摘 要：越来越多的民营企业随着创业时代的到来而得到了发展，中小民营企业的竞争更加激烈。员工是企业构成的基础，企业要发展壮大，必须依靠员工。员工满意度是员工对企业的一种评价，直接影响到员工的工作态度，进而影响企业的生产和产品的质量。因此员工满意度的作用越来越大。通过问卷调查，发现影响 A 企业员工满意度的因素主要集中在薪酬、环境、文化、培训及发展前景上。调查数据表明，企业只有先从满意度低的方面入手，从制度到精神文化方面逐步地改善，有针对地提高员工满意度，才能留住员工。员工满意度的提升，让员工对企业更加认同，让企业留住了优秀员工。以长远的目光来看，企业的些许改善，将会吸引更多的人才。
关键词：中小民营企业；员工；满意度；企业文化
Investigation and Research on Employee Satisfaction in Small and Medium Sized Private Enterprises:A Case Study of A Enterprise
Abstract：More and more private enterprises with the advent of the era ofentrepreneurship has been the development of small and medium private enterprises moreintense competition Employees are the basis of the composition of enterprises, enterprises togrow and develop, we must rely on employees． Employee satisfaction is an evaluation of thestaff of the enterprise, a direct impact on the work attitude of employees, thereby affecting theproduction and product quality． So the role of employee satisfaction is growing． Throughthe questionnaire survey, we find that the factors that affect the employee satisfaction of A aremainly focused on salary, environment, culture, training and development prospect． Surveydata show that companies only start with low satisfaction aspects, from the system to thespiritual and cultural aspects of the gradual improvement, targeted to improve employeesatisfaction in order to retain employees． Staff satisfaction, so that employees morerecognition of the enterprise, so that enterprises to retain the outstanding staff． To look at thelong-term perspective, a little improvement in business, will attract more talent．
Key Words：Small and medium private enterprises;Employees; Satisfaction; Corporate culture
目 录
引 言
一、员工满意度简述
（一）员工满意度的定义
（二）员工满意度的影响
二、A 企业员工满意度调查与分析
（一）A 企业简介
