摘 要
目前，我国民营经济在经历了第一阶段的资本原始积累和竞争淘汰后，已经进行二次创业阶段。除了“企业扩大规模，产品上档次，经营资本化、法律化”外，一个重要特点就是“优化人才结构，注重人力资源管理”。随着现代企业管理理论研究的不断深入，人们逐渐认识到人力资源是企业中最宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中急待解决的问题，对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文首先论证了加强和改善我国民营企业人力资源管理的重要性和必要性，然后列举了民营企业人力资源管理存在的种种问题，并对存在的问题的原因进行了分析，最后有针对性地提出了加强和改善我国民营企业人力资源管理的对策。
关键词：民营企业 人力资源管理 企业文化 竞争 激励
Problems existing in Human Resources Management and Countermeasures of Chinese Private Enterprises
Abstract
At present，the private economy in our country has started a new undertaking after protoaccumulation of capital and keen competition in stage 1.Except that “enterprise expandscale，the products improve high quality，and management become capitalized，legalized”，another important characteristic is that “（they） optimize the structure of talent and pay attentionto manpower resources management “。 With the theoretical research of modern businessadministration deepening constantly, people realize gradually the human resources are the mostvaluable resources in enterprises, the competitions of enterprises are the people’s competitionafter all, and Human resources management of an enterprise level, and ultimately determines thecompetitiveness of enterprises. Thence, it is present urgent problems to be solved that how tostrengthen and perfect the manpower resources management of enterprise run by the local peoplein the course of their developing, and carrying on the analysis, discussion to the manpowerresources management of private enterprise has direct and realistic meanings. This text hasfirstly proved the importance and necessity of strengthening and perfecting manpower resourcesmanagement of private enterprise, then listed all sorts of problems existing in manpowerresources management of private enterprise, and has analyzed the reason of the existing problem,putting forward countermeasures for strengthening and perfecting manpower resourcesmanagement of private enterprise pointedly at the end.
Key words：Private enterprises ；Human resources management ； Corporate culture；Competition；Excitation
目 录
1.绪论
1.1 问题的提出
1.2 相关概念界定
1.2.1 民营企业的界定
1.2.2 人力资源管理的含义
1.3 相关研究综述
