摘 要
随着知识经济的发展，科技型企业在国民经济的发展中扮演着越来越重要的角色。而研发人员是高科技企业中最宝贵的人力资源，是企业发展的基石。研发人员的绩效考核不仅关系到他们的薪酬、职位升降、奖惩等，也决定了企业能否吸引、保留、激励高素质人才，从而影响企业的持续竞争力并最终决定企业的兴衰成败。本文借鉴了国内外的研究成果，首先，分析了对科技型企业研发人员进行绩效考核研究的必要性和价值；其次是对科技型企业研发人员及绩效考核的相关概念与意义的介绍；再次，对目前我国科技型企业研发人员绩效考核中存在的问题进行了总结与分析；最后针对以上所发现的问题，结合研发人员的特点提出了改进绩效考核的基本策略。
关键词：科技型企业 研发人员 绩效考核
The Research of the Performance Evaluation for the R&D Employees in Sei-tech Enterprises
Abstract
With the development of knowledge-based economy, sei-tech enterprises are playing animportant role in the development of the national economy. The R&D employees are the mostvaluable human resource in the sei-tech enterprises, and the cornerstone of the enterprises as well.The performance evaluation of the R&D employees not only relates to their salaries, rewards andpunishments, but also determines the ability of enterprises to attract, retain and incentive theemployees, so as to affects the the enterprise competitiveness and ultimately determines theachievement of enterprises.This paper has profited from the domestic and abroad research achievements. First of all, itanalyzes the necessity and the value of the research on performance evaluation for R&Demployees in sei-tech enterprises. Secondly it introduces the concept of R&D employees, therelated concept and significance of performance evaluation. Thirdly it analyzes and sums up theproblems of the performance evaluation on the R&D employees. Finally, based on the aboveproblems, it proposed some basic strategies which combine the characteristics of R&Demployees to improve the performance.
Key Words: Sei-tech Enterprise; R&D Employee; Performance Evaluation1.
目 录
1. 引言
1.1 选题背景与意义
1.2 国内外研究现状
1.1.1 国外研究现状
1.1.2 国内研究现状
1.3 研究方法与思路
2. 科技型企业研发人员绩效考核的作用分析
2.1 科技型企业研发人员的界定
2.2 研发人员在科技型企业中的地位
2.2.1 研发人员是科技型企业核心资源的拥有者
2.2.2 研发人员是科技型企业核心竞争力的主要来源
2.2.3 研发人员是科技型企业的开拓者与创新者
2.3 研发人员绩效考核的意义