（二）调查问卷设计
（三）A 企业员工基本信息数据分析
（四）A 企业员工满意度数据分析
三、影响 A 企业员工满意度的因素
（一）薪酬待遇与管理制度
（二）工作环境与企业文化
（三）员工培训与发展前景
四、提升 A 企业员工满意度的建议
（一）完善薪酬制度和建立“以人文本”的管理制度
（二）改善工作环境和健全企业文化
（三）加强员工培训和促进员工发展
结 语
参考文献
引 言
社会经济的高速发展，给民营企业带来发展机遇的同时，也带来了更多新的挑战。民营企业一方面面临着严峻的外部市场的竞争，另一方面面临着企业内部自身的矛盾纠纷。因此，中小民营企业要在激烈的竞争中发展下去就必须审视企业自身的情况，找出问题症结所在，结合实际情况解决问题。员工对企业的满意度决定了他对工作的热情，对企业的态度，影响着企业发展。与既往员工满意度研究略有不同，本文主要以家族型中小企业为研究对象，以满意度为调查内容，在整理、分析各种数据的基础上，就如何改善同类企业的管理状况，提高员工的认同感，促进企业的发展，提出相关的建议。
一、员工满意度简述
（一）员工满意度的定义
“员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。”“员工满意度是员工在企业的真实感受与其期望值比较而产生的情感。”因此，员工满意度既是员工对企业的主观评价，又是员工实际体会与期待的比值，还是对自己工作的评价，更是企业能否满足员工需求的体现。
（二）员工满意度的影响
员工满意度，直接影响着员工对企业发展规划的认同、直接影响着员工的工作热情。
员工工作态度是积极还是消极?员工队伍是团结还是懒散?以及员工能否把自己当做企业的一分子、将企业的事情自觉地视为分内的事情，并且在此基础上真正形成“主人翁”精神?都与企业能否满足员工的期待和需求，也就是员工满意度的提高，密切相关。
员工满意度的提高，既有利于提高企业生产、管理的效率，也有利于加强员工对企业的归属感，更有利于全体员工劲往一处使、力往一处用，同心协力、风雨同舟地为企业的发展而努力、奋斗。
二、A 企业员工满意度调查与分析
（一）A 企业简介
A 企业是一家生产销售金属制品的民营企业，主要经营：美式装饰柜及机械配件等产品。作为制造型企业，该企业的大多数员工都是一线生产型员工。依据这样的特点，企业秉承着“踏实、拼搏、责任”的精神，注重管理制度的确立、生产技术的改进、企业文化的健全。无论管理者还是每一位员工都知道：只有高品质的产品、周到的服务，才是企业生存之道。
A 企业由家族内亲属出资合伙创立，是典型的民营企业。其管理经营人员由出资人担任，在中小民营企业中具有一定的代表性。
（二）调查问卷设计
以往的研究表明有三个因素影响着员工满意度：其一，企业管理制度；其二，企业文化环境；其三，自身发展前景。为真实、客观地了解 A 企业员工满意度情况，统计出员工对企业的评价和看法。问卷设计的基点可以这样概述：切合实际，有针对性，周到合理，有代表性。具体而言：在设计问卷时，充分听取了员工们的建议以保证问卷的合理性。问卷一律采取匿名的形式填写，这样既能保护员工的隐私权，又能保证问卷数据的真实性。
调查问卷由两个部分构成。第一部分为基本信息，问题包括“性别”、“年龄”、“学历”、“进入公司途径”、“职位类别”、“月工资”、“部门”、“有无亲属关系”等。第二部分针对 A 企业员工满意度不同方面展开调查，问题包括“薪酬待遇”、“管理制度”、“工作环境”以及“培训发展”等等；答案统一设定为五种情况：“很不满意”、“不满意”、“一般”，“满意”以及“很满意”。
问卷一共发放 117 份，回收问卷 105 份，其中 96 份问卷是有效问卷。本次调查问卷的有效回收率是 82.1%。
（三）A 企业员工基本信息数据分析
依据本次调查的 96 份有效问卷的第一部分可知：参与调查的 41%为女性员工，男性员工占总调查人数的 59%。如图 1 所示，A 企业 87%的员工是一线生产者，7%的员工担任部门主管，剩余 6%是担任经理及以上的领导者。绝大多数员工是在一线生产部门，少数员工在管理部门。由于分工和职位的不同，一线员工和管理者的满意度是不同的。