1.4 本文研究的重点和基本思路
2.加强和改善我国民营企业人力资源管理的重要意义
2.1 人是企业发展中的第一资源
2.2 民营企业自身的发展需要加强和改善人力资源管理
2.3 民营企业外部环境的变化要求加强和改善人力资源管理
3.我国民营企业人力资源管理存在的问题及原因分析
3.1 我国民营企业人力资源管理存在的问题
3.1.1 人员招聘弊端多
3.1.2 岗位设置不到位，人员配备不合理
3.1.3 人员培训不规范
3.1.4 缺乏有效的薪酬与激励机制
3.1.5 员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序
3.1.6 缺乏有效的绩效考核和评价体系
3.2 我国民营企业人力资源管理存在问题的原因分析
3.2.1 民营企业家的素质的制约
3.2.2 传统家族式管理的制约
3.2.3 体制因素的制约
4.加强和改善民营企业人力资源管理的对策
4.1 提高民营企业家的素质
4.1.1 为民营企业家成长创造宽松的环境
4.1.2 建立科学的民营企业家的素质测评体系
4.1.3 加强对民营企业家的专业培训
4.1.4 强化对优秀民营企业家的激励机制
4.2 采用多种方法，拓宽人才引进渠道
4.2.1 屡试不爽的“逆向推销”
4.2.2 抢占“眼球”的招引才广告
4.2.3 老板出马网罗一流人才
4.2.4 团队招聘引才
4.2.5 依靠优势项目吸引人才
4.3 改造家族式管理模式，完善机构设置
4.4 加强对培训工作的管理，提高培训实效
4.5 完善人力资源的激励机制
4.6 建立合理的薪酬体系，实现科学管理
4.7 增强企业吸引力，降低员工流失率
4.7.1 建立制度化约束机制
4.7.2 建立公平、公正、公开的绩效考评体系
4.7.3 企业内部管理规范化
4.7.4 营造温馨的企业文化氛围
4.7.5 构建学习型组织，为民营企业人力资源管理创造良好的组织环境
结 语
参考文献
1.绪论
1.1 问题的提出
进入知识经济时代后，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席之地，进而不断发展壮大，必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。因此，科学认识我国民营企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题，用全新的管理理念和创新的工作方法，加快民营企业人力资源开发与管理的变革，从战略的角度为民营企业的人力资源管理勾勒出一个清晰的发展道路，对于提高我国民营企业的管理水平、增强国际竞争能力、发展壮大民营经济具有十分重要的现实意义。
1.2 相关概念界定
1.2.1 民营企业的界定
关于“民营企业”，目前在我国还没有形成权威的、确定的定义，有关专家的解释也往往各有侧重，不尽一致。我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。本文所论述的民营企业主要是采用狭义的概念。
1.2.2 人力资源管理的含义
所谓人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。民营企业的人力资源管理与非民营企业人力资源管理存在共性，有共同的规律。但由于民营企业在企业所有制、企业组织、决策机制、企业管理等方面的特殊性，因此，它在人力资源管理上也必然有自己不同于国有企业的特点和规律。
1.3 相关研究综述
概括起来，我国民营企业人力资源管理存在的问题主要有以下几点：1：家族中心氏管理。张雷认为这个主要表现在两个方面：第一，民营企业通常企业所有者即是企业经营管理者，他们凭借自身某一方面的特殊能力，机遇，胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”；第二，单纯依赖创业者个人作用，没有及时形成必要的利益群体和经营管理团队，使得企业家个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显。2.缺乏人力资源的战略规划。
杨嘉凯认为：我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。3.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。张佑林认为目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。
已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”。4.薪酬体系不合理。
刘乐指出：对我国民营企业来说，薪酬体系存在的具体问题是：薪酬结构不完善。
1.4 本文研究的重点和基本思路
本文主要围绕我国民营企业人力资源管理中存在的问题展开分析，进而提出了加强和改善民营企业人力资源管理的相应对策。