3. 科技型企业研发人员绩效考核存在的问题
3.1 绩效考核的目标不明确
3.2 缺乏有效的绩效考核计划
3.3 绩效考核指标选择不当
3.4 缺乏动态的绩效沟通与监控机制
3.5 缺乏有效的反馈激励机制
4. 科技型企业研发人员绩效考核的有效策略
4.1 研发人员绩效考核的目标定位
4.1.1 绩效考核的战略导向性
4.1.2 绩效考核内容的多维度
4.1.3 绩效考核主体的多方位
4.1.4 绩效考核方法的综合性
4.2 研发人员绩效考核的过程管理
4.2.1 绩效计划
4.2.2 绩效执行
4.2.3 绩效评价
4.2.4 绩效沟通
4.2.5 绩效反馈
4.3 研发人员绩效考核的结果运用
4.3.1 薪酬发放与职位调整
4.3.2 后续培训发展
4.3.3 职业发展生涯规划
结语
参考文献
1. 引言
1.1 选题背景与意义
随着改革开放和经济发展模式的改革，我国科技型企业发展较为迅速，已经成为技术创新的重要力量之一，同时对于提高我国的国际竞争力，推动经济快速发展和社会进步具有重要的意义。当今世界的竞争是人才的竞争，科技型企业的竞争主要依靠的是研发人员的知识和能力。因此，研发人员在这类企业中占有举足轻重的作用，是企业的重要组成部分，是企业最主要的人力资本拥有者。对科技型企业研发人员管理与开发是企业发展所要面临的关键性问题，这对科技型企业的管理提出了更高的要求。
绩效考核是企业人力资源管理的一个重要环节，它同时又是现代企业人力资源管理的一项重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用。我国大部分科技型企业都引进了绩效考核。但是，在现实的管理过程中却存在着诸多的问题，如在对绩效考核理论认识不清、绩效考核指标设置不合理、考核周期设计不当等一系列问题严重影响了绩效考核的公平和效用，制约了科技型企业的高速发展。因此，对科技型企业研发人员绩效考核进行研究是十分必要。本文通过对科技型企业研发人员绩效考核现状和问题的分析，探寻适合研发人员特点的绩效考核的模式和策略，以改善现有的绩效考核水平。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外有关企业绩效考核的研究已有七八十年的历史，成果颇丰。近十多年来，其研究的重点是绩效考核方法的深入探讨，研究如何提高绩效考核结果的精度，保证考核公平、公正[1]。
目前应用最为广泛的是360度考核，其最早由Inter提出，它是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员——如直接上级、同事及下属等，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观的、真实的信息反馈，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展的需求[2]。
这种反馈方法可以从多个角度反映员工的工作，结果较为真实、公正、客观、准确、可信。通过这种方式员工可以客观的了解自己，激励其更有效的提高自己的工作能力，赢得更多的发展机会[3]。
随着绩效考核体系的发展，关键绩效指标法（KPI）已不能满足发展的需要，平衡计分卡（BSC）的出现弥补了关键绩效指标法的不足，其由美国学者罗伯特·S·卡普兰（Robert·S· Kaplan）和大卫·P·诺顿（David·P ·Norton）于1992年提出。平衡计分卡法以财务为最终目的，通过对财务、客户、内部业务、发展四个方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的平衡[4]。
在此基础上，国外绩效考核又有了新的发展趋势，如注重组织背景下的绩效考核，将绩效考核视为一个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程，将其各种影响因素融入到绩效考核之中；再如区别于个人绩效的团队绩效考核的发展，对研发活动的绩效考核不再将个体的绩效作为考核主体对象，而是将从事此项活动的整个团队作为考评对象。
1.2.2 国内研究现状
我国对绩效考核的研究起步较晚，主要也是集中于绩效考核方法的研究这一环节。
其对于科技型企业研发人员绩效管理的研究成果主要有以下一些：