图 1 A 企业员工职位类别条形图
如图 2 所示，大多数男性员工所在的机械部门，工作强度极大。大多数女性所在的配饰部门，主要负责缝纫金属制品内部的棉质装饰，需要耐心细致。安保部门由男性员工承担。餐饮部门的男女比例相当。管理部门多数由男性担任。有些部门甚至没有女性的岗位。这在一定程度折射出家族型民营企业的管理思想，有待提高；同时也在不同层面反映出中小企业的管理方式，有待改善。
图 2 A 企业男女员工职位类别折线图
在年龄方面，如图 3 所示，大多数员工处于 20 岁至 30 岁、31 岁至 40 岁这两个年龄段。年轻员工对企业的期待值比一般员工的期待值要高。在劳动密集型的企业中，年轻员工更加不愿意安心于一个工作枯燥的岗位。跳槽使得年轻员工的流失率逐渐升高。
年轻员工期待在企业有一个好的学习培训机会，能真正学到一些技能。期待越高越容易失望，这也是 A 企业员工满意度低的一个原因。31 岁至 40 岁的员工，上有双方父母要赡养，下有子女需要抚养，生活压力大，因而对薪资也就特别在意。
图 3 A 企业员工年龄分布条形图
如图 4 所示，月薪 2000 至 3000 元的员工有 51 位，占总调查人数的 53%。3000 至4000 元的员工有 34 位，占总调查人数的 35%。工资水平过低，企业的薪资待遇得不到员工们的满意。企业所销售的产品都是由一线员工来完成，他们直接参与产品的生产制作，他们的为产品付出的劳动最多，却收入低。员工觉得自己所付出的没有得到应有的报酬他们便不愿意待在这个企业。
由“年龄”数据可以发现：“月光族”多为“20 岁至 30 岁”的年轻员工。收入的有限不能满足他们的高消费需要。而“31 岁至 40 岁”员工，因为处于一个独立家庭生活之中，他们的工资不仅需要满足自己的消费需求，还需要支撑家庭的日常开销；既要赡养老人、又要抚养妻女。这一群体的员工，既有工作方面的压力，更有生活方面的重任。
图 4 A 企业月薪区间分布条形图
企业的创新发展，最核心的竞争力在于人才，企业的竞争已经演化成人才的竞争。
图 5 显示出的 A 企业员工的学历情况，本科及以上学历仅为15%，而初中及以下学历却有 52%之多。这从一个侧面凸显了家族性中小企业所面临的人才困境。因为学历高的员工，相对而言更加具备掌握科学知识和先进生产技术的能力。
图 5 A 企业员工学历分布三维饼图
如何对待低学历员工？A 企业缺乏长远的眼光，只看重眼前的收益情况，不愿意在培养人才方面多花人力、财力。事实上是企业担心既损失付出的培训花费，又留不住培养出来的人才，落个人财两空。俗话说，“舍不得孩子套不着狼”，企业不提供培训和锻炼的机会，哪来的人才？没有合适的人才，哪来发展的动力？
如图 6 所示，A 企业员工中裙带关系较为严重。通过招聘启示进入企业的员工只占总人数的 43%，25%的员工是依靠家族关系进入企业，28%的员工是依据朋友的介绍进入公司。那些只是通过朋友介绍而没有通过招聘考核这一最为起码的筛选“关卡”的员工，不仅会因为“关系”而进来，又会因为“关系”而比没有“关系”的员工，更为特殊。
图 6 A 企业员工进入公司途径分布饼图
如前面介绍的那样，A 企业由家族亲属出资合伙创立，企业的决策者和管理者由家族内部人员担任。这样现象存在已久，而且具有一定的代表性。从原因上分析，一是因为中国传统文化中，“振兴家族”、“光耀门楣”等传统思想，导致企业主们都偏爱雇用家族中的人。二是因为家族企业的领导者为了保证自己绝对的领导权，能够在决策和管理方面有唯一的话语权，企业主或出资人并不会聘请经理人来分走自己的权力。这样的企业家对奖惩制度不会重视，自己更不会为制度约束。在决策方面，领导者有着绝对的决策权，其余员工没有参与决策的权力。企业的规章制度形同虚设，企业的领导可以一意孤行。
（四）A 企业员工满意度数据分析
通过对员工问卷数据的整理，以展示员工对该企业的满意度。要作说明的是：表格中的 14 个问题可以概括为 6 个方面的影响因素。这六个方面分别是：薪酬待遇、管理制度、工作环境、企业文化、员工培训与发展前景。将这六个方面的数据整理成百分比折线图，由图 7 展示。
表 1 A 企业员工各方面满意度调查分布表