本文的逻辑框架：第一部分主要是相关概念界定、相关研究综述；第二部分是关于加强和改善我国民营企业人力资源管理的重要意义；第三部是我国民营企业人力资源管理存在的问题及原因分析；第四部分主要是加强和改善民营企业人力资源管理的对策。
2.加强和改善我国民营企业人力资源管理的重要意义
2.1 人是企业发展中的第一资源
21 世纪什么最重要，这个问题被提了不下百遍，答案大家都知道，那就是人才。所有的事情都是人做的，至于能不能做好，很大程度上取决于人的素质。人就像计算机的中央处理器，没有了他，企业就会瘫痪。企业的“企”字拆开了就是“人”和“止”，企业如果离开了“人”，就要止步不前，就不能发展。只有人才不竭，事业才不会停息。
随着知识经济的发展，人在价值创造和财富生产中的决定性作用越来越明显。人是生产力中最活跃、最重要的因素。劳动对象的改造、先进生产工具发明和使用、企业制度的创新，都是通过人来实现的。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。人才的这种核心地位要求作为相对处于弱势的市场主体——民营企业要更加重视人力资源的管理。
2.2 民营企业自身的发展需要加强和改善人力资源管理
民营企业在创业之初，大都靠敢打敢拼、善于经营、埋头苦干建立基业，在这个阶段企业可能更加注重市场的开拓而不是管理。在民营企业家担心一招不慎会被市场所淘汰的背景下，经营战术的运用尚不能得心应手，自然也就无暇顾及企业战略管理的设计和运作。从这种意义上说，民营企业一开始采用的是机会主义或冒险主义的态度和管理模式，无法进行人力资源管理的宏观构建。但事物总是发展的，当企业发展到一定规模，这些创业者们自身积累的经验与企业管理需求相比却又显得捉襟见肘，实现企业整体发展目标的设想不得不大打折扣。这就是民营企业发展到一定规模必然遇到的瓶颈，如果要突破它，唯一的选择就是通过有效的、科学的人力资源管理来实现。在民营企业其他方面都不占优势的条件下，如果抓住了人这个关键因素，就抓住了企业以弱胜强、以小博大的法宝。
2.3 民营企业外部环境的变化要求加强和改善人力资源管理
这种外部环境的变化表现在三个方面：一是民营企业整体实力的发展壮大。改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持、引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是规模壮大了，也就意味着竞争者越来越多，竞争者素质普遍提高，在这种现状下必然对企业人力资源管理提出更高的要求，那种经验式的、企业当家人说了算的管理方法已经不能适应企业发展的需要，能否建立一个科学有效的人力资源管理系统对于民营企业的可持续发展就具有决定性的意义。
二是市场环境的变化。在改革开放以后相当长的一段时间，我国的经济都是一种“短缺经济”。在“短缺经济”条件下，大部分产品处于供不应求的状态，市场空间巨大，企业竞争不那么激烈，中小企业居多。这种环境就给民营企业带来了巨大发展机遇，民营企业的生存和发展相对比较容易。但随着时间的推移，我国的经济早已从“短缺经济”变成了“过剩经济”，在过剩经济条件下，绝大部分产品和服务都处在供过于求的状态，供不应求的产品几乎没有。为了在已经饱和的市场分得一杯羹，企业间必须不断降低成本，提高质量，强化服务，保持创新。而现实这些目标的根本在于人，在于有效的人力资源管理。
三是国际环境的变化。随着中国加入 WTO 和经济全球化时代的到来，中国政府对于不同行业垄断的逐步放开，“新老企业，靠以前的关系和垄断地位赢得市场”的局面将被打破。比如：航用油油价放开，航用油的批发零售权利放开，面对众多的国外油料经营巨头，竞争将变得越来越残酷。企业不仅要和国内竞争，还要和国外的大公司竞争。
我国民营企业参与全球化竞争的经验不足，实力有限，无论是在国内市场上与中外企业一比高低，还是“走出去”参与国际市场竞争，民营企业在资金、技术、实力上都无法与国外大企业相比，面临的风险更大。在这种环境下，要想有立足之地，必须加强和改善人力资源管理，提高人力资源素质。
3.我国民营企业人力资源管理存在的问题及原因分析
3.1 我国民营企业人力资源管理存在的问题
我国民营企业人力资源管理虽然比它们的发展初期有很大进步，但仍然是民营企业管理中最薄弱的环节，存在的主要问题是不科学、不规范、随意性大、缺乏行之有效的制度保证。具体表现在：
3.1.1 人员招聘弊端多
人员招聘工作是任何企业都不可缺少的工作，所谓招聘，就是指企业出现人力资源需求后，采用一定的方法吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学适用的方法从中选出合适的人选予以聘用的工作过程。但是由于民营企业没有健全的招聘体系，常年的人员招聘工作带有很大的盲目性，往往是企业规模大了，老板认为缺人了，就要招聘。而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，几乎是照抄其它公司的招聘广告，浪费了人力资源部门大量的时间和精力，其结果是“人来人往，座冷茶凉”，大大增加了企业人力重置成本，影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性。