陈建华（2005）认为， 企业绩效管理以明确其考核目标为前提，关键是遵循SMART原则而建立起一套绩效考评指标，即其指标必须是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可实现的（ATTAINABLE）、现实的（REALISTIC）、有时限的（TIME-BOUND）[5]。同时，企业中要有相应的透明而有效的绩效沟通和继续评价系统。其从绩效计划、绩效考核、绩效沟通及改进系统等环节来阐述有效的绩效管理活动，将其至于一个完整的系统之中，加强了绩效管理的可实现性与连贯性。但其侧重于指标与实施方法的研究，忽视了标准体系的建立与其他支持系统的作用。
欧阳欢（2005）主要致力于研究绩效评价体系，其认为，要在量化的基础上设立绩效考评指标，构建一个便于测量的、相互紧密联系的指标体系，其中包括了基础指标、内部指标、外部指标和补充指标四个子系统[6]。借助于这一综合评价， 可全面了解一个科技企业的经济效益与技术效益、生态效益， 社会经济效益与单位直接经济效益， 近期效益与长期效益， 宏观效益与微观效益的关系，从总体上提高科技企业的综合效益。
吴绍琪和向颖晖（2007）认为，科技型企业人员的绩效考核应从宏观和微观两大环境来展开，综合运用多种考评方法，如通过360绩效反馈体系、行为观察评价法、目标管理法、平衡计分卡等方法的结合来减少误差。宏观方面，主要是通过分析企业的性质、研发人员特点以及组织的内外环境，建立满意的考评标准，在此基础上设计合理的绩效方案。微观方面，主要包括做好绩效管理计划、考核主体与客体的持续沟通、绩效的反馈与激励等工作[7]。
1.3 研究方法与思路
本文主要通过文献法、规范分析法、比较分析法、经验总结法等，研究国内外有关绩效考核方面的理论及有益经验，分析科技型企业研发人员绩效考核的现状，总结其中出现的问题，分析目前绩效考核未达到理想状态的原因，探讨研发人员有效的绩效考核模式以及绩效考核与其他人力资源管理活动的关系，从而来解决在绩效考核中存在的种种问题。本文主要分为四个部分：
第一部分简要介绍了对科技型企业研发人员进行绩效考核研究的意义，总结了国内外相关的研究成果，并提出了本文的研究思路与方法。
第二部分主要是对科技型企业研发人员做概念与特点的界定，并探讨研发人员在科技型企业中的重要地位与考核的意义。
第三部分是对我国科技型企业研发人员绩效考核中产生的问题进行总结、归纳，并进行深入、系统地探讨。
第四部分是针对科技型企业研发人员绩效考核活动中存在的问题，进行绩效考核策略的设计，本文着重于绩效考核流程的设计以及对研发人员激励与开发的研究，旨在探讨研发人员绩效考核的有益方法，提高绩效考核水平，促进员工的发展。
2.科技型企业研发人员绩效考核的作用分析
2.1 科技型企业研发人员的界定
科技型企业是指技术密集、人才密集、资金密集，建立在最新科学技术成就之上的，以科学研究和技术创新为目的，以知识为基础， 以科技人员为主体，从事高科技产品研究和开发的企业[8]。其包括计算机网络技术、生物制药技术、新材料新能源技术以及相关技术开发的企业。总的来说，我们可以把科技型企业分为两类，一类是企业运用高级技术，为市场提供高技术产品或服务；另一类是企业在生产经营过程中运用高级技术，为市场提供的是传统的产品或服务，但是由于高级技术的采用，其中包含着巨大的技术含量，因此这类企业同样是科技型企业[8]。
研发人员是指在科技型企业中从事科学理论研究、技术攻关，负责产品研制、设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的那部分工作人员[6]。研发人员在科技型企业中作为特殊的群体，具有不同于其他员工的鲜明特征，主要表现在以下几个方面：
第一，研发人员具有强烈的独立自主性。研发人员属于脑力劳动者且拥有丰富的专业知识与技能，他们往往排斥企业刚性的工作安排，而更愿意自己选择工作的方式、目标以及工作地点等，他们更倾向于拥有宽松的、灵活的、民主和自由的工作环境， 并被赋予一定的活动范围和活动权限[9], 比起刚性的规定他们更重视工作中的自我控制。
第二，研发人员具有强烈的自我实现欲望。研发人员的需求水平通常都比较高，他们并不仅仅满足于安全、受尊重或是社交的需要，他们往往希望自己的工作付出能得到相应的回报，他们乐于见到工作成果转化为现实，他们希望能通过工作的成果来实现自身价值，并得到他人的肯定[10]。
第三，研发人员追求工作的创新性与挑战性。研发人员从事的是复杂的、富有挑战性的工作，他们以知识为载体，充分发挥主观能动性进行知识、技能的创新与突破[11]。
