0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧,企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战,人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩,其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用,而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分,有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用,最终帮助企业提高经营业绩.本文以实际案例为切入点,探讨职能部门的绩效考核体系如何构建,希望能够提供一些有价值的参考.
1 职能部门员工绩效考核相关理论综
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构,如办公室、财务部、人力资源部等.
职能部门的特点是 :不直接参与生产经营,不直接产生经济效益,职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的,也因此其工作任务或目标较难量化.职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的,其工作成果更多地是一种综合性的体现,而非单一达到数量或质量的目标.
KP(IKey Performance Indicator)是 常用的确立绩效考核指标的方法,在职能部门员工考核中应用较多,KPI 是通过公司战略逐步分解提取而来的,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,是使用较为广泛的绩效考核方法之一.
2 案例概况.
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司,公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务.公司现有子公司 4 家,在职员工 700余人,其中专业技术人员 500 余人,职能部门员工 90 人.
3 基于 KPI 和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建.
以 KPI 绩效考核指标确立方法为基础,从客户的视角出发,设计出一套职能部门绩效考核体系,并将其运用于笔者所在公司职能部门,现将该体系的构建做具体介绍 :
3.1 绩效考核内容的确定.
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的.往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现,或者说是不全面的.因此在衡量职能部门员工的工作时,首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价,同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价.即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项.
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况,它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称.工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质.工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度.
3.2 绩效考核指标的提取.
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容,需分别提取出相应的绩效考核指标,具体如下 :
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的,只有这样才能让职能部门的工作落到实处,切实促进公司生产经营等任务的完成.工作业绩指标数目以 3-7 个为宜.工作业绩指标分为两类,一类为 KPI,即通常是定量的,通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标 ;一类为关键工作任务,即在KPI 中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务,通常是定性的.
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标.可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目,5-9 个为宜.
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标.考虑到职能部门员工的工作性质相通性,工作态度指标可以是通用的,5-9 个为宜.
3.3 绩效考核内容权重和指标权重的确定.
根据绩效考核内容重要性的不同,将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20% 的权重,在这里突出了工作业绩的重要性,倡导结果导向.
针对上述不同的绩效考核指标,需要根据指标的重要性程度确定指标的权重.
在职责划分上,工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见,由人力资源部协调确定 ;工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定.
3.4 绩效考核指标的评价方法.
在明确了绩效考核指标的基础上,对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分.可划分为四个评价等级,即“优秀”“、称职”“、基本称职”、“不称职”.对应不同等级再制定相应的语言描述,可以是定量的或者定性的,同时给予不同等级的描述设定分数范围.通过这样的方法,让考核人在进行评价时有直观的参考资料,使得考核评价工作易于操作.
3.5 基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定.
在确定绩效考核关系人时,要考虑工作的成本和效果,如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费,而得到的结果未必是客观有效的.借鉴 360°绩效考核方法,我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人 :
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责,其掌握下属的工作动态,也就成为员工的考核人.对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题,我们经过探索,引入了客户的概念,即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的,那么在对其考核的时候,这样客户的考核评价就具有可客观性.同时对于小部分岗位员工,要考虑特殊情况,其客户是特定人员或者是不存在,如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员.
不同绩效考核评价人的评价内容不同,员工的上级全面地掌握下属的情况,因此其评价的内容应是全面的,即工作业绩、工作能力和工作态度.内外部客户由于接触的员工时间有限,其掌握员工的信息也较为单一,因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度.将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下,职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表 1.
3.6 绩效考核的辅助材料.
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索,我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时,往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况.鉴于此,我们采取了撰写员工工作量记录的方法,即每位被考核人均需填写个人工作量记录,能够量化的均需要量化,不能量化的也须描述清楚工作的概况,在考核实施时,将被考核人的工作量记录一并递交给考核人,在此基础上,绩效考核评价的准确性大大提高.
3.7 绩效沟通与反馈.
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈.日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向,围绕怎样提高员工的工作绩效展开,分析绩效不佳的原因,同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助,并确定下个考核周期的绩效目标.
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项.
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转,离不开周密的计划和高效的执行,同时对于以下几点也需给予重视 :
在职能部门绩效考核周期内,应注意特殊人员,如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况,应结合公司实际情况,对考核内容或者方法进行调整.
在确定绩效考核关系人的内外部客户时,应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人,以避免得到不客观的评价结果.
5 结语.
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程,它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合.不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的,本文只是从一个侧面出发,介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法,在实际工作中,员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新,只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展.
【参考文献】
[1]John R .Robinson,Stephanie A.Sikes,Performance Measurement of CorprateTax Department.The AccountingReview,2010(3).
[2] 刘江峰,夏云 . 企业绩效评价的理论与方法综述 [J]. 企业经济,2005(6).