3.1.2 岗位设置不到位，人员配备不合理
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”。部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，并没有承担人力资源管理的真正工作。
一些民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。人力资源管理职能界定不清，管理仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任，这样的设置既不科学又不合理。
就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
3.1.3 人员培训不规范
民营企业在人力资本投入方面与国有大企业尤其是外国知名企业相比差距巨大。发达国家的知名企业每年都会拿出员工工资水平的相当大的比例作为员工培训费用，而我国相当多的民营企业目前却存在着只使用不培养的现象。另外，即使有的民营企业有培训，也是没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训，随意性大，经常是现使用现培训的短期行为。从长远发展、员工忠诚度以及企业成本方面考虑，这样的做法是不足取的。
3.1.4 缺乏有效的薪酬与激励机制
民营企业保障性不如国有企业，工资待遇不如外资企业，这是企业离职率较高的主要原因。一方面企业担心员工离职，所以不会支付高工资；另一方面，员工认为待遇太低，纷纷跳槽。究其原因是企业没有制定一种使员工愿意留下来长期服务于公司的机理性较强的薪酬结构与激励机制，缺乏长期激励机制。民营企业一般随着员工在企业服务年限的增加，提高工龄工资，但幅度非常小，提高不了企业员工的忠诚度。随着民营企业的迅速发展，原有的单一的薪酬制度也已无法适应企业发展的需要，员工除了拿到应得的薪酬，更希望有展示自己能力的机会和空间，他希望为一个有前途的企业服务，否则就增加了其跳槽的可能。
3.1.5 员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序
由于民营企业人力资源管理的缺乏，企业内员工流动普遍过于频繁。试着想一想，一个公司里员工流动过于频繁会导致什么情况发生，员工意识到自己有可能下个月就不在公司了，他还会尽心尽力的为公司工作吗？在一些大的方面还会为公司着想吗？答案不言而喻。员工流动过于频繁，势必影响正常的生产经营秩序。
3.1.6 缺乏有效的绩效考核和评价体系
大多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
对于创新性的工作缺乏较为完备的绩效考评指标体系，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，大多只根据主管的主观评价，很少考虑同事、下属和客户的意见，更多是定性的考核，没有具体的量化指标。考核之后企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，这势必影响激励的效果。结果企业钱花了，却没收到预期的效果。
3.2 我国民营企业人力资源管理存在问题的原因分析
3.2.1 民营企业家的素质的制约
民营企业家经历长期的创业过程和市场竞争的洗礼，对市场规则、对企业发展等都具有了比较深刻的看法，对市场经济条件下企业家的应有素质要求也有比较正确的认知，自身素质正在不断提高，并且已经涌现出一批非常出色的企业家，但民企老板身上还存在许多先天不足，问题主要有：个人文化素质较低、缺乏高新科技知识和现代企业管理能力，立足于家族式管理，小作坊式生产经营，思想守旧，小富即安，不够关心政治。
不少学者认为，大部分民营企业规模小，产业升级慢，发展后劲不足，都与企业家素质有着直接关系。
在人力资源管理方面，一些民企老板缺乏“人力资源管理是第一资源”的思想观念，不重视人力资源管理和人力资本投资。还有一些民营企业家对环境认知、洞察与适应的不足，思维仍然没有转变过来，仍然用过去的思维方式去指挥现在的企业在现在的市场环境中参与竞争。面对快速变化和竞争激烈的市场，不能采用更为先进有效的管理方法、组织形式、激励机制等。民营企业家学历层次普遍不高，没有接受过系统的高等教育和管理培训，缺乏系统的管理学、经济学知识，对管理技能掌握不够。
3.2.2 传统家族式管理的制约
在民营企业创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时期内快速地完成了原始积累。但在企业达到一定规模后，家族管理的缺陷日渐凸现。以血缘关系为基础所构成的管理核心，存在着任人唯亲、打击和排斥外来人员的做法。据人民日报的一个调查显示：约 90%的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约 40%左右是朋友或家庭成员。从这就可以看出管理的大权基本上都是家庭内部人员，外面那些有能力的基本是不能或者很难进入管理这个层次。