第四，研发人员的工作过程难以监控，工作成果难以测量。研发人员从事的是无形的脑力劳动，往往没有固定的工作程序和步骤，劳动过程无法用硬性的标准来进行衡量与监控。研发人员的工作成果是有形或者无形的科技产品或服务，对于无形的工作成果自然无法直接用确切的经济指标来衡量，而对于有形的成果而言，由于其的风险性和产出成果时间的不确定性[12]，导致了工作成果的难以测量。
第五，研发工作讲求团队合作。当今是知识信息爆炸的时代，单个研发人员所掌握的知识是有限的、专一的，而一项科研活动需要聚集各方面的大量的知识[13]，因此在研发活动中团队合作是必须的。
2.2 研发人员在科技型企业中的地位
2.2.1 研发人员是科技型企业核心资源的拥有者
在知识经济时代，企业所握有的重要资源不再表现为物质财富，而主要表现为企业拥有的知识、智慧和人力资本。知识资本成为了企业创造价值的第一经济要素，是经济发展的根本动力和关键因素。科技型企业中的研发人员作为高新技术的承载者，掌握着企业产品及服务产出的核心技能，是国家和企业最重要、最稀缺的资源。
2.2.2 研发人员是科技型企业核心竞争力的主要来源
美国康耐尔大学Snell教授曾提出衡量某因素能否成为核心竞争力的四项标准，其分别为价值、独特性、持续学习、可扩展性[3]。而科技型企业的核心竞争力是由技术创新推动的，研发人员作为技术创新的主体，恰恰具备上述核心竞争力四个方面的特性。首先，大量关于人力资本投资成本与收益分析的研究成果，已证明了人力资源可以产生收益大于成本的价值。其次，研发人员的人力资本是稀缺的、不可替代的，其所拥有的核心能力是竞争对手在短时间内难以模仿的，因此其具有一定的独特性。第三，研发人员的人力资本是不断累加的结果。他们有较高的成就动机，勇于接受挑战，他们工作的过程是“学习—接受新的挑战—积累相关经验—学习……”这样一个无限循环的过程[14]。
最后，研发人员在持续学习的过程中，能力不断提高，能够适应不同的环境要求，使之成为技术企业核心竞争力的源泉。
2.2.3 研发人员是科技型企业的开拓者与创新者
企业利用自身所掌握的资源进行高新技术的开发、运用与推广，以满足客户与市场不断变化着的需求，从而在激烈的竞争中求得生存与发展的空间，而从事技术研发活动的主体正是企业中的研发人员，他们将所掌握的知识转化为生产力，运用于技术更新与开发，从而获得有益的成果，推动着企业不断地向前发展。
2.3 研发人员绩效考核的意义
绩效考核是现代人力资源管理中不可或缺的重要部分，其通过科学的衡量与评估，改进绩效水平，发展员工的技能与素质，对于研发人员绩效考核的意义亦是如此。
第一，绩效考核是对研发活动的有效绩效控制手段。研发人员所从事的工作较抽象并且相对复杂，对其绩效的跟踪、反馈、改进必然要求有一个完善、系统的绩效考核来实现。通过定性或定量的绩效考核，可及时、清晰地反映其研发活动的绩效情况，据此来给予奖励或惩罚，以激发员工，改进绩效。
第二，研发人员的绩效考核为薪酬管理提供了重要依据，有助于实现企业内部的公平。研发人员相较于普通员工更希望得到尊重与肯定，希望受到公平对待，薪酬则是对其劳动付出最具直观性及可比性的反馈。将绩效与薪酬挂钩，对研发人员一定时期内的工作绩效进行考核，按其考核结果可以较公平、公正、合理的进行薪酬分配。
第三，绩效考核为研发人员的培训提供依据。绩效考核可以反映出研发人员知识技能的掌握程度及应用水平，发现其中的长处与不足，据此可找出研发人员的培训需求，制定更有针对性的培训措施和计划，并帮助进一步检查培训效果。
第四，绩效考核是实现研发人员与其上下级以及部门之间沟通与团结的纽带。研发人员大多专注于各自的研发工作，在沟通协调方面有些许不足。通过相互之间的考察与测评，以及绩效面谈等考核结果的反馈、说明和申诉，增加了交流沟通的渠道与平台，促进了员工之间的沟通，改善了上下级关系，有助于建立相互信赖的关系，增强企业及研发团队的向心力。
3.科技型企业研发人员绩效考核存在的问题
3.1 绩效考核的目标不明确
绩效考核在我国起步较晚，与西方发达国家相比水平不高。在绩效考核理念上，企业更多地沿用传统的绩效考核方法和思路，没有把企业的发展战略与绩效考核相联系，导致了绩效考核中的考核目标定位不清。与此同时，将绩效考核的作用局限于薪酬的发放与职位的晋升，导致绩效考核的极端片面化，影响人力资源管理整体作用的发挥。