图 7 A 企业员工满意度六大影响因素分布折线图
首先，由表 1 得知，薪资待遇在所有满意度问题中评价最低。员工对工资不满意，既有主观原因，对金钱的欲望总不会满足；也有客观上的原因，比如与其他岗位员工工资相比较，或与其他企业工资水平相比较。员工觉得自己的薪资待遇并不公平，所付出的劳动没有得到相应的报酬。薪资待遇既是员工满意度的现状，又是员工对企业满意度低的原因之一。不同职位类别的人对薪酬的满意度也不同。如 Error! Reference sourcenot found.所示，对薪资待遇满意度评价最低的是一线员工，而部门主管对薪资待遇的满意度为“一般”和“很满意”，经理及以上对薪资待遇满意度较高，都是“很满意”和“非常满意”这样极高的评价。
其次，由图 7 可看出，员工对企业管理的满意度不高。这是由于管理者缺乏科学的管理思想，忽视管理制度的落实，已经创建的管理制度不能正常实施，现有制度出现的问题没有及时的完善。领导的管理活动没有“以员工为本”，各项工作决策没有听取员工意见，让员工觉得管理制度只是为了约束普通员工而维护管理者的利益，因此对现有管理制度的满意度不高。
再次，在工作环境和企业文化的满意度调查中，员工对这两部分的满意度不高，选择多为“一般”。“一般”这个选项，一方面是员工们对企业的环境和文化氛围现状表示还可以，另一方面却也透露出：整个企业不注重环境和文化这类软实力的培养，领导者不注重，员工们自然觉得“一般”。
图 8 A 企业工作类别薪资满意度柱形图
最后，根据图 7 得知，47%的员工不满意企业的培训，由于大部分员工都是“低学历”，文化程度不高，又没有技术，在工作时难免会遇到难处。他们需要依靠企业的培训，来提高自己的技术。但是专门的培训部门，在大多数企业中是不存在的，通常是行政部门或人事部门来负责培训工作，这样的培训缺乏有效的针对性，并不能满足一些员工的个性化需求，并且培训方法过于传统套路化，没有创新性。因此员工对培训满意度不高。如图 7 中发展前景折线图所示，大部分员工对自己的发展前景感到一般，他们没有正确的职业规划及定期的培训及学习，员工觉得自己在公司里没有前途，没有什么晋升机会。员工对自己的工作前途并不看好。
三、影响 A 企业员工满意度的因素
（一）薪酬待遇与管理制度
薪酬是员工赖以生存发展的物质基础，是企业吸引和留住员工的主要因素。绝大多数员工工作是为了工资，因为有了工资才能保障基本的物质生活。员工对企业是否满意，很大程度上由薪酬决定。中小民营企业通常存在资金方面的困难，融资和资金流通难导致企业流通的资金有限，能够支付给员工的工资就少了。A 企业员工对薪酬待遇的不满意，一方面来自工资本身过低，不能满足生活需求，另一方面，通过与其他员工相比较，自己的工资较低，容易形成因为不公平的薪酬而产生的心理不平衡，进而产生抵抗的负面情绪。企业要依靠薪酬来直接激励员工的工作积极性，促使员工能动地提高产品的质量，从而使企业获得更高的经济效益。
薪酬待遇的满意和公平需要建立在合理的管理制度下，中小民营企业中的家族式管理、经营，使得科学管理制度甚为少见。管理者只注重个人领导权力的绝对性，以及权威形象的建立，在决策、生产、经营和管理活动中，企业老板个人有着绝对的权力，而绝大多数员工没有参与决策、管理的权力。员工既然没有参与企业管理的途径，对企业的经营管理缺少话语权，自然不会把自己和企业看做一体，对领导者的管理方式越来越厌烦，对企业的归属感也就无从谈起。长此以往，他们终将选择离开。
（二）工作环境与企业文化
工作时间安排、工作氛围、场所的安全性、环境的舒适度、设备的稳定性、员工之间的人际关系等都是属于工作环境。大多数的民营企业是生产型的企业，一线员工占绝大多数，员工都是在车间工作，工作时间紧凑，工作强度大，车间的机械设备运作会产生较大的噪声。环境的舒适度低，员工长时间工作后会产生烦躁心理，觉得工作后身心俱疲。人一旦烦躁后，判断事情的能力便会下降，消极地对待工作，产生负面能量，这种负面的情绪能量，会传染到其他员工身上，最终导致员工整体对企业工作环境的满意度低。