在初创时期民营企业往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，如果仍跳不出陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，那就会直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，最终导致破产或者被别人兼并。
3.2.3 体制因素的制约
在高度集中的计划经济体制的制约下，企业的聘用、工资、分配、流动都是行政主管部门说了算，企业没有人力资源管理的自主权。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事“的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。这种体制必然导致忽视人力资源的开发和利用。改革开放以来，我国民营企业在设备技术产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨跟不上市场的变化。
4.加强和改善民营企业人力资源管理的对策
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。目标是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足，同时又能促进人的全面发展。人力资源管理成功的关键是建立科学、有效的企业人力资源管理机制和体系，使得这种管理走上科学化、法制化、正规化的轨道。根据我国目前民营企业人力资源管理的现状和存在的问题，当前需要从下面几个环节着手：
4.1 提高民营企业家的素质
4.1.1 为民营企业家成长创造宽松的环境
民营企业家的时间如果过多的耗费在各种会议以及应付各种检查、处理同各部门的关系上，无疑是对具有高度创造力的民营企业家才能的一种浪费。只有最大限度地减少民营企业家的无谓劳动，民营企业家才有时间去思考企业竞争力的提升，思考自身素质的提高。要避免政府权力对企业经营的介入。权力的介入不仅是滋生腐败的温床，而且造成民营企业竞争的不公平，扭曲民营企业家的经营观。
4.1.2 建立科学的民营企业家的素质测评体系
目前，民营企业家素质提高缓慢的原因之一就是对民营企业家的素质现状缺乏科学的评价体系。没有一个客观科学的评价标准，素质提高的方向就不明确，民营企业家的素质差距也就不明显。一个不正确的评价标准还可能带来错误的导向。经济生活中一些通过不诚信行为获得暂时利润而受到政府表彰的企业家并不少见。这对于提高民营企业家素质是非常不利的。因此，应尽快建立专业的人才素质测评机构，建立正确的民营企业家绩效评价机制，合理评价民营企业家的素质与经营业绩，统一对民营企业家素质的认识，树立正确的高素质导向。
4.1.3 加强对民营企业家的专业培训
在国外，企业家队伍大都是专业队伍，只有 5%的企业家没有接受过专业系统的训练。
而国内的企业家只有 5%接受过专业培训。企业家的素质有些是先天的，如性格特征或悟性高低等等；有些是在工作与生活中养成的，如待人接物或团队精神等等；有些则是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分。人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。
4.1.4 强化对优秀民营企业家的激励机制
建立对优秀民营企业家的激励机制是提高民营企业家素质的根本。激励至少应该包括三个方面的内容：一是提高民营企业家的社会地位，保护民营企业家的合法权益。民营企业家的社会地位必须得到承认，民营企业家的合法权益必须得到保障。二是加快民营企业家队伍职业化建设的进程。目前有一些发展起来的民营企业开始摆脱家族管理，聘请优秀的职业管理者走上企业的重要管理岗位。这既是民营企业家素质提高的一个反映，又有助于民营企业家素质的进一步提高。应该大力倡导民营企业家的职业化建设，抛弃民营企业所有者必然是企业管理者的狭隘观念。发展社会支持体系，明确职业身份，拓展职业化空间。加快人才评价和人才流动市场的建设，让民营企业家的素质适应民营经济发展的形势，也让快速发展的民营经济催生更多高素质的民营企业家。三是营造一个公平竞争的市场环境，鼓励资源向优秀民营企业家流动。转变政府职能，规范政府行为，积极营造公平竞争的市场环境，进一步拓展民营企业发展的领域，畅通要素流动机制，减少甚至取消市场壁垒，鼓励资源向优秀民营企业家集中。
4.2 采用多种方法，拓宽人才引进渠道
现在我国民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；还有一些民营企业在招聘人才时缺乏科学的标准，特别注重社会关系和家庭背景等因素。一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭借与企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益，也将优秀人才拒之门外。要想成为一个成功的企业，就必须杜绝上述不正确做法，创新人才引进的途径和方法。这些方法包括：