另一方面，科技型企业的绩效考核缺乏对目标群体的认识。目前，在我国科技型企业在绩效考核过程中，虽有运用到先进的绩效考核方法与策略，建立了绩效考核体系，但很少有针对研发人员专门设计的绩效考核方案，而是将其作为一个普通群体加以考核，忽视了研发人员独有的鲜明特征，考核缺少针对性，从而造成对特定人群的绩效考核目标被扭曲。
3.2 缺乏有效的绩效考核计划
在绩效计划阶段，缺乏有效的计划设计，缺乏对考评者的培训计划，未真正实行“员工参与”。首先，绩效计划是绩效考核的起始环节，如果没有计划，考核中便会出现没有标准可依的尴尬局面。部分科技型企业虽具备考核系统，却缺乏有效的绩效计划，此外，部分企业虽有计划，但其将绩效考核停留在传统意义上的对既定目标的控制和鞭策上，往往过于重视历史和现实表现，侧重于对工作结果的事后考核，考核体系监督和控制作用大于激励和鞭策作用[15]。正是由于这种绩效考核策略和考核方法的制定与实施，使得其在具体操作中困难重重，绩效考核的目的难以达成。其次，考评主体的误差是产生考评结果误差的一个重要来源。企业对考评者培训的缺失，考评者不明确工作的职责和目标，不清楚如何把握考评的尺度，势必会产生种种误差，无法保证考评结果的正确性与准确性。最后，我们要认识到，研发人员有较强的独立性与个性，因此与研发人员达成共识是制定绩效计划前的一个必不可少的重要步骤。与企业研发人员达成共识的最好的方法便是让其参与绩效考核的始终，但这一点却容易被企业所忽视，绩效管理系统的确立全凭高层管理者的意志，让研发人员参与、与研发人员沟通的情况几乎没有，也没有对其绩效计划改进进行指导，从而导致了研发人员对绩效考核的不理解和排斥，绩效考核难以进行。
3.3 绩效考核指标选择不当
在绩效考核中，绩效考核指标的选用脱离了企业和研发人员的实际情况，其主要问题集中表现为以下两点：第一，企业在设计绩效考核指标时，没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，其具体表现在无论管理者、研发人员还是一般员工都使用同一张考评量表，这使得员工的考核指标不能真实反映其绩效，导致了依据考核结果所做出的诸如薪酬分配、晋升等决策出现错误，降低了考核的公平性、公正性、有效性和可信性，损害了研发人员工作的积极性，这有违于绩效考核的初衷。第二，部分企业在考核方法的选择上单纯依靠理论， 盲目跟风， 选择高标准， 没有考虑到企业特点和研发人员的性质， 据此得出的考核结果势必难以推行，甚至会严重挫伤研发人员的积极性。
3.4 缺乏动态的绩效沟通与监控机制
绩效沟通是绩效反馈与改进的前提，没有沟通便无数据、信息的积累与传递。但由于集权思想的存在，企业往往更注重自上而下的管理与信息的传达，研发人员缺乏一个自下而上的绩效沟通和协商的通道。另一方面，绩效考核作为人力资源管理中的一个独立系统，其运行效果如何，对组织绩效是否有正向的推动作用，绩效考核工具是否合适等问题都在极大程度上依赖于监控机制来解决。但很多企业引入绩效考核系统后，便不采取任何监控措施，考核工具长期不加调整，对考评者的不当行为也无监督与控制措施，最终导致企业花费巨大人力、财力引进的绩效考核体系达不到其应有的功用[16]。
3.5 缺乏有效的反馈激励机制
在绩效考核结束后，根据所收集的有效信息， 制定下一步的绩效改进计划，并根据考评结论对研发人员进行激励。绩效反馈主要包括了绩效面谈这一过程，绩效面谈是绩效考核中非常重要的环节，其旨在让员工在正式场合下接受关于自身绩效的反馈。但是许多的管理者对提供绩效反馈会产生尴尬之感，尤其是当研发人员的绩效存在缺陷时。这种尴尬导致了考评者对绩效面谈的逃避，考评者不愿意过多的、直接的指出研发人员工作中存在的问题，往往避重就轻，甚至避而不谈，从而绩效面谈不能真实地反映出员工的绩效状况，员工得不到准确的反馈信息，直接影响研发人员下期绩效的改进与绩效计划的制定。
此外，科技型企业对研发人员考核后的激励手段也较为单一，采取的多为事后的、个人的、物质的激励，片面强调物质价值，忽视了研发人员较高层次的精神方面的需求。
个人的、物质的激励在一定时期内是十分有效的，但对于寻求自身发展与自我价值实现的研发人员来说，却不是长久之计，当研发人员的生存与消费需求得到满足后，此种激励便会呈现出明显的边际效益递减的趋势，花费众多财力的激励制度所取得的收效却颇微。
4.科技型企业研发人员绩效考核的有效策略
4.1 研发人员绩效考核的目标定位