“企业文化是企业的产品、员工的行为和企业管理经过长期发展和融合形成的共同观念。”1企业文化不是领导者的一人思想，是企业员工的共同理念。企业是船，好的企业文化就是推动这艘船前进的帆。企业以盈利为目的，民营企业自然不例外。但是企业不能因为追求利益而忽视、甚至放弃“帆”的建设。
A 企业员工间的人际关系较和谐，对人际关系的满意度较高。这一点 A 企业做的比较好。企业也是一个小型社会，员工在企业中工作，必然要和其他员工产生交往，如果企业中明争暗斗，彼此都看不惯对方，那么员工的心理会受到损伤，对企业也就没有好感，满意度也会随之降低。
（三）员工培训与发展前景
“培训员工是企业的责任，它既是一种投资，又是对员工的重视。”2企业都希望能够招聘到人才，能够使用人才，但往往又不愿意花费时间和金钱去培养人才。家族型中小民营企业的管理者，一般缺乏科学的培训意识，既没有制度规范的培训制度，也没有设置专门的培训部门。所谓组织培训，形式主义为主，培训方法较为传统简单，员工并不能通过培训学到真正的实用技能。因此，员工对企业安排的培训并不满意。员工在工作中，不仅是要获得工资，而且需要获得更多经验和个人成就感。年轻员工更渴望在工作中能够学到技能，能够积累更多的经历。对于年龄较大的员工，他们经验足够，但缺乏事业方面的成就感。他们人到中年，正处于对成就感和价值实现的需求中。员工培训的忽视，导致企业不能为年轻人带来经验积累，不能给中年人带来成就感，员工对企业的不满情绪正因此产生。
员工在选择工作时，除了考虑薪酬、环境、培训，还有一个重要因素需要考虑：发展前景。选择离职、选择其他企业，是因为员工认为在现在这个企业里工作没有好的前景，没有发展前途。没有上升空间。长期停留基层，毫无晋升可能，员工对待工作就不可能拿出百分百的精力。中小民营企业由于其特殊的家族式管理模式，在家族观念的影响下，管理者在选拔员工时，通常是任人唯亲，而不是任人唯贤。这对其他员工而言是不公平的。这些员工在企业中看不到今后发展的可能性，在重复着单调、乏味的工作同时，心中必然产生厌烦心理，工作积极性也会随之消磨殆尽。
四、提升 A 企业员工满意度的建议
（一）完善薪酬制度和建立“以人文本”的管理制度
问卷调查数据表 1 显示，员工对薪酬待遇的满意度最低，这就说明企业现有的薪酬制度并没有起到应有的激励作用，甚至薪酬制度的实施不能保证公平公正。由图 8 可知，一线员工对薪酬的满意度最低，而一线员工又是企业员工中最主要的员工。一线员工是企业根基，正因为有了一线员工才有了企业的存在，正是一线员工的存在才有了产品的生产，一线员工是企业发展的第一动力。因此 A 企业要着重改善一线员工的薪酬待遇，合理提高一线员工的工资水平，利用薪酬直接的物质激励来激励员工的积极性。
薪酬并不是越高越好，民营企业要考虑自身的经济实力和行业标准，薪酬既要能在行业内有竞争能力，又要企业能够负担。薪酬制度的建立，可将薪酬结构化，分成基础工资和奖金，根据员工的表现和工作的贡献率来激励员工，按劳分配，多劳多得。对一线员工要建立特殊岗位津贴，让一线员工有更大的工作动力。薪酬制度实施要公平公正，企业鼓励员工参与薪酬制度的建立和监督，让员工自己当家做主，参与薪酬制度的决策和监督。
管理制度是员工行为规范的一个准绳，企业的生产经营活动必须依据制度。管理制度的创设是对人的管理，是对发挥员工的工作积极性、能动性和创造性的保障。然而，家族型中小企业通常是企业出资人一人说了算，管理制度只是约束员工。管理者与员工之间的关系难免紧张；员工对管理者的不满情绪时常存在。
企业在创设管理制度时应结合实际情况，融合我国的儒家文化，将“仁”字贯穿在企业管理中。既然是对人的管理，就要讲求“以人为本”，制度不是冷冰冰的，制度的建立并不是为了压制员工，制度要着重体现企业对员工的人文关怀。管理者制定管理制度时，要切实了解员工的需求；在管理制度实施过程中，用真实的关爱温暖员工、激发员工对企业的信任。企业管理者要懂得授权，要让员工参与管理制度的创设、让员工理解企业的经营目标。让员工成为企业管理的主人。企业管理者要懂得沟通，既要善于与一线员工沟通，也要为员工之间的平等沟通提供环境，更要让不同岗位的员工能够充分地表露自己的心声。以员工为本的管理制度，体现的是管理者的哲学，形成的是尊重、培养、理解的一种企业精神。