4.2.1.屡试不爽的“逆向推销”
不是所有的公司都能够为雇员提供优厚的待遇，也不是所有的公司都能够幸运地位于硅谷或中关村这样的人气集结之地。为了尽力吸引到出色的人才，逆向推销是一个不错的方法，即在招聘过程开始时，就明确公司要向求职者推销什么，然后将招聘重点放在那些有可能被公司的特点吸引的候选人身上。
4.2.2.抢占“眼球”的招引才广告
公司和负责招聘的人员都应该认识到招聘人才的工作本身就是一项市场宣传和推销活动。从这个角度上讲，公司在招聘网站或报纸等其他媒体上的招聘广告也应该生动而具有创造性。
4.2.3.老板出马网罗一流人才
老板亲自出马网罗一流人才。微软公司的大卫普力爵强调，高层主管如果不参与招聘流程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才，还有谁会在乎？
苹果计算机公司老板乔布斯说，由于苹果公司需要有创意的人才，他大约把 1/4 的时间用于招募人才。这些做法都是值得民营企业借鉴的。民营企业老板不妨放下身段，三顾茅庐，必然有意想不到的收获。
4.2.4.团队招聘引才
为了尽可能挖到“精兵强将”，招聘企业可谓绞尽脑汁。某招聘专版就曾刊登过一则让人耳目一新的招聘信息：“某生物科技公司因公司业务发展需要，诚聘两名区域经理，要求 25 岁以上，大专学历……带所属团队者优先录用。” 试着想一想，一个合作过的团队他们的工作能力会有多强。
4.2.5. 依靠优势项目吸引人才
依靠优势项目吸引人才。2007 年 4 月份和 5 月份，晋城市分别成功举办了“中国青年企业家山西行晋城项目推介会”和“晋城市第一届海外留学人才晋城创业项目洽谈会”
，共有国内 5 家大型企业与市有关企业达成了项目合作意向，有来自 9 个国家的 48 名留学人才洽谈对接了项目，共签约项目投资 100 亿元。随着项目引进的必然是人才的跟进。
4.3 改造家族式管理模式，完善机构设置
家族式管理总的来说弊多利少，它是中国民营企业走向兴盛的瓶颈，因为裙带关系会产生任人惟亲现象，优秀职业经理人难以进入决策管理层，而家族中不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致家族企业的所有权与经营权不分。
克服家族式的弊端的具体做法包括：具体分析现有的家族成员，将那些适应企业发展的留下来。不太适应企业发展的应当毫不犹豫的让他离开企业的管理岗位。也就是说用合理的方式把不合适的人如同不良资产一样剥离出去；建立完善现代企业制度，按照公司制要求形成科学的公司治理结构，有条件的对公司进行股份制改造，形成合理的权利分工和制衡机制；努力培养中层干部；引入管理型人才作为各个管理岗位人员的助理；对下属科学放权，通过他们的努力来使公司的业务进行增长。
4.4 加强对培训工作的管理，提高培训实效
培训是人力资源开发的重要途径，也是企业未来发展的源动力之一。民营企业特别是中小型民营企业应重视培训，为职工提供适用的培训，并注意将培训和职工个人的未来发展、绩效等结合起来。
要根据企业的具体情况选择培训方式。由于民营企业特别是中小型民营企业的特色，民营企业可采取下列培训方式：一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。这一方式的特点是针对性强，可有效解决企业和职工面临的问题，缺点是牵涉精力大，费用大。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班，这种方式的缺点是针对性差，但可以较为全面地接受相关领域的知识，提高受训者的素质，也可结交一些同行业的朋友，开拓视野。民营企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。
无论采用以上哪一种方式，都要注意培训的效果，建立培训和效果评估制度。对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估，同时总结受训者反馈的建议，不断改进培训的方式和内容，以提高培训的效果。要将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。评估的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，对于没有达到培训效果的员工，要指出其不足和今后努力的方向，必要时可给予一定的处分。
4.5 完善人力资源的激励机制
要改变以往的利用工资，待遇福利的单一的激励手段，要变发钱为本位以人为本、从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励，要建立多维的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。激励和约束能够调动员工的积极性和创造性、端正员工行为、增强企业内聚力。民营企业在对管理者和员工的激励上，可从物质和精神激励两个方面着手进行。这样才能激发员工的动机，提高工作积极性，达到提高企业的绩效、提高竞争力的目的。