4.1.1 绩效考核的战略导向性
绩效考核的出发点和最终归宿都应是员工素质的提高和企业绩效的改善，最终以实现现代人力资源管理中所强调的企业与个人的双赢。作为企业的人力资源管理的重要环节，绩效考核在企业的发展上占有重要的地位。科技型企业研发人员绩效考核策略的制定有两大导向[17]：一是人力资源管理层面上的；二是企业战略层面上的。
从人力资源管理的层面上来说，绩效考核以实现人力资源管理为目标。在人力资源管理领域里，考核的目标又可细分为两类：一类是从维持和发展企业的角度出发考虑绩效问题；另一类是从对研发人员个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。该层面上的绩效考核主要关注的是研发人员的工作绩效和职业能力的提高，具体来说可分为四个方面：一是改善研发人员绩效，二是为研发人员薪酬管理提供信息，三是为研发人员培训提供信息，四是为研发人员职业生涯管理提供信息。
从企业的战略层面上来说，绩效考核以实现企业战略为目标。从企业的具体实践中不难看出，在现代企业所推行的绩效考核的作用已经远远超出了人力资源管理的领域。
将绩效考核置于企业管理活动之中，也就意味着绩效考核体系要与企业的战略相一致，并受企业使命、企业文化等系统环境的影响。通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系，是企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
4.1.2 绩效考核内容的多维度
研发人员绩效考核的内容应包括该岗位的关键职责领域、绩效标准和所需胜任力等信息，这些信息都是以职位分析为基础[1]。对研发人员的考核不仅体现在工作能力和工作表现上，同时也可收集企业外部的反馈信息，诸如来自市场和客户等方面的反映，以此来作为研发人员绩效考核的标准之一。通过建立多方位的考核内容，全面反映研发人员的综合能力和实际工作绩效。
与此同时，随着科学技术的发展，单一个体已经很难独立完成一些工作，员工之间必须借助合作的方式来共同完成工作，研发工作更是如此。因此，绩效考核不能只关注于研发人员个体工作绩效，而应该加大对团队协作考核的力度，将团队协作考核放在一个相当重要的位置。
4.1.3 绩效考核主体的多方位
研发人员相较于普通员工，更加注重绩效考核的公平性和公正性，而单一的考核主体往往会依赖于经验与主观评判，导致考核结果产生误差。为减少此类缺陷，需引进多方位的考核主体，其主体可包括研发人员的上级、同事、下级和外部客户等，从多个视角对员工进行综合反馈评价，以使研发人员清楚地认识自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅[18]。
4.1.4 绩效考核方法的综合性
科技型企业研发人员不同于企业普通员工，其工作的特殊性决定了研发人员的特点，研发人员的绩效考核也不能简单的沿用传统的考核方法，而是应该将其特点融入到绩效考核的各环节中去，形成一套针对性强的、循序渐进的绩效考核方案。注重根据考核对象、考核内容、权变性等因素，实现定性与定量方法的结合[19]，并选择相应的绩效考核方法，如平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法等，以增强考核指标构建的科学合理性与考核过程的可操作性。
4.2 研发人员绩效考核的过程管理
绩效考核的过程管理是对绩效考核的流程、方法和手段的考量。从流程上来说，其是一个从绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效沟通到绩效反馈的过程，其管理流程的各个环节存在着紧密的联系，任何环节出现问题都会影响整个绩效考核的实效。科技型企业研发人员的绩效考核过程管理主要从以下环节展开：
4.2.1 绩效计划
对研发人员制定的绩效计划主要包括绩效考核的目标、内容和周期等项目。首先，研发人员绩效考核的目标包括：一是对研发人员达到控制、管理、促进绩效提升的效果，实现企业的战略目标；二是企业根据考核结果提拔有才能的研发人员，制定薪酬和给予相应的激励措施，有效组织职业培训以实现对研发人员的开发。其次，在整个计划的制定过程中，为满足研发人员自主性的需要，需促进其的参与度，提高他们对绩效计划的认知度和认可度[20]。最后，由于研发人员的工作具有周期性长、见效慢的特点，绩效考核周期不宜过短。