（二）改善工作环境和健全企业文化
良好的工作环境能使员工身心舒适、愉悦。高效率的劳动积极性，需要企业提供宽松的工作时间、健全的机械设备。当物质环境变得更加优美后，员工对和谐的人际关系就会萌发新的追求。因此，企业应在自由沟通、和睦相处、精诚合作等方面，引导和树立员工的集体意识、培养和发展员工的协助精神，使传统“和为贵”思想在新的历史时期，得到发扬光大。
企业之间的竞争已经不只是物质的竞争，更是文化的较量。首先，企业文化作为竞争实力的一个部分，已经不再是“老板文化”，它是一个企业及其内部员工在生产经营中形成的共同观念的反映。其次，在注重企业经济效益的同时，管理者对企业文化的健全也应该予以重视。因为“以人为本”的文化建设，不仅能够积极地激发员工的潜能、发扬员工的主人翁精神，而且也能够让不同岗位上的全体员工，在参与决策、管理的过程中，发挥他们的积极性和创造性。再次，管理者平时能以真诚的态度，理解并且尊重不同岗位的全体员工的话，在外部竞争日益激烈的环境中员工一定会团结一致地与企业共存亡。因为，员工的凝聚力来自于他们对企业的情感和认同。最后，企业可以开展形式丰富多彩的文化活动，为不同岗位的员工提供多样化的学习机会，满足员工自我成长的需要。文化发展平台的建立，既有利于激发员工的创造性和能动性，又能够体现企业文化的激励作用。
（三）加强员工培训和促进员工发展
对中小民营企业来说，低学历员工占很大比重，为员工提供在职培训是必不可少的。
员工培训会在一定程度上增加企业的成本，但是以长远的目光来看，员工的设备操作会更加熟练、安全事故会随之减少、工作效率会得到提高。也就是说，员工经过培训不仅提高了生产技术，而且也提高了对企业的好感度。这样也会给企业带来更多更长久的经济收益。企业应该如何切合实际地做好员工的培训工作？首先，可以考虑建立专门的培训部门，定期对该部门进行投资，以保证培训工作的正常进行。其次，培训不能流于形式，浮于表面，要落到实处。培训部门要对培训进行严格的考核，以确保员工在培训中能真正学到知识、提高生产技术。最后，培训要留意员工的工作需求，为不同岗位的员工提供个性化培训，培训的形式也要与时俱进，创新培训形式，变化培训方法，不能一成不变。
企业如能加强员工的在职培训、满足员工对新知识的需求、提高员工对培训的满意度，也就能给企业带来、并且留住更多技术能力突出的骨干员工。
在民营家族型企业中，管理职位都由家族成员把持、用人重心偏向亲戚。非家族成员难以得到重用，这就导致了大部分员工看不到良好的发展前景。员工对工作岗位的考虑不止是糊口度日，还有自己职业生涯的规划。企业应在科学管理思想的指导下，了解员工的个性化发展需求、帮助员工找到适合自己的发展方向。也就是说，企业通过管理模式的改善，加强员工培训，既为他们提供必要的职业指导、做好可行的发展规划；通过员工培训，挖掘他们更多的潜在能力，延长他们更长的职业生命。对于有才能、有规划的员工，企业要给他们提供适当的晋升机会，让员工看到可以预测职业的长度和高度，知晓自己的发展前景。这不仅有利于员工全面发展、突破自我，更有利于员工企业归属感的加强。总之，企业的文化氛围营造，不仅可以提高员工满意度，同时也有助于人才的储备、竞争力的增强。
结 语
A 企业的相关调查表明：员工满意度对我国中小民营企业发展的影响，已经显现。如何在产业升级换代的激烈竞争中生产、并且得到发展，企业的凝聚力也已成为至关重要的因素。因此，变革家族式管理模式、关心内部员工的实际需求、营造以人为本的企业文化、加强员工的归属感，已经成为中小民营企业主无法回避的现实性课题。这一课题的完成基点在于：从物质和精神的两个层面共同提升员工满意度，即物质上吸引员工，精神上留住员工。亦即以文化潜移默化地凝聚员工，使他们能以主人翁的精神为企业的目标实现而共同奋斗。员工满意度提高的具体措施，可以依据不同企业的实际情况而制定，但就共同特征而言，那就是体现人文关怀、避免流于形式。只有将员工满意度的提升工作落到实处，中小民营企业的全体员工才会以饱满的热情，与企业管理者一起努力为促进企业的发展和壮大而努力。
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