4.6 建立合理的薪酬体系，实现科学管理
薪酬策略是企业根据员工对企业的贡献，技术，能力以及市场价值来报偿，奖励员工的一种人力资源管理的实践过程。薪酬策略是留住人才、激励员工的主要的和头等重要的手段。薪酬一定要以公平、公正、竞争、合法、合理为原则，严格按照标准进行，绝不可以违背原则。在实施具体的薪酬措施是要因地制宜，可以针对不同的层次，不同的人员实施不同的措施。包括：（1）权变薪酬。权变薪酬是以绩效、能力、技能和贡献为基础的薪酬。（2）自助式薪酬。自助式薪酬是指员工根据自己的需求（包括家庭状况，兴趣爱好）来选择自己的薪酬模式。企业提供若干套方案供员工选择，员工也可以根据自己的意愿同企业协商，企业在不突破预算的前提下，尽量满足员工要求。（3）宽带薪酬。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级和变动范围重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级和相应的较宽的薪酬变动范围。（4）股权。对于民营企业而言，优秀的管理人才和掌握核心的技术人才是企业生存的必需资源，因此是企业人力资源管理的重点，针对这一部分员工的薪酬策略是整个薪酬策略的重心。对这类人员的管理就是要承认其人力资本的地位，实现人力资本股权化的薪酬方式。（5）股票期权。股票期权是公司为了奖励激励员工，为员工提供了一种按固定价格购买公司股票的机会，这种机会会让员工获得利益。
把公司的利益和员工进行挂钩，员工就会为了自己的“钱途”而努力工作。
4.7 增强企业吸引力，降低员工流失率
4.7.1 建立制度化约束机制
所谓制度化约束机制，就是制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离职，违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
4.7.2 建立公平、公正、公开的绩效考评体系
民营企业应该建立合理的考核内容和考核指标体系。在绩效考评中，应根据不同岗位、不同工作内容、不同管理层次确定不同绩效评估指标，在设置考核指标时，把定量考核和定性考核有机结合起来，尽量选择能够量化的指标，不能量化的指标需要细化，以减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。我国民营企业现有的绩效考核指标体系过于笼统，根据企业的实际情况，建议把企业的所有工作人员进行科学分类，分别针对每类人员设定绩效考核指标。
4.7.3 企业内部管理规范化
要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括以下两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。
4.7.4 营造温馨的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。
企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感，让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。
4.7.5 构建学习型组织，为民营企业人力资源管理创造良好的组织环境
纵观当今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前 100 强的企业中有 40%、在美国排名前25 强的企业中 80%的企业参与了创建学习型组织的实践，并取得了显着的成绩，积累了宝贵的经验。江泽民同志在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中“形成全民学习，终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”是小康社会的重要体现之一，也是国家繁荣昌盛，民族兴旺发达的主要途径。一个学习型组织应该能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。当一个企业形成追求知识、钻研业务的良好风气，人力资源管理自然会受到事半功倍的效果。
结 语
综上所述，我国民营企业虽然有决策迅速、机制灵活、适应市场变化的能力较强等优势，但必须充分认识并解决企业内部人力资源管理中存在的问题，只有包括公司高层管理者在内的全体成员行动起来，认真制定人力资源战略，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境， 只有通过不断改善企业内部环境，才能逐步减弱我国民营企业在人力资源管理方面的劣势，能使我国的民营企业在人才竞争激烈的环境中吸引和获得企业所需人才，保证企业的持续发展。
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