4.2.2 绩效执行
在绩效的执行阶段中主要包括了以下三个方面的内容：第一，让研发人员参与工作目标的设定并达成目标。由于研发人员的独立自主性及其工作的专业性，适于引进目标管理的理念，以实现过程中的自我管理与控制，增强其工作的动力。第二，定期记录研发人员的绩效，主要记录下研发人员的优良绩效和不良绩效，以此作为绩效评价的基础之一。第三，根据企业战略目标的改变，适时适当修改原定的绩效计划的内容。
4.2.3 绩效评价
这一阶段主要是评估研发人员是否达成了企业所期望的行为和结果及其达成程度。
对研发人员的绩效评价需注意三个方面的问题：
第一，考评主体的选择与培训。一方面，为避免考评的主观性，保证考评结果的公平、公正，应采取多方位的考评主体，包括研发人员本身、上级、下属、同事和客户，由于研发工作及中国文化内涵的特点，应降低客户和研发人员本身作为考评主体的地位。
另一方面，加强对考评主体，尤其是企业内部考评主体的考评培训。科技型企业研发人员的工作具有较强的专业性，这是普通员工难以把握和理解的，因此更需要向考评主体传达考评的具体实施规则，并让考评者对研发人员的工作有深入的认识，以确保考评中尺度的把握。
第二，考核方法的选用。研发人员的绩效考核可参考平衡计分卡与 360 度考核法等定量分析与定性分析相结合的综合性评价方法，但在具体适用时要根据企业的文化、人力、财力等方面的差异来制定考核方案。
第三，考核指标的设计，其指标的设定应符合研发人员及其工作的特性，从企业内部与外部两方面进行考察，并遵循 SMART 原则，将难以直观感受与衡量的研发行为及成果分解并转化为多个可测量的个体指标，从财务、客户、内部运营、学习与发展等方面来建立绩效考核指标体系[21]，达到绩效标准量化、具体、可理解、可操作的效果。
4.2.4 绩效沟通
在考评体系建立及指标确定的过程中与研发人员进行沟通，这有利于增强研发人员的责任心与满意感，有利于增强企业绩效考核对研发人员行为与结果的导向效果。在考核过程中各方面的参与和充分沟通，有利于客观真实的反映研发人员的绩效状况，也利于增进成员之间、上下级之间的相互了解，形成良好的团队工作氛围。另一方面，由于研发活动周期长，见效慢的特点，更应与研发人员保持持续的、频繁的沟通与交流，并为其提供绩效反馈和绩效指导。研发人员通过平时点滴的信息反馈可以及时获取上级的指导与支持，避免研发活动中无法挽回的严重问题的出现[20]，以提高研发活动的成功率以及工作的效率。
4.2.5 绩效反馈
对考核结果进行反馈，共同制订具有针对性的绩效改进计划，这有利于研发人员了解其绩效状况、增强其与主管之间的相互了解，有利于进一步开发员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。绩效面谈不仅仅是对研发人员过去工作行为及结果的回顾与评价，也包括了对其在个人发展方面所取得的进步的讨论以及对未来的规划。要提高绩效反馈的水平，一方面要建立、健全绩效反馈与沟通的渠道与体系；另一方面，必须对绩效反馈负责人进行培训，加强其对绩效面谈重要性的认识，提升绩效面谈技巧。
4.3 研发人员绩效考核的结果运用
4.3.1 薪酬发放与职位调整
这阶段的主要任务是以研发人员所取得的绩效成绩为基础，依据既定的原则或规则，对员工给予奖惩、激励、开发等措施。绩效考核的结果最为直观地反映了员工的实际工作达成度与标准要求的差距，是薪酬发放或职位晋升最可靠的依据。对于取得较好绩效的研发人员：
首先，提高薪金、晋升职位。薪金无疑是衡量自我价值的尺度之一，研发人员所看重的不是绝对薪金的多少，而是相对薪金的对比程度，高出市场平均价的薪金会让研发人员感到企业对他们的器重，职位亦是如此。
其次，提供与工作绩效挂钩的报偿。可把研发人员的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实行长期激励，一种可行的方式是风险共担、利益共享，如分配股权或股票期权等。
再次，满足精神需求。薪酬除了实物、货币外，也包括了非物质形态的利益因素。
物质利益固然是发挥研发人员积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，其较于物质需求可以更持久地发挥作用。因此，在提高研发人员的薪酬待遇时，还要侧重于以下几个精神需求层面：第一，增强工作满足感，包括提高工作的挑战性和趣味性等，可通过同专业、同业务范畴内的轮岗以及工作的扩大化与丰富化来实现；第二，提升成绩的认同感，包括同事和上司对其工作成绩的认同等，具体方式有表扬、给予荣誉称号与颁发专项奖等；第三，增强研发人员的归属感，包括提高工作的安全感与稳定性。
