现今物业管理行业正处于高速发展阶段,物业管理公司人力资源品牌建设已经成为物业管理公司的核心竞争力,是物业管理公司获得可持续发展的高效手段.物业管理水平的好坏直接关系到社区居民生活的舒适程度.而不断加强物业管理公司人力资源品牌建设建设则是实现这一目标的重要动力.物业管理公司应大力做好企业人力资源品牌建设,以此来提升员工的积极性和服务质量,从而不断推动社区文化建设和社区管理的加强,树立响当当的社区品牌.这里,笔者根据自己的实践经验谈谈物业管理公司做好人力资源品牌建设的策略.
一、设置合理的晋升渠道
设置合理的晋升渠道是不断加强物业管理公司人力资源品牌建设的一大对策.从激励的角度讲,晋升通道、薪酬工资等两大重点最能刺激员工奋发工作.其次才是公平感、学习机会、忠诚度、责任感、长远发展机会等方面.因此,设置合理的员工晋升通道就显得尤为必要.笔者认为,要从以下几个方面设置合理的晋升通道.一是晋升通道双层化.物业管理公司要设置领导岗和服务岗等双重晋升通道.这是因为,物业管理公司内部的领导岗往往是固定的,过多的设置反而会出现推诿扯皮等不良现象的发生.因此,想要大量的员工都有奔头,仅仅靠这些领导岗是不够的.所以应该在领导岗的基础上设置大量的服务岗.与此同时,领导岗和服务岗在地位、机会等方面的职务定位不应相差太大,否则只会弱化服务岗的激励效应.二是员工晋升程序化.物业管理公司的员工考核体系要形成一个严密的系统.强调员工考核一律按照自身贡献、个人能力等硬性指标来操作,杜绝任何走后门、找关系试图晋升的办法.对于那些不好好干工作、一心讨巧的投机员工要发现一例,处理一例,在公司内部形成一种勤奋工作、干好工作的良好氛围.三是既要晋升,也得降职.下一步,不应仅仅按照自身能力和贡献大小设置晋升渠道,还应按照自身能力和贡献大小设置下降渠道.只有做到上升渠道和下降渠道的同步设置,才能真正形成一种你追我赶、奋发工作的良好氛围.
二、设置合理的薪酬体制
除了设置合理的晋升渠道外,设置合理的薪酬体制更是不断加强物业管理公司员工积极性的一大办法.一定要设置合理的薪酬体制,像前述晋升通道一样,让员工通过自身的努力有较大地增长空间.具体而言,要设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制.总体来说,员工工资要与自身岗位相符合,与自身业绩相符合,与物业管理公司的年度利润相结合.具体而言,员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面.基本工资方面,其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定.在物业管理公司内部,有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面,且其相差不宜太大.岗位津贴方面,主要体现出员工的岗位差别,公司可按服务岗、管理岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资.绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资,可包括季度性的、周期性的和年度性的.
绩效工资的设定要尤为重视,这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在.绩效工资的设定层级不一定要多,但差距要体现出来,让员工感到干得好就能获取高工资,通过这种办法留住员工.其他工资主要为过年过节的福利工资,这种工资的设置差距不宜太大.
依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系也是不断加强物业管理公司人力资源品牌建设的一大办法.亚当斯密的公平理论指出:一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量,比较的结果将直接影响今后工作的积极性.如果岗位工资设置的不公平,员工感到自己的付出得不到应有的回报,就很容易引起他们的离职.因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键.下一步,公司领导层要组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组,严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资,切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况.举个例子,物业管理公司领导能够公平公正,坚持根据公平性的原则设计薪酬体系,那么下面的员工就会踏实工作,物业管理公司获得的收益也越来越多.
三、将关怀职工形成一种习惯
俗话说,顾客是上帝.在以往强化顾客这个上帝的基础上,物业管理公司还要把员工当作上帝.把员工当作上帝不是口头阐,而是要落实到切切实实的行动中去.具体来讲,首先,物业管理公司应该关心员工的衣食住行等基本生活条件.这些都是细节问题,但细节问题更能体现物业管理公司的用心.比如,当一个员工因为生病而请假时,物业管理公司领导有没有真真切切地问一句:病严不严重,缺不缺钱?也许这只是物业管理公司领导脱口而出,但对员工来说,则会是温暖异常.
试想,自己有了这样一个好领导,谁还不会卖力工作呢?再比如,每当员工过生日时,做领导的编辑一条短信,发布一条祝福,可能这只是举手之劳,但对员工来说却是大不一样.人都是讲感情的,物业管理公司领导对员工的一言一行都会深深地印在员工心里,他们就会努力工作,想用工作来回报公司,回报领导.而当员工欲离职时,就会增加他的负罪感,让他久久不愿意离开.其次,物业管理公司的任何做法都要公开公平公正.如前所述,亚当斯密的公平理论指出:一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量,比较的结果将直接影响今后工作的积极性.所以,物业管理公司不管做任何事情都要做到公平公开.比如,物业管理公司要提拔一个人时,事前有没有征求相关职工代表的建议,事后又有没有张榜公布?再比如,物业管理公司要采购一批设备,事前有没有在公告张贴栏张贴征求意见书?这些事情看似小事,实则不小.做的好了,员工会认为物业管理公司领导胸怀坦荡、尊重自己.做的不好,员工就会认为物业管理公司领导心胸狭窄,不尊重自己.
四、增强员工的社会责任感和家庭责任感
物业管理公司在培训员工、教育员工时,除了将公司的大小事务、员工的行为举止纳入培训范围,再一个就是要教育员工要有社会责任感和家庭责任感.比如,当员工婚姻发生问题时,物业管理公司领导就有必要找员工深谈一次,帮其分析情感问题的原因,并做工作说服他能够顺利解决问题.再比如,当员工出现不孝顺父母的情形时,公司要主动批评教育,积极引导他敬老爱幼.当一些地方发生自然灾害时,公司领导也要及时组织员工捐款,教育其履行社会责任.正所谓有国才有家,有家才有公司,员工在公司的潜移默化中会产生一种爱国爱家的深切情感,同时,对物业管理公司也就自然而然的当家看待,人员流失的问题就会大量解决.为员工设计好职业生涯规划更是物业管理公司人力资源品牌建设的一大对策.留住人才和为其设计好职业规划看似矛盾,其实不然.公司要有计划的组织相关职业专家为人才做好相关职业生涯规划培训工作.比如,邀请专家和员工一起召开一次职业生涯规划分析会,畅谈自己的想法,请专家释疑解惑.对于想呆在公司的员工,职业专家自然而然的为其涉及好公司内部职业路径.对于不想再呆在公司的员工,专家首先要做工作,实在不行也不必勉强,并为其设计好公司之外的职业生涯规划.由此一来,一则可以淘汰那些确实没有任何工作积极性的员工,二则也使员工感受到公司的人性化管理,一箭双雕.
参考文献:
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