伍的素质,使员工变被动为主动,自觉维护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩.在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作绩效.
3.我国民营企业人人力资源管理的现状
3.1民营企业家的自身问题
3.1.1民营企业家的管理权力缺乏制约
民营企业大多数为私人投资兴办,一般情况下企业主是集所有权与经营权一7身,且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可.民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏--个人专权的家长式管理模式.然而一旦企业走上了发展之路,规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用,最终导致企业的衰败.
3.1.2民营企业家的素质参差不齐
(1)除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分中小型企业的管理人才学历偏低.
(2)对于人才,放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病.一方面,他看到人才的重要性,但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报,更担心人才不能长期为他们服务.
他们往往有这样一种想法:世上有人才、蠢材和奴才.蠢材不能用,因为会误事;人才更不能用,为他们会夺你的江山;奴才最好,又听话又好用.因此,在忠诚与效率之间如何选择,他们正经受着巨大的矛盾和痛苦.
3.2缺乏人力资源的战略规划
我国民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配.号称创百年企业还只是纸上谈兵.
3.3机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大多由总经理办公室兼任.已设置人力资源部的企业大多是将"人事部"改为"人力资源部",部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内.机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调.
3.4强调管理,激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单一的激励手段不能提高员工的工作激情,员工使用效益没有达到满意化.
3.5民营企业的薪酬管理误区
我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区,诸如对员工的基本人性假设是"恶"的,认为员工得到的取决于付出的,"高工资一定可以吸引并留住人才",有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度.
3.6民营企业的培训开发态度不正确
一方面,企业决策层对培训工作持有不正确的态度.对中低层的管理者,决策层所担心的是:企业对他们没有严格的约束机制,一旦接受培训后这些人跳槽,企业岂不是人财两空?另一方面,民营企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显着从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展.
3.7民营企业的人员流失严重并缺乏控制
在我国许多民营企业中,没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过"控制"和"服从"来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥.在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽.他们没有意识到这些人的流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心.
3.8民营企业资源匮乏,难以网罗人才
很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾.一方面,公司在内部资源上(如资金、产品、销售渠道、品牌等)真的可以用一个词来形容:捉襟见肘,这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造;另一方面,正因为这些资源的匮乏,使得民营企业无法在"三高"人才招聘上取得大的突破.
4民营企业走出人力资源管理困境的对策
4.1制定人力资源规划,形成有效的人才梯队
4.1.1制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划,但规划期不能过长,要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的.其次,在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置,以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期,降低费用,提高效率,增强应变能力.最后,企业主要管理者对人力资源规划是否重视,企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门,是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素.A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车间开始,每个生产小组制定各自的生产计划,由生产厂长汇总、调度.二从业务员着手,根据公司的年度计划,制定各自的营销计划,由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划.再将生产车间的生产能力和营销计划相结合,制定出生产车间的人力资源规划.