4.3.2 后续培训发展
管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉[22]。
通过开展教育培训，加强人才培养和选拔，使研发人员随企业的发展而不断成长。在知识经济时代，培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。
绩效考核的结果是对研发人员进行培训需求分析的重要依据，对于研发人员的培训可分为两个层面：一是对绩效成绩不理想的研发人员进行培训，给予其反思和再学习的机会，以弥补缺陷与不足；二是对取得良好绩效、有发展潜质的人员给予深造与提高的机会，这是将培训作为一项激励的手段，激发研发人员的工作热情。具体来说，可从个人与团队两个方面开展培训活动：
第一，针对个体方面，提供专业知识和技能的学习和深造，巩固加深其研发方面的理论知识和实操技能，提高业务素养。高端的技术知识是研究人员所掌握的核心资源，是企业发展的依托，科技型企业要跟上行业发展的脚步，势必要提高研发人员所掌握高科技知识的数量与质量。一方面，对于发展了的以及研发人员所欠缺的专业知识进行重点培训；另一方面，对于研发人员自身所提出的专业技能的培训与深造给予适当考虑。
如此通过学习深造，既满足了研发人员自我发展的需要，同时也提高了企业的竞争力。
第二，针对团队方面，开展拓展训练，培养研发人员的团队协作精神。一项研发活动的开展与完成是集多种技术及多位研发人员智慧的结晶，研发人员之间的相互配合必不可少，因此需要提高研发人员的团队合作精神。通过开展拓展训练，使研发人员通过亲身经历，深刻地理解团队合作的内涵，并使研发人员在活动中得以理解与磨合，培养研发人员的团队精神和集体意识，最终达到潜移默化地提高研发人员工作的协调性与配合度的效果。
4.3.3 职业发展生涯规划
通过绩效考核中的全方位评估分析，结合现任岗位职责要求，根据研发人员的能力和个性、优势和劣势、保留和改正等方面，了解和分析过去的业绩和未来的发展趋势，由企业与员工共同进行职业生涯规划设计。
一方面，由研发人员根据对自身的认识与期望，参考绩效考核结果、绩效反馈信息，制定其职业发展规划，企业担当协助者与促进者的角色；另一方面，企业根据研发人员绩效考核的结果分析，明确需要学习的新技能，与企业相互配合的情况，以及在企业内部适合发挥专长的领域，团结协作程度和对企业的贡献，并结合企业的战略规划，客观地设计其职业发展路径。通过企业与研发人员不断地沟通，将双方的意见趋向统一，从而产生一套既尊重研发人员自主性又符合客观实际的职业生涯规划方案。并以此为根据，给员工提供持续的职业指导与学习培训的机会，使他们的技能不断提高，为他们提供施展才能的舞台，使研发人员感觉到自己的个人职业发展逐步走上新的台阶，将考核与研发人员职业生涯规划相结合，这也是科技型企业人力资源开发的重点工作之一。
结 语
本文对科技型企业研发人员绩效考核及策略进行了初步探讨。结合了科技型企业及其研发人员特点，对目前科技型企业研发人员绩效考核现状和问题进行了分析，明确了绩效考核的目标，建立了绩效管理的基本流程框架。在此基础上又提出了若干策略，如对研发人员的激励与后续开发模式的提出等。本文所得出的结论主要如下：
第一，科技型企业研发人员与企业普通员工之间存在着较大的差别，其绩效考核必然也大相径庭，其绩效考核的制定与运用要体现研发人员的特性，适用于研发人员，建立起一个明确的、可操作的绩效考核方案。
第二，将绩效考核作为一个系统来看待。研发人员的绩效考核是一个循序渐进的过程，并非只是单一的绩效评价子系统，而是需要经历绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效沟通与绩效反馈等五个阶段。
第三，要建立和完善与绩效考核相配套的激励开发体系。研发人员的绩效考核不只是对其工作能力与业绩的考察与评估，其还涉及绩效考核结果的合理运用，更关注于绩效的改进以及员工与企业的发展，并通过多种形式的奖惩、培训开发与职业生涯规划来实现。